Поскольку в нашей стране встречается различная трактовка понятий "результативность" и "эффективность" деятельности системы здравоохранения, ниже приведены определения этих терминов, соответствующие международным представлениям.

Результативность (effectiveness) - способность достигать запланированных результатов. В здравоохранении это показатели здоровья населения, исходов лечения пациента, удовлетворенности пациента и др. Под медицинской результативностью чаще всего подразумевают конкретные результаты лечения пациента, под социальной - показатели общественного здоровья населения.

Эффективность (efficiency) - оценка результативности с учетом затраченных средств или ресурсов. Измеряется по соотношению полученных результатов, например, объемов произведенных услуг и произведенных вложений (ресурсов, средств). В здравоохранении это могут быть: стоимость лечения одного эпизода заболевания, число выписанных пациентов на 1 врача или медицинскую сестру и др.

Производительность (productivity) - показатель эффективности выпуска продукции (услуг) в расчете на единицу используемых ресурсов (факторов производства) за определенный период. Измеряется количеством единиц выпускаемой продукции на 1 рабочего (или средство производства) в единицу времени.

Система оценки результативности и эффективности здравоохранения включает методику оценки системы здравоохранения на всех

ее уровнях, в том числе критерии и показатели (индикаторы) этой оценки, а также описание формы и порядка предоставления отчетности. Данная система является составной частью процесса управления системой здравоохранения.

Критерий оценки - обобщенная (укрупненная) характеристика свойств продукта или услуги, например социальный эффект, экономический эффект, КМП, доступность медицинской помощи и др.

Показатель (индикатор) - числовая (измеримая) характеристика свойств продукта или услуги. Показатели могут характеризовать как процесс оказания медицинской помощи, так и его результаты.

Качество медицинской помощи (КМП) - степень соответствия медицинской помощи запланированным стандартам, требованиям и правилам, в том числе оправданным ожиданиям пациентов. Это один из критериев системы оценки результативности и эффективности системы здравоохранения в процессе оказания медицинской помощи (см. также главу 12).

16.2. Обоснование необходимости оценки результативности и эффективности системы здравоохранения

В последние десятилетия правительства многих стран с развитой рыночной экономикой уделяют пристальное внимание оценке результативности и эффективности деятельности своих систем здравоохранения, а также качеству медицинской помощи и безопасности пациента. Связано это с несколькими факторами.

1. Появилось множество дорогостоящих медицинских технологий, что привело к росту расходов на медицинскую помощь. Например, в странах ОЭСР расходы на здравоохранение составляют в среднем до 9% ВВП, в США - уже 16% ВВП. Дальнейшее увеличение расходов вызывает серьезное недовольство налогоплательщиков и работодателей, из отчислений которых формируются финансовые средства на оплату медицинской помощи населению. Это требует контроля за рациональностью расходования общественных средств и внедрения политики снижения издержек в здравоохранении.

2. Появились новые высокоэффективные лекарственные средства, которые, с одной стороны, обладают высоким терапевтическим эффектом, с другой - серьезными побочными действиями, что требует от врача высокого профессионализма и квалификации.

3. Увеличилась роль пациента в системе оказания медицинской помощи - из пассивного получателя медицинских услуг он становится активным и требовательным участником этого процесса.

Таким образом, государство в лице Министерства здравоохранения вынуждено не только гарантировать населению качество и безопасность медицинской помощи, но и следить за тем, чтобы общественные средства, выделяемые на ее финансирование, тратились эффективно. В связи с этим в ряде стран установлены обязательный и постоянный мониторинг деятельности системы здравоохранения и ежегодная публикация отчетов по оценке ее результативности и эффективности в соответствии с утвержденными показателями.

Международные исследования, направленные на разработку критериев оценки результативности и эффективности системы здравоохранения, активно проводятся с момента публикации в 1999 г. доклада Института медицины США "Человеку свойственно ошибаться" ("The err is human"). В этом докладе было показано, что в результате врачебных ошибок в США ежегодно погибает около 100 тыс. человек. Этот доклад привлек серьезное внимание как к КМП и безопасности пациентов, так и в целом к эффективности вложений ресурсов в здравоохранение.

В 2000 г. был опубликован доклад ВОЗ "Состояние здоровья в мире: повышение эффективности деятельности систем здравоохранения", в котором было определено, что ключевыми целями деятельности любой системы здравоохранения являются улучшение здоровья населения, достижение равенства в оплате и доступности медицинской помощи, а также повышение удовлетворенности населения медицинской помощью. В этом докладе также сравнивались системы здравоохранения разных стран по эффективности, т.е. по соотношению результатов (показателей здоровья населения) и вложений (финансовые средства).

