• Как повысить мотивацию медицинского персонала
• Зачем применять тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений
• Как использовать тщеславие сотрудников, чтобы поднять качество предоставляемых услуг
• Какие три показателя KPI способны существенно повысить качество работы врачей

Способ 1. Создайте в коллективе ощущение мира и достатка

Одна медицинская клиника в качестве дополнительной мотивации выделяет медицинскому персоналу дотации на бензин, сотовую связь, лечение и косметические процедуры. Регулярно предлагает помощь в выплате потребительских кредитов или учебу за счет компании в России и за рубежом. Сотрудники клиники получают за хорошую работу подарки (часы и ювелирные украшения), а по итогам года лучший работник премируется поездкой за границу. Другие сотрудники клиники (в основном средний медицинский персонал) получают подарки и цветы в день рождения, билеты в театр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

В компании организуются корпоративные торжества, поездки за грибами, походы в боулинг-клуб или совместный ужин в ресторане. Цель руководства – объединить всех в семью, которая живет в мире и достатке. Важно организовать сотрудникам быт, чтобы им было комфортно работать: клиника оплачивает рабочую одежду и обувь, в ординаторской стоит итальянская кофе-машина, можно выпить и чаю; напитки и сладости – тоже за счет клиники. Конечно, только этого недостаточно, чтобы медсестры работали добросовестно. Поэтому у них хорошая зарплата, а после четырех лет работы компания увеличивает им оклад на 10%.

Способ 2. Делайте акцент на тщеславии некоторых сотрудников

Владелец и руководитель сети ветеринарных клиник и зоомагазинов сотрудникам назвать новую клинику (зоомагазин) именем того, кто предложит самую яркую и интересную идею, а также отдавать ему 3% прибыли этой новой компании. И хотя большая часть персонала отнеслась к предложению руководителя довольно прохладно, двоих сотрудников оно вдохновило. Один из них отправляет коллеге по 15 идей ежедневно, даже находясь в отпуске. Чтобы общение не отнимало слишком много времени, было решено присылать список идей по утрам – если директора в нем что-то заинтересует, он перезвонит и расспросит подробнее. Порой такая активность утомляет владельца компании, однако он не может не признать, что благодаря нововведениям компания развивается динамично.

Способ 3. Используйте денежный тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений

Есть хороший способ оценить профессионализм управляющих медицинскими учреждениями.

В одной компании руководитель сохраняет графики показателей прибыли за прошлый год. И если в любом месяце текущего года в подразделении (которое существует больше трех лет) прибыль превысит показатели за тот же месяц предыдущего и управляющий сообщит об этом директору, то он получит премию. Важен сам факт, обратит управляющий внимание на показатели подразделения или нет, позвонит ли похвастаться, что превысил прошлогоднюю выручку. Если не обратит – значит, плана у него никакого нет, он не сверяет сегодняшние показатели с теми, что были раньше, и цели не имеет. Казалось бы, удивительно: если в компании такой порядок, можно ли пропустить возможность, которая касается тебя лично и дает право получить премию? Но это происходит. Возможно, дело в лени, невнимательности и безразличии руководителей на местах. За такое стоит, наоборот, наказывать: причитающуюся лично управляющему премию можно отдать на развитие конкурирующего подразделения.

Способ 4. Станьте личным примером для сотрудников при введении и соблюдении стандартов сервиса

Чтобы правила сервиса стали для персонала естественной моделью поведения, их нужно непрерывно продвигать.

В первую очередь стандарты для медперсонала должны быть формулированы подробно и недвусмысленно, например: «Обратившись к пациенту по имени и отчеству, администратор предлагает надеть бахилы, указывая на их местоположение: «Пожалуйста, надевайте бахилы». Или: «Администратор показывает гардероб, предлагает оставить верхнюю одежду (но не «раздеваться») и присесть на диван: «Я к Вам подойду, и будем оформлять карточку».

Однако не следует надеяться, что достаточно вручить сотруднику папку с инструкциями и он, самостоятельно все изучив, будет соблюдать их без ваших напоминаний. Поэтому регулярно напоминайте о стандартах на собраниях. Показывайте личный пример. Он важен потому, что стандарты не могут описать все возможные ситуации – иногда сотрудники вынуждены руководствоваться здравым смыслом. Для исправления ошибок наглядно демонстрируйте, как нелепо такая ситуация выглядит со стороны.