В 2005 г. Фонд содружества (Commonwealth Fund) разработал 37 индикаторов и сравнил 18 стран по результативности и эффективности деятельности здравоохранения. В 2004-2006 гг. Комиссия ОЭСР по здравоохранению провела встречу министров здравоохранения 30 стран и выработала единую методологию оценки эффективности деятельности систем здравоохранения. Процесс совершенствования этой методологии продолжается постоянно.

Сегодня на регулярной основе публикуют отчеты по оценке эффективности своих систем здравоохранения Великобритания, США, Нидерланды. ОЭСР и ВОЗ публикуют отчеты со сравнительными данными между странами.

Однако практикующие медики с подозрением отнеслись к такой методике оценки их работы. Так, сопредседатель МПРЗ "Действие", акушер-гинеколог поликлиники № 180 Екатерина Чацкая отметила, что врачи не всегда могут уложиться в положенные нормативы.

В амбулаторных учреждениях, где введена система ЕМИАС (система электронной записи к врачу - Прим. Лайфа) , ставится заниженный интервал приёма каждого пациента. При этом на врачей оказывается давление, чтобы они этот интервал соблюдали. Поэтому этот показатель использовать в качестве оценки качества оказания медпомощи, на мой взгляд, не очень правильно. - говорит она. - Надо дать докторам самим решать, сколько нужно отводить времени на приём того или иного пациента.

В целом всевозможная статистика не всегда бывает достоверной, добавила Чацкая.

Говоря о мнении пациентов, специалист отметила, что с их стороны бывают как обоснованные, так и необоснованные жалобы.

Сам факт жалобы не всегда говорит о том, что в чём-то есть вина врача. Иногда пациенты жалуются на вещи, которые совсем не имеют отношения к оказанию медпомощи. Например, регистратор грубо отнёсся к пациенту, а пациент написал жалобу. Чаще всего в таких ситуациях наказывают врача, к которому пошёл пациент, - говорит Чацкая. - Бывают жалобы от пациента, что у врача холодные руки. Например, у меня, как у гинеколога, часто бывает, что в кабинете отключают горячую воду. И по-другому согреть руки во время приёма просто невозможно. СМИ всячески пропагандирует, что на врачей всегда нужно жаловаться, а пациенту только повод дай.

С введением такой системы врачи будут стремиться улучшать показатели своей работы в ущерб самой работе, считает Чацкая.

Например, сейчас введены стимулирующие выплаты. Изначально предполагалось, что чем лучше доктор работает, тем выше выплаты. По факту выплаты получают те доктора, которые укладываются в норматив, принимают больше пациентов за рабочее время и у них нет очереди. - рассказывает она. - А медики, которые внимательно относятся к пациентам, принимают их не по нормативу, а столько, сколько необходимо в конкретном случае. Конечно, у такого специалиста всегда очередь перед кабинетом. И никакую стимулирующую выплату платить ему будут.

Чацкую поддерживает и главный врач клиники "Твой доктор" Татьяна Романенко. По её мнению, к роме дополнительной нервотрёпки введение этой методики ни к чему не приведёт.

Во-первых, мнение пациентов всегда субъективно. А во-вторых, профессионализм врача должна оценивать соответствующая экспертная комиссия. А это дополнительные рабочие места, затраты и т.д., - говорит она. - У каждого специалиста есть соответствующий документ, подтверждающий его квалификацию. В принципе этого достаточно. В учреждении, в котором работает специалист, есть соответствующая лицензия на право осуществлять определённые виды деятельности. Лицензия выдаётся на основании профессионализма специалистов, которые работают в этом заведении.

Как считает Татьяна Романенко, про хорошего врача пациенты редко пишут отзывы. В основном слышно только недовольных.

Если такая система появится в маленьком городе, где небольшое количество врачей, то оценка работы специалиста будет строиться исключительно на субъективных мнениях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

P.P. Сагдеев, Ю.А. Афонин

В современных рыночных условиях, где высокий уровень конкурентоспособности предприятия является основополагающим фактором успеха в прогнозном периоде, руководству предприятия необходимо разрабатывать и применять инновационные средства и методы эффективного управления персоналом, определяющие ответственность каждого работника, ибо процветание компании зависит от потенциала сотрудников, их профессиональной грамотности и степени ответственности за “свое” дело.

Особенно важно применение грамотного управления персоналом в медицинских учреждениях, а если оно подкрепляется достойными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые достижения, поощряет их развитие, то данную систему управления персоналом можно смело назвать совершенной и обеспечивающей успех компании на долгосрочную перспективу.

При повышении мотивации персонала особенно важно пересмотреть систему оплаты труда, и методика оплаты труда должна изменяться в направлении интересов сотрудника, директора и собственника 1 . Для этого нужно привязать заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода (или количества товара), а к экономической эффективности труда, т.е. к полученной чистой прибыли или экономии.

Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно построить механизм расчета эффективности. Для этого необходимо разделить заработную плату на две части: 70% постоянная, или базовая, и 30% переменная. Переменная часть оплаты труда является стимулирующей и включает в себя доплаты за квалификационные категории (опыт, профессионализм, наставничество), за стаж работы, заслуги и результаты работы.

Чтобы использовать переменную часть оплаты труда как реальный стимул для сотрудников, возникает необходимость создания механизма расчета эффективности труда на основе ключевых показателей (Key Performance Indicators ключевой показатель эффективности, далее KPI) 2 .

Данные показатели применяют как механизм определения денежного вознаграждения сотрудника. Иногда такой механизм называют системой мотивации на базе KPI либо ключевым индикатором выполнения.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат 3 .

Основными характеристиками KPI являются:

¦ индивидуальная относимость. Каждое лицо несет ответственность за полученные результаты в процессе осуществления своих профессиональных компетенций;

¦ верная направленность. Все ключевые показатели эффективности должны быть строго ориентированы на бизнес-процессы, проекты развития;

¦ достижимость. Степень достижения цели должна быть не менее 80%;

¦ адаптируемость к изменяющейся среде. Значения KPI можно легко изменять в зависимости от изменений, происходящих в окружающей организацию среде;

¦ прогнозируемость. Данные показатели определяют желательные благоприятные результаты в будущем;

¦ конкретность. Данные показатели должны четко определять количественные, качественные и временные характеристики цели;

¦ общедоступность. Ключевые показатели эффективности должны быть доступными для понимания сотрудников компании всех уровней;

¦ гармоничность. Данные показатели должны быть взаимоувязаны;

¦ цепная реакция. Изменения КР1 вызывают другие положительный изменения в компании;

¦ мотивация персонала;

¦ ревалентность. Показатели необходимо периодически пересматривать;

¦ сопоставимость. Необходимо сравнивать одни и те же показатели в двух одинаковых ситуациях;

¦ обоснованность. Каждый показатель должен быть разумно обоснованным.

Таблица 1

Плановая матрица КРІ врача общей практики

Система мотивации сотрудника компании, основанная на применении ключевых показателей эффективности, стимулирует работника к достижению стратегических целей компании, способствует повышению чувства ответственности за общее дело. Данная система основана на выявлении тех потребностей сотрудников, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда и получению наилучших результатов.

Выделяют основные мотивационные факторы работника компании:

¦ приобретение;

¦ понимание;

¦ привязанность;

¦ защищенность.

Можно согласиться с А.К. Клочковым, который утверждает, что именно свойства являются привлекательным инструментом мотивации и стимулирования 4 .

Для того чтобы оценить эффективность применения метода мотивации персонала, основанного на ключевых показателях эффективности, применяют матрицу КР1.

Рассмотрим применение матрицы КР1 для участкового врача общей практики, ведущего прием в городской поликлинике за месяц, взяв за основу расчета критерии оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) согласно приказу 5 . Для этого составим исходную матрицу КР1 врача общей практики (табл. 1).

Данная матрица ключевых показателей эффективности предоставляется врачу общей практики как план работ на месяц. По истечении отчетного периода нужно оценить эффективность работы врача. Для этого важно оценить фактический результат его работы (табл. 2).

Таблица 2. Фактический уровень выполнения работы врачом общей практики за месяц

После предоставления врачом результатов выполненной работы производится расчет результативности деятельности сотрудника.

Индекс ключевых показателей эффективности рассчитывается по формуле

Таким образом, используя формулу, найдем индекс ключевых показателей эффективности работы врача общей практики (табл. 3).

Таблица 3. Результативность деятельности врача общей практики

Далее находим коэффициент результативности, который определяется как сумма умноженных индексов КР1 по каждой группе показателей на удельный вес каждой группы показателей. Таким образом, используя формулу расчета результативности деятельности врача общей практики, получаем коэффициент результативности, равный 123,58%.

Анализируя приведенную таблицу, можно сделать следующие выводы:

¦ перевыполнен норматив по таким показателям, как снижение уровня госпитализации прикрепленного населения, охват профилактическими прививками прикрепленного населения, снижение показателя смертности на дому, стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера;

норма не выполнена по показателю полноты охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения, и от целевого значения отклоняется на 33%. Видимо, данный врач, по мнению его начальника, недостаточно внимания уделял исполнению этого показателя и не совсем эффективно работал с пациентами, имеющими право на получение социальных услуг и слишком акцентировал внимание на снижении уровня госпитализации прикрепленного населения.