Сделайте так, чтобы выполнение стандартов сервиса влияло на бонусную часть вознаграждения. Если, например, показатель «уровень качества работы» достигает 100%, то премия выплачивается в полном объеме. Если какой-то из стандартов нарушен (пациент ушел в бахилах или не получил положенный ему подарок), то этот показатель снижается до 95% и соответственно снижается выплата. Даже если это небольшой вычет, сотрудникам все равно неприятно лишаться части дохода. И наоборот, если клиент написал хороший отзыв, то показатель вырастет до 105% у всех, кто в этот день с ним работал.

Способ 5. Определите правильные и понятные критерии оценки работы персонала

Измените систему оплаты труда. Расчет ведите исходя из показателя производительности труда (KPI). Так, у врачей производительность труда измеряется тремя показателями.

KPI 1 – качество медицинской помощи. Оценка качества проводите ежеквартально.

KPI 3 – загрузка врача. Показатель фиксирует, сколько у него открыто времени в расписании на прием и сколько пациентов он в итоге принял. Замеряется в медицинской программе (например «Медиалог»), куда заносится фамилия врача и все данные.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Однако практикующие медики с подозрением отнеслись к такой методике оценки их работы. Так, сопредседатель МПРЗ "Действие", акушер-гинеколог поликлиники № 180 Екатерина Чацкая отметила, что врачи не всегда могут уложиться в положенные нормативы.

В амбулаторных учреждениях, где введена система ЕМИАС (система электронной записи к врачу - Прим. Лайфа) , ставится заниженный интервал приёма каждого пациента. При этом на врачей оказывается давление, чтобы они этот интервал соблюдали. Поэтому этот показатель использовать в качестве оценки качества оказания медпомощи, на мой взгляд, не очень правильно. - говорит она. - Надо дать докторам самим решать, сколько нужно отводить времени на приём того или иного пациента.

В целом всевозможная статистика не всегда бывает достоверной, добавила Чацкая.

Говоря о мнении пациентов, специалист отметила, что с их стороны бывают как обоснованные, так и необоснованные жалобы.

Сам факт жалобы не всегда говорит о том, что в чём-то есть вина врача. Иногда пациенты жалуются на вещи, которые совсем не имеют отношения к оказанию медпомощи. Например, регистратор грубо отнёсся к пациенту, а пациент написал жалобу. Чаще всего в таких ситуациях наказывают врача, к которому пошёл пациент, - говорит Чацкая. - Бывают жалобы от пациента, что у врача холодные руки. Например, у меня, как у гинеколога, часто бывает, что в кабинете отключают горячую воду. И по-другому согреть руки во время приёма просто невозможно. СМИ всячески пропагандирует, что на врачей всегда нужно жаловаться, а пациенту только повод дай.

С введением такой системы врачи будут стремиться улучшать показатели своей работы в ущерб самой работе, считает Чацкая.

Например, сейчас введены стимулирующие выплаты. Изначально предполагалось, что чем лучше доктор работает, тем выше выплаты. По факту выплаты получают те доктора, которые укладываются в норматив, принимают больше пациентов за рабочее время и у них нет очереди. - рассказывает она. - А медики, которые внимательно относятся к пациентам, принимают их не по нормативу, а столько, сколько необходимо в конкретном случае. Конечно, у такого специалиста всегда очередь перед кабинетом. И никакую стимулирующую выплату платить ему будут.

Чацкую поддерживает и главный врач клиники "Твой доктор" Татьяна Романенко. По её мнению, к роме дополнительной нервотрёпки введение этой методики ни к чему не приведёт.

Во-первых, мнение пациентов всегда субъективно. А во-вторых, профессионализм врача должна оценивать соответствующая экспертная комиссия. А это дополнительные рабочие места, затраты и т.д., - говорит она. - У каждого специалиста есть соответствующий документ, подтверждающий его квалификацию. В принципе этого достаточно. В учреждении, в котором работает специалист, есть соответствующая лицензия на право осуществлять определённые виды деятельности. Лицензия выдаётся на основании профессионализма специалистов, которые работают в этом заведении.

Как считает Татьяна Романенко, про хорошего врача пациенты редко пишут отзывы. В основном слышно только недовольных.

Если такая система появится в маленьком городе, где небольшое количество врачей, то оценка работы специалиста будет строиться исключительно на субъективных мнениях.

KPI медицинского учреждения

В данном анализе попробуем разобрать возможные способы измерения и сравнения основных показателей, влияющих на эффективное функционирование медицинских учреждений по России.