Например, если у врача общей практики ежемесячная премия за 100%-ное выполнение плана составляет 5000 руб., то на основе коэффициента результативности главный врач или заведующий отделением должен выписать данному врачу премию в размере 5000 руб. + 23,58%. Конечная сумма премиальной выплаты будет равняться 6179 руб.

Следует отметить, что принципиальным моментом в применении системы КР1 в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики как инструмента, облегчающего процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией и ее ограничений. Поэтому важно не только внедрять систему КР1, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач 6 .

Аналогом мотивации медицинского персонала на основе ключевых показателей эффективности является мотивация персонала на основе коэффициента трудового участия (КТУ) это степень участия работников в общих результатах работы всего медицинского учреждения 7 .

Коэффициент трудового участия рассчитывается так же, как и коэффициент результативности на основе КР1, но с поправкой на коэффициенты повышающего и понижающего размера коэффициента трудового участия работника.

Факторы, повышающие коэффициент трудового участия врача, могут быть следующими:

¦ для коэффициента квалификации:

¦ для коэффициента уровня образования:

Наличие ординатуры;

Наличие дополнительного образования;

¦ для коэффициента ученой степени и почетного звания:

Заслуженный работник здравоохранения РФ;

Кандидат медицинских наук;

Заслуженный, народный врач;

Доктор медицинских наук;

¦ для коэффициента управления:

Полнота и своевременность диспансерного наблюдения;

Вакцинация, иммунизация населения;

Полнота клинического обследования при подготовке к госпитализации;

Владение методами чтения ЭКГ;

Охват флюорографическим обследованием населения;

Удаленность участка.

Понижающими коэффициентами являются:

¦ жалобы, заявления пациентов;

¦ расхождения клинико-поликлинических диагнозов;

¦ запущенные случаи тяжелого заболевания;

¦ случаи смерти больных, не наблюдавшихся врачом.

Коэффициент трудового участия является более развернутым и подробным методом расчета премиальных выплат врача, чем использование метода на основе KPI. Однако KPI, в отличие от КТУ, позволяет врачу в полной мере объективно оценить свою работу, а также спрогнозировать результаты своей деятельности, выстраивая таким образом эффективную систему оказания медицинских амбулаторных услуг.

ключевой врач премиальный мотивация

Примечания

1 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Социология менеджмента: учеб. для вузов. М., 2011.

3 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Современные механизмы управления социальными изменениями: учеб. пособие для вузов. М., 2012.

4 Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. М., 2010.

5 Об утверждении критериев оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) : приказ М-ва здравоохранения и социального развития РФ от 11 мая 2007 г. ? 325.

6 Добреньков В.И., Жабин АП, Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учеб. пособие. М., 2009.

7 Афонин Ю.А., Сагдеев P.P. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2012. С 7 (93). С. 10-14.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Система показателей экономической эффективности в здравоохранении. Оценка показателей деятельности МУЗ "Центральная районная больница" Усть-Лабинского района. Повышение интенсивности работы врачебного персонала и использования медицинского оборудования.

курсовая работа , добавлен 16.07.2011


Психологические знания в работе медицинских сестёр и младшего персонала. Психологический уход за больными в офтальмохирургическом отделении. Принципы работы среднего медицинского персонала. Создание оптимальной атмосферы пребывания пациента в отделениях.

презентация , добавлен 23.07.2014


Средства, используемые для гигиены рук медицинского персонала: дезинфектанты, антисептики, стерилянты, химиотерапевтические средства, антибиотики, очищающие средства и консерванты. Возможные негативные последствия обработки рук и их профилактика.

курсовая работа , добавлен 31.03.2013


Состав медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений. Уровень заболеваемости острыми и хроническими инфекциями медицинских работников. Риск инфицирования медицинского персонала. Стандартная иммунизация медработников против инфекции ВГВ.

презентация , добавлен 25.05.2014


Система инфекционного контроля и инфекционной безопасности пациентов и медицинского персонала. Качественные и количественные показатели работы за год, повышение квалификации. Методы, средства гигиенического воспитания в охране здоровья населения.

контрольная работа , добавлен 03.06.2011


Общие требования к условиям труда медицинского персонала. Требования к зданиям и сооружениям; к внутренней отделке помещения; к водоснабжению и канализации; к отоплению, вентиляции, микроклимату и воздушной среде помещений; к освещению и инвентарю.

реферат , добавлен 28.09.2011


Примерная организационная структура женской консультации, штатные нормативы медицинского персонала. Основные разделы работы участкового акушера-гинеколога. Основная медицинская учётная документация женской консультации, расчет статистических показателей.

курсовая работа , добавлен 05.02.2016


Индивидуально-психологические особенности проявления эмоций. Функции эмоций, реактивная, личностная тревожность. Исследование уровня личностной и реактивной тревожности доноров. Исследование присутствия профессионального выгорания медицинского персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2009


Роль среднего медицинского персонала в организации медицинского страхования. Профессиональные предпочтения представителей сестринского дела в организации медицинского страхования. Медицинское страхование в Ульяновской области: состояние и перспективы.

дипломная работа , добавлен 30.10.2008


Роль среднего медицинского персонала в проведении психотерапии, тактика медицинского работника в психиатрической клинике. Психологические аспекты психиатрического стационара, снятие эмоционального напряжения в связи с болезнью и мобилизация ресурсов.

Во многих фармацевтических компаниях в настоящее время медицинский отдел играет более заметную роль, чем это было 3-5 лет назад. В этой связи возникает насущная потребность в разработке надежных методов управления эффективностью этого подразделения.

Роль и отдельные функции медицинского отдела должны быть точно определены и понятны всем заинтересованным сторонам. Определение зон ответственности и способов оценки результатов работы с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ) позволит сотрудникам этого отдела развиваться, а отделу в целом – оставаться полезной и заметной частью компании. Кроме того, система метрик эффективности и наличие их плановых значений – это способ обеспечивать контроль над выполнением проектов подразделения.

Разработка адекватных КПЭ возможна при условии приоретизации целей, а также факторов успешного их достижения. КПЭ должны быть основаны не только на оценке текущей деятельности медицинского отдела, но в большей мере на оценке результатов этой деятельности.

КПЭ и медицинский отдел

В большинстве компаний медицинский отдел рассматривается как функциональная структура, основная задача которой – экспертная поддержка коммерческой деятельности компании. Традиционно медицинский отдел отвечал за подготовку публикаций, обучение сотрудников отделов продаж и ответы на медицинские запросы. Сейчас зона ответственности медицинского отдела уже не ограничена этими задачами, т.к. это подразделение начинает играть все большую роль работе фармацевтических компаний.

Несмотря на изменение роли медицинского отдела, увеличение численности персонала и формирование отдельного бюджета, управлению эффективностью работы не всегда уделяется достаточно внимания. Нередко встречаются компании, в которых использование неадекватных КПЭ не приносит ожидаемого результата, вследствие чего утверждается мнение, что деятельность этого отдела является «особенной» и что для ее оценки не следует использовать привычные КПЭ. Вместе с тем, с нашей точки зрения, хотя деятельность медицинского отдела в некоторых аспектах и отличается от деятельности других отелов компании, это отличие далеко не столь существенно, как принято считать.

Если ключевые ожидаемые результаты деятельности медицинского отдела будут точно определены, это позволит разработать адекватные метрики эффективности и управлять эффективностью отдела. Продуманная система КПЭ может обеспечить необходимую платформу для непрерывного развития и увеличения потенциала отдела и поможет определить его истинное место в структуре компании.

Изменение подхода

Существует целый ряд факторов, из-за которых идея разработки КПЭ, способствующих принятию правильных решений и определению стратегии развития медицинского отдела, в значительной степени дискредитирована. Основная причина состоит в излишней увлеченности очевидными количественными показателями с заманчивой легкостью их определения, сосредоточение на формальном выполнении работы без полноценного учета ее конечных результатов, недооценка связи результатов отдела с результатами компании.

Помимо этого, отсутствие точного определения зон ответственности и критериев результативности, как правило, ведет к непониманию фармацевтической компанией того, чего именно она ожидает от медицинского отдела в будущем. Если отдел претендует на более широкую роль, нежели просто служба поддержки, то его деятельность также подлежит анализу и количественной оценке, как и деятельность основной организации.

Внедрение системы управления эффективностью возможно только при условии, что сотрудники медицинского отдела будут непосредственно участвовать в разработке КПЭ и впоследствии обеспечивать их применение. К КПЭ следует относиться не как инструментам учета и контроля, а как к инструментам повышения эффективности работы и управления.