Основные факторы, влияющие на эффективность можно свести к следующим пунктам:

1. работоспособность
2. популярность
3. качество обслуживания
4. стоимость услуг (для платных медицинских учреждений)
5. место расположения/близость общественного транспорта и станций метро

Работоспособность медицинского центра

Этот показатель можно измерить, имея данные о количестве рабочих часов медучреждения, количестве рабочих часов врачей и количестве доступных кабинетов. Также важны время ожидания врача пациентом и время обслуживания пациента врачом.

Время ожидания врача = время начала приема – время регистрации

Время обслуживания = время окончания приема -время начала приема

Время ожидания врача + время обслуживания = общее время обслуживания пациента

Для нас имеет значение не частный случай, а среднестатистическая величина, поэтому необходимо высчитать данную величину за день (неделю, месяц)

Количество рабочих часов медучреждения / общее время обслуживания пациента = идеальное количество пациентов, обслуженных за день

Однако, это при условии, что доступен всего один врач и один кабинет. В большинстве медицинских учреждений врачей и кабинетов несколько, поэтому следует рассмотреть дополнительные условия:

Количество рабочих часов врачей = рабочие часы врача * число врачей

Количество рабочих часов доступных кабинетов = количество рабочих часов медучреждения * число кабинетов

При помощи данных величин легко узнать, что именно снижает работоспособность медучреждения:

Если количество рабочих часов врачей больше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает оборудования (медицинских кабинетов), требуется закупка дополнительного оборудования и/или создание дополнительных медицинских кабинетов.

Если количество рабочих часов врачей меньше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает сотрудников (врачей), требуется обратиться к бирже труда/дать объявление о найме дополнительных сотрудников.

Популярность медучреждения

Если количество рабочих часов врачей или медучреждения / (количество обратившихся больных * среднестатистическое общее время обслуживания пациента) больше или равно 1, то это означает, что данное медицинское учреждение нуждается в дополнительной рекламе и/или PR-кампании.

Если количество рабочих часов врачей или медучреждения / (количество обратившихся больных * среднестатистическое общее время обслуживания пациента) меньше 1, то это означает, что данное медицинское учреждение нуждается в дополнительных ресурсах (см. работоспособность).

Качество обслуживания в медцентре

Данный фактор сильно влияет на популярность медицинского учреждения. Его можно измерить при помощи данных об обратившихся пациентах (за исключением консультаций, после которых пациенты редко приходят вторично) и количестве пациентов обратившихся в данную клинику больше 2 раз.

Пациенты, обратившиеся больше 2 раз * 100 / количество обратившихся пациентов = % пациентов довольных качеством обслуживания

Для сравнительного анализа следует измерить среднестатистический процент пациентов, довольных качеством обслуживания, в аналогичных медицинских учреждениях по Москве. Если процент данной отдельно взятой клиники ниже среднестатистического, то следует провести качественный анализ (анкеты, опросники и т.д.), чтобы выяснить, чем именно недовольны пациенты, и устранить этот фактор.

Стоимость услуг в медицинском учреждении

Этот фактор имеет значение для платных клиник. Следует сравнить среднестатистическую стоимость услуги в клиниках по Москве и стоимость данной услуги в медицинском учреждении.

Если стоимость медицинских услуг данной клиники существенно выше среднестатистической, то при рекламной/PR-кампании следует делать акцент на качество обслуживания, пора уделить больше внимания его анализу, прежде чем приступать к работе над привлечением новых клиентов.

Место расположения клиники

Место расположения следует рассматривать как дополнительный фактор , влияющий на популярность медучреждения.

Если поблизости много других медицинских учреждений, то следует уделить больше внимания анализу предыдущих 4 пунктов.

Если до медицинского учреждения сложно добираться общественным транспортом, то следует сделать акцент на дополнительные услуги (выезд врачей на дом, скорая помощь, консультации врачей онлайн и т.д.).

Поскольку в нашей стране встречается различная трактовка понятий "результативность" и "эффективность" деятельности системы здравоохранения, ниже приведены определения этих терминов, соответствующие международным представлениям.

Результативность (effectiveness) - способность достигать запланированных результатов. В здравоохранении это показатели здоровья населения, исходов лечения пациента, удовлетворенности пациента и др. Под медицинской результативностью чаще всего подразумевают конкретные результаты лечения пациента, под социальной - показатели общественного здоровья населения.

Эффективность (efficiency) - оценка результативности с учетом затраченных средств или ресурсов. Измеряется по соотношению полученных результатов, например, объемов произведенных услуг и произведенных вложений (ресурсов, средств). В здравоохранении это могут быть: стоимость лечения одного эпизода заболевания, число выписанных пациентов на 1 врача или медицинскую сестру и др.