Определение зоны ответственности медицинского отдела

Разработке системы адекватных КПЭ должно предшествовать определение миссии, зоны ответственности, стратегических задач и приоритетов медицинского отдела. Одной из существенных проблем подобного определения является то, что деятельность медицинского отдела не носит интуитивно понятный характер и на первый взгляд не является неотъемлемой частью производственного процесса, как, например, продажи или маркетинг.
Несмотря на ключевую роль отдела в осуществлении различных функций, далеко не всегда и не всем понятно, каким образом эта роль осуществляется. Поэтому оптимально формулировать определение деятельности медицинского отдела в терминах существующих бизнес-процессов: участие в разработке маркетинговой стратегии, развитие национальных ключевых лидеров мнения, организация экспертных советов в соответствии с медицинской стратегией, ответственность за содержание образовательных мероприятий и т.п. В сочетании с адекватными КПЭ такое определение зоны ответственности обеспечит более достоверное и реалистичное представление о работе отдела без преуменьшения значения его деятельности.

Определение ключевых факторов достижения целей

Любая дискуссия на тему, какие КПЭ использовать и как проводить их измерение, бесполезна до обсуждения стратегических целей компании и связи их с конкретными задачами подразделения. Поэтому первым шагом в определении ключевых вопросов работы медицинского отдела должна стать трансформация стратегических целей компании в конкретные цели подразделения. Затем следует определить критические факторы достижения этих целей (ключевые факторы успеха). Их не должно быть много.

У организации или подразделения обычно выявляется 5-8 критических факторов успеха, которые можно выявить, задавая себе и команде определенные вопросы, ориентируясь на будущее. Например: «Что нам требуется сделать для успешного развития национальных лидеров мнения?» или «Что нам требуется сделать, чтобы работа медицинского отдела была интегрирована в общую деятельность компании?».

Традиционно корпоративные метрики эффективности касаются таких аспектов работы организации, как финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, развитие и обучение сотрудников, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников, окружающая среда и сообщество. Не каждый из этих аспектов имеет отношение к разработке КПЭ медицинского отдела, например, финансовые результаты следует заменить метриками достижения результата медицинского отдела (например, динамикой восприятия клиентами фармацевтического продукта или «партнерства выбора»). Кроме того, особое внимание следует уделить удовлетворенности клиентов, динамике восприятия клиентами фармацевтического продукта или организации, развитию и обучению сотрудников, удовлетворенности сотрудников и удобстве внутренних бизнес-процессов.

Очевидно, что оценка эффективности медицинского отдела не должна ограничиваться только количественными метриками, но включать и качественные. Предпочтение, однако, следует отдавать количественным, т.к. их легче оценивать и сравнивать. Качественные показатели (обратная связь, отзывы, предложения) могут быть получены, например, при проведении опросов или фокус-групп внутренних и внешних клиентов.

Разработка КПЭ

С помощью привычных количественных метрик бывает несложно определить, насколько хорошо люди планируют и осуществляют свою деятельность, однако значительно труднее оценить последующее влияние этой деятельности. Вместе с тем в долгосрочной перспективе именно этот вклад медицинского отдела может иметь основное значение для компании. Речь идет о таких показателях, как, например, динамика восприятия внешними клиентами фармацевтического продукта.

Способы измерения последующего влияния медицинского отдела, скорее всего, будут включать в себя как количественные, так и качественные элементы, поэтому, как правило, для оценки последующего влияния деятельности одного КПЭ бывает недостаточно. Таким образом, следует быть готовым к тому, что для адекватной оценки последующего влияния деятельности медицинского отдела потребуется разработка и применение нескольких КПЭ. Шаблон по разработке КПЭ для медицинского отдела, а также плановых значений КПЭ приведен в таблице 1. Рассмотрим его подробнее.

Прежде всего, следует определить, к какой из стратегических целей отдела будет относиться разрабатываемый показатель. Далее необходимо понять, на какой ключевой вопрос об эффективности отдела помогает ответить разрабатываемый показатель. Это станет обоснованием для введения этого показателя эффективности в систему. Затем нужно установить, кому требуется информация, которую сообщает данный показатель эффективности. Для различных уровней управления в компании требуются различные показатели эффективности. Очень важно, как будет использоваться информация, каким образом полученные данные будут применяться в дальнейшем и с какой целью. Это окажет влияние на то, каким должен быть этот показатель. При этом необходимо присвоить показателю эффективности название, четко и ясно объясняющее, для чего он разработан. Далее нужно указать лицо или группу лиц, ответственных за достижение этого показателя.

Обычно это те же лица, что отвечают за достижение стратегической цели. Существенное значение имеет метод сбора данных, например, опрос, интервью, отчеты и т.п., а также источники данных — откуда они поступают, насколько удобно их собирать именно из этих источников, и оценка объективности собираемых данных.