Производительность (productivity) - показатель эффективности выпуска продукции (услуг) в расчете на единицу используемых ресурсов (факторов производства) за определенный период. Измеряется количеством единиц выпускаемой продукции на 1 рабочего (или средство производства) в единицу времени.

Система оценки результативности и эффективности здравоохранения включает методику оценки системы здравоохранения на всех

ее уровнях, в том числе критерии и показатели (индикаторы) этой оценки, а также описание формы и порядка предоставления отчетности. Данная система является составной частью процесса управления системой здравоохранения.

Критерий оценки - обобщенная (укрупненная) характеристика свойств продукта или услуги, например социальный эффект, экономический эффект, КМП, доступность медицинской помощи и др.

Показатель (индикатор) - числовая (измеримая) характеристика свойств продукта или услуги. Показатели могут характеризовать как процесс оказания медицинской помощи, так и его результаты.

Качество медицинской помощи (КМП) - степень соответствия медицинской помощи запланированным стандартам, требованиям и правилам, в том числе оправданным ожиданиям пациентов. Это один из критериев системы оценки результативности и эффективности системы здравоохранения в процессе оказания медицинской помощи (см. также главу 12).

16.2. Обоснование необходимости оценки результативности и эффективности системы здравоохранения

В последние десятилетия правительства многих стран с развитой рыночной экономикой уделяют пристальное внимание оценке результативности и эффективности деятельности своих систем здравоохранения, а также качеству медицинской помощи и безопасности пациента. Связано это с несколькими факторами.

1. Появилось множество дорогостоящих медицинских технологий, что привело к росту расходов на медицинскую помощь. Например, в странах ОЭСР расходы на здравоохранение составляют в среднем до 9% ВВП, в США - уже 16% ВВП. Дальнейшее увеличение расходов вызывает серьезное недовольство налогоплательщиков и работодателей, из отчислений которых формируются финансовые средства на оплату медицинской помощи населению. Это требует контроля за рациональностью расходования общественных средств и внедрения политики снижения издержек в здравоохранении.

2. Появились новые высокоэффективные лекарственные средства, которые, с одной стороны, обладают высоким терапевтическим эффектом, с другой - серьезными побочными действиями, что требует от врача высокого профессионализма и квалификации.

3. Увеличилась роль пациента в системе оказания медицинской помощи - из пассивного получателя медицинских услуг он становится активным и требовательным участником этого процесса.

Таким образом, государство в лице Министерства здравоохранения вынуждено не только гарантировать населению качество и безопасность медицинской помощи, но и следить за тем, чтобы общественные средства, выделяемые на ее финансирование, тратились эффективно. В связи с этим в ряде стран установлены обязательный и постоянный мониторинг деятельности системы здравоохранения и ежегодная публикация отчетов по оценке ее результативности и эффективности в соответствии с утвержденными показателями.

Международные исследования, направленные на разработку критериев оценки результативности и эффективности системы здравоохранения, активно проводятся с момента публикации в 1999 г. доклада Института медицины США "Человеку свойственно ошибаться" ("The err is human"). В этом докладе было показано, что в результате врачебных ошибок в США ежегодно погибает около 100 тыс. человек. Этот доклад привлек серьезное внимание как к КМП и безопасности пациентов, так и в целом к эффективности вложений ресурсов в здравоохранение.

В 2000 г. был опубликован доклад ВОЗ "Состояние здоровья в мире: повышение эффективности деятельности систем здравоохранения", в котором было определено, что ключевыми целями деятельности любой системы здравоохранения являются улучшение здоровья населения, достижение равенства в оплате и доступности медицинской помощи, а также повышение удовлетворенности населения медицинской помощью. В этом докладе также сравнивались системы здравоохранения разных стран по эффективности, т.е. по соотношению результатов (показателей здоровья населения) и вложений (финансовые средства).

В 2005 г. Фонд содружества (Commonwealth Fund) разработал 37 индикаторов и сравнил 18 стран по результативности и эффективности деятельности здравоохранения. В 2004-2006 гг. Комиссия ОЭСР по здравоохранению провела встречу министров здравоохранения 30 стран и выработала единую методологию оценки эффективности деятельности систем здравоохранения. Процесс совершенствования этой методологии продолжается постоянно.

Сегодня на регулярной основе публикуют отчеты по оценке эффективности своих систем здравоохранения Великобритания, США, Нидерланды. ОЭСР и ВОЗ публикуют отчеты со сравнительными данными между странами.