Каким образом будет осуществляться расчет показателя, зависит от выбранного метода оценки. Прежде всего, нужно ответить на вопросы: возможно ли разработать формулу расчета и какую шкалу оптимально использовать? Наиболее популярно использование классической шкалы Ликерта и многих ее модификаций:

1 = Совершенно не согласен
2 = Не согласен
3 = Не знаю
4 = Согласен
5 = Полностью согласен.

Следует определиться со сроками: в течение какого периода времени и с какой частотой следует осуществлять сбор данных. Одним из наиболее существенных недостатков оценки эффективности в организациях является слишком редкая частота оценки – 1 раз в год или 1,5 года. Оптимально оценивать репрезентативную выборку сотрудников (например, 10%) с частотой 1 раз в месяц. Это позволит организации быстрее реагировать на динамику результатов (или ее отсутствие).

На следующем этапе необходимо определиться в плановых значениях показателей эффективности. Для анализа динамики КПЭ в диапазоне его значений требуется распределить контрольные точки, что даст возможность интерпретировать изменения КПЭ общепринятыми терминами. Например, показатель удовлетворенности внешних клиентов упал с 85 до 80%. Что это значит для отдела? Разработка планового значения (или диапазона значений) поможет ответить на эти вопросы. Определяя плановые значения, следует учитывать, что они должны быть специфичны, связаны с конкретными сроками, реалистичны и основаны на достаточном количестве информации. Плановые значения могут быть выражены в абсолютных единицах (например, увеличение на 5 баллов) или в долях единицы (например, увеличение на 5%), связаны с контрольными точками (например, стать одним из трех лучших медицинских отделов в индустрии).

Приведем примеры удачных и неудачных плановых значений КПЭ медицинского отдела.
Неудачные плановые значения КПЭ:

— «Наша цель – стать лучшим медицинским отделом».
— «Мы работаем над улучшением культуры в медицинском отделе».
— «Наша цель – работать над расширением штата специалистов по медицинской информации».
— «Наша цель – образовывать и развивать региональных лидеров мнения в 2013 г.».

Удачные плановые значения КПЭ:

— «В следующем году доля лидеров мнения, предпочитающих препарат Х в качестве препарата выбора, будет выше по сравнению с этим годом на 10%».
— «Мы сократим период время ожидания ответа на медицинские вопросы с 10 дней до 5 к концу 2013 г.
— «Мы войдем в первую тройку компаний по количеству образовательных проектов в фармацевтической индустрии к концу 2013 г.».
— «Мы повысим количество национальных экспертных советов на 10% к концу 2013 г.».

Таким образом…

В настоящее время существует потребность в совершенствовании системы управления эффективностью медицинских отделов многих фармацевтических компаний. Они должны нести такую же ответственность за общие результаты деятельности организации, как и другие подразделения. В то же время во многих случаях сначала необходимо точно определить области их ответственности и способы оценки конечных результатов. Это позволит адекватно оценить деятельность медицинского отдела и поможет реализовать его возможности в полном объеме.
Результаты медицинского отдела не менее важны и для руководителей компании. Взяв на себя инициативу по формулированию целей и стратегии отдела, а также разработав систему адекватных КПЭ, медицинский отдел сможет более точно оценить свой вклад в работу организации и информировать об этом руководителей, что в свою очередь будет способствовать оптимизации принятия решений об инвестициях в развитие компании.

Таблица в прикреплённом файле

Литература

1. Performance management in Medical Affairs, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Communicating the Value of Medical Affairs
3. Bernard Marr, API White Paper “How to design Key Performance Indicators”, www.ap-institute.com
4. Роберт С.Катан, Дэвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Олег Данилин. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. — Управление Компанией, 2003, №2 (21)

• Как повысить мотивацию медицинского персонала
• Зачем применять тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений
• Как использовать тщеславие сотрудников, чтобы поднять качество предоставляемых услуг
• Какие три показателя KPI способны существенно повысить качество работы врачей

Способ 1. Создайте в коллективе ощущение мира и достатка

Одна медицинская клиника в качестве дополнительной мотивации выделяет медицинскому персоналу дотации на бензин, сотовую связь, лечение и косметические процедуры. Регулярно предлагает помощь в выплате потребительских кредитов или учебу за счет компании в России и за рубежом. Сотрудники клиники получают за хорошую работу подарки (часы и ювелирные украшения), а по итогам года лучший работник премируется поездкой за границу. Другие сотрудники клиники (в основном средний медицинский персонал) получают подарки и цветы в день рождения, билеты в театр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

В компании организуются корпоративные торжества, поездки за грибами, походы в боулинг-клуб или совместный ужин в ресторане. Цель руководства – объединить всех в семью, которая живет в мире и достатке. Важно организовать сотрудникам быт, чтобы им было комфортно работать: клиника оплачивает рабочую одежду и обувь, в ординаторской стоит итальянская кофе-машина, можно выпить и чаю; напитки и сладости – тоже за счет клиники. Конечно, только этого недостаточно, чтобы медсестры работали добросовестно. Поэтому у них хорошая зарплата, а после четырех лет работы компания увеличивает им оклад на 10%.

Способ 2. Делайте акцент на тщеславии некоторых сотрудников

Владелец и руководитель сети ветеринарных клиник и зоомагазинов сотрудникам назвать новую клинику (зоомагазин) именем того, кто предложит самую яркую и интересную идею, а также отдавать ему 3% прибыли этой новой компании. И хотя большая часть персонала отнеслась к предложению руководителя довольно прохладно, двоих сотрудников оно вдохновило. Один из них отправляет коллеге по 15 идей ежедневно, даже находясь в отпуске. Чтобы общение не отнимало слишком много времени, было решено присылать список идей по утрам – если директора в нем что-то заинтересует, он перезвонит и расспросит подробнее. Порой такая активность утомляет владельца компании, однако он не может не признать, что благодаря нововведениям компания развивается динамично.

Способ 3. Используйте денежный тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений

Есть хороший способ оценить профессионализм управляющих медицинскими учреждениями.

В одной компании руководитель сохраняет графики показателей прибыли за прошлый год. И если в любом месяце текущего года в подразделении (которое существует больше трех лет) прибыль превысит показатели за тот же месяц предыдущего и управляющий сообщит об этом директору, то он получит премию. Важен сам факт, обратит управляющий внимание на показатели подразделения или нет, позвонит ли похвастаться, что превысил прошлогоднюю выручку. Если не обратит – значит, плана у него никакого нет, он не сверяет сегодняшние показатели с теми, что были раньше, и цели не имеет. Казалось бы, удивительно: если в компании такой порядок, можно ли пропустить возможность, которая касается тебя лично и дает право получить премию? Но это происходит. Возможно, дело в лени, невнимательности и безразличии руководителей на местах. За такое стоит, наоборот, наказывать: причитающуюся лично управляющему премию можно отдать на развитие конкурирующего подразделения.

Способ 4. Станьте личным примером для сотрудников при введении и соблюдении стандартов сервиса

Чтобы правила сервиса стали для персонала естественной моделью поведения, их нужно непрерывно продвигать.

В первую очередь стандарты для медперсонала должны быть формулированы подробно и недвусмысленно, например: «Обратившись к пациенту по имени и отчеству, администратор предлагает надеть бахилы, указывая на их местоположение: «Пожалуйста, надевайте бахилы». Или: «Администратор показывает гардероб, предлагает оставить верхнюю одежду (но не «раздеваться») и присесть на диван: «Я к Вам подойду, и будем оформлять карточку».

Однако не следует надеяться, что достаточно вручить сотруднику папку с инструкциями и он, самостоятельно все изучив, будет соблюдать их без ваших напоминаний. Поэтому регулярно напоминайте о стандартах на собраниях. Показывайте личный пример. Он важен потому, что стандарты не могут описать все возможные ситуации – иногда сотрудники вынуждены руководствоваться здравым смыслом. Для исправления ошибок наглядно демонстрируйте, как нелепо такая ситуация выглядит со стороны.

Сделайте так, чтобы выполнение стандартов сервиса влияло на бонусную часть вознаграждения. Если, например, показатель «уровень качества работы» достигает 100%, то премия выплачивается в полном объеме. Если какой-то из стандартов нарушен (пациент ушел в бахилах или не получил положенный ему подарок), то этот показатель снижается до 95% и соответственно снижается выплата. Даже если это небольшой вычет, сотрудникам все равно неприятно лишаться части дохода. И наоборот, если клиент написал хороший отзыв, то показатель вырастет до 105% у всех, кто в этот день с ним работал.

Способ 5. Определите правильные и понятные критерии оценки работы персонала

Измените систему оплаты труда. Расчет ведите исходя из показателя производительности труда (KPI). Так, у врачей производительность труда измеряется тремя показателями.

KPI 1 – качество медицинской помощи. Оценка качества проводите ежеквартально.

KPI 3 – загрузка врача. Показатель фиксирует, сколько у него открыто времени в расписании на прием и сколько пациентов он в итоге принял. Замеряется в медицинской программе (например «Медиалог»), куда заносится фамилия врача и все данные.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу