Дзидока (jidoka) - встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:

1. Пока-ёкэ (Poka-yoke) - защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.

2. Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.

3. Анализ первопричин - поиск причины возникновения дефекта.

4. Контроль источника ошибок - перенос контроля с готовой продукции на процесс.

5. Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.

Сразу оговоримся - количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом - ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:

Первое, это отсутствие дефектов у потребителя - обнаружение дефекта до отгрузки.

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это - заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»:

1. Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.

2. Покупать необходимо по самой низкой цене.

В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.

Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).

Таблица 1

Стандартная философия качества:	Философия качества Дзидока:
Брак должен быть меньше «запланированного»	Брак, это проблема, а проблемы не планируют
Низкое качество - ошибка людей, сбой оборудования	Проблемы в области качества - следствие проблем в системе;
За качество ответственно производство	За качество ответственны все структуры
Качество - результат проверок	Качество - часть системы
Обеспечение качества - обязанность отдела контроля качества	Обеспечение качества - обязанность каждого
Одни и те же дефекты повторяются	Повторение одних и тех же дефектов не допустимо
Улучшение качества - увеличение затрат	Улучшение качества - снижение затрат
Ошибки выявляются контролерами	Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается
Правильный процесс, дает правильные результаты

Рассмотрим все возможные варианты повышения качества:

1. Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, это как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.

Самый неэффективный он потому, что во первых, не дает ни каких результатов кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина ее неэффективности, такие системы наиболее распространены в массовом производстве.

Теперь представьте, что испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило сдельная, при таких постоянных остановках, эта система мешает ему выпустить свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно ему хочется эту систему обойти, а еще лучше совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители, придумывали просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии - «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.

Вообще тема оплаты труда и мотивации проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки, это правило «Трех НЕ»:

НЕ ПРИНИМАЙ;

НЕ ПРОИЗВОДИ;

И НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ!!!

Как же это сделать, «НЕ ПРИНИМАЙ ДЕФЕКТЫ». Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.

«НЕ ПРОИЗВОДИ ДЕФЕКТЫ», почему нет, если он будет выявлен не сегодня и не факт, что определят, кто его выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще и премию можно получить.

«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ», вообще не логично, не передал, значит, не заработал, сам себя лишил и зарплаты и премии.

Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему, при сдельной оплате труда, мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?

2. Самый эффективный вариант, это Пока-ёкэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

Однако есть маленькое «НО», этот способ применим не всегда. Очень часто техническое решение не возможно.

3. Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции критичные для качества описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).

Процент от общего количества операций	Описание работы
15%	Критичная - должна быть описана очень четко и последовательно, отклонения недопустимы.
30%	Очень важная - должна быть описана, но допускаются отклонения, но при этом мы получаем хорошие результаты.
30%	Маловажная - правильное выполнение определено, но не описано, работа выполняется с очень большим допуском на отклонения, но это не влияет на результат.
25%	Не важная - работу нужно просто сделать, для качества не важно как.

Но как всегда есть одно «НО», такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желание работника заработать больше, и уж точно и всегда, действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые работник привык выполнять и считает лучшим способом выполнения операции.

Вообще цель Дзидоки выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее, как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества это один из способов контроля источника проблемы.

Наше стандартное отношение к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению.

Служба качества считает своей работой поиск и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет видно, что можно сделать для повышения качества. Помните мы говорили, что Дзидока, это новая философия. Забудьте о философии!!! для любого предприятия Дзидока, это «ДЕНЬГИ», съэкономленные или заработанные не важно.

Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов белого и красного, белый цвет - качественная продукция, красный цвет - брак. Эта коробка - система предприятия. Количество красных бус, это процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее).

Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока, это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.

1 Для современных промышленных производств, всё более важной задачей становится изготовление качественной продукции, отвечающей постоянно возрастающим к ней требованиям. Актуальность этой задачи подтверждается практикой лучших японских компаний, показывающих на своём примере, что намного эффективнее и дешевле обеспечить качество на рабочем месте с первого раза и не допустить передачу дефектной продукции дальше по ходу производственного цикла, чем заниматься проверкой качества готовых изделий и исправлением дефектов по завершению цикла.

Значительных успехов в обеспечении высокого качества продукции и во внедрении принципиально новой системы встраивания качества в процессы производства автомобилей достигла компания Toyota. В основе системы лежит идея получения стопроцентного качества продукции в любое время на протяжении всего производственного процесса и без необходимости дальнейшего контроля качества. Главная цель системы встраивания качества, получившей название «дзидока» - делать скрытые производственные проблемы явными и немедленно привлекать внимание к каждой проблеме, потому что скрытые проблемы достаточно сложно разрешить. «Дзидока» реализуется в незамедлительной остановке производственного процесса при возникновении проблемных ситуаций ради встраивания качества в процесс и состоит из следующих принципов :

• принципа автоматической остановки оборудования при возникновении любых отклонений от нормального течения технологического процесса;
• принципа ручной остановки процесса с использованием сигнальной системы «андон».

Согласно первому принципу «дзидока» также называют «автономизацией», то есть наделением оборудования человеческим интеллектом, что выражается в оснащении технологических линий специальными устройствами, которые обнаруживают любые проблемы и отклонения, в результате чего станки останавливаются автоматически .

Для ручной остановки всей технологической линии производства или её отдельного участка, используется сигнальная система «андон»
(в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь») в виде специальных пультов остановки или шнуров, расположенных на рабочих позициях. При этом, на весь производственный персонал возложена ответственность за качество изготавливаемой продукции, и, любой работник без обращения к своему руководящему составу может самостоятельно с помощью «андон» своевременно остановить линию в случае, если он заметил отклонение от стандартного хода технологического процесса или операции, и затем осуществить пуск оборудования без задержек, как только проблемная ситуация будет им диагностирована и устранена. «Андон» устроен таким оптимальным образом, чтобы персонал, отвечающий за устранение проблем, мог быстро и точно определить рабочее место, на котором они возникли. В момент остановки оборудования сигнальные флажки или звуко-световая индикация оповещают весь рабочий коллектив, что на определенном месте или участке производственного цикла требуется незамедлительная помощь для устранения возникшей проблемы. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций, из-за которых возможна в течение короткого промежутка времени полная остановка производственной линии. Например, практически на всех сборочных линиях заводов компании Toyota у персонала есть 5-30 секунд до остановки оборудования, для того чтобы быстро решить проблему или обнаружить, что проблему можно решить без остановки линии .

Ещё одним элементом системы встраивания качества является то, что каждое рабочее место оснащено методами и устройствами для предупреждения ошибок, называемых «пока-ёке», которые исключают возможность рабочему персоналу совершить какое-либо неточное действие или какую-либо ошибку. Эти устройства представляют собой различные фотоэлементы, фиксаторы, ограничители и другие простые механизмы, препятствующие отклонению от стандартных процедур и как следствие, появлению дефектной продукции .

Таким образом, в сравнении с традиционными методами обеспечения качества продукции на основе статистического анализа, по нашему мнению, именно остановка производства с целью решения оперативных проблем в сочетании с встраиванием качества в производственные процессы современных промышленных предприятий может позволить достичь высокого уровня качества готовой продукции без необходимости последующего контроля и способствовать формированию производственной культуры, ориентированной на выпуск качественной продукции с первого раза.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лайкер Дж. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.
2. Лайкер Дж., Майер Д. «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 584 с.

Библиографическая ссылка

Матюхин П.В., Марков В.О., Рабунец П.В. ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА В ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС // Успехи современного естествознания. – 2009. – № 11. – С. 70-71;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=13180 (дата обращения: 02.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Встроенное качество - один из методов бережливого производства. Его суть заключается в контроле качества в ходе производственного процесса и своевременном разделении годных и бракованных изделий, чтобы не получать, не производить и не передавать дефекты на следующую его стадию. В статье рассматривается опыт применения данного метода на крупном высокотехнологичном предприятии - АО «Марийский машиностроительный завод» (ММЗ).

На сегодняшний день ситуация на российском и мировом рынках складывается таким образом, что надежно закрепиться на них невозможно без предоставления гарантий высокого качества. Производственные предприятия выходят из сложившейся ситуации различными способами.
Многие российские компании для того, чтобы выпускать качественную продукцию, увеличивают количество работников отдела технического контроля. Такой подход, называемый проверкой, направлен на то, чтобы определить, отвечает ли партия товаров предъявляемым требованиям, или выявить в отдельности качественные и бракованные товары путем сравнения продукции с определенными критериями, основанными на результатах проверки продукции различными методами. Другими словами, объектом проверки является уже готовая продукция, а целью - устранение дефектов .
При проверке процесса производства отсутствие запаса качества (точности) из-за того, что полное технологическое рассеяние больше поля допуска, свидетельствует о неизбежности брака. Это может привести к тому, что любое дестабилизирующее воздействие вызовет дефекты в продукции . Данный подход рассмотрен на примере производства одного из видов продукции ММЗ - микросборки типа 5УВ4, основные характеристики которой представлены в табл. 1.

Таблица 1

Технические характеристики микросборки 5УВ4 при температуре 25 ± 10 °С

Азначение микросборок 5УВ4 - балансный усилитель. Они предназначены для усиления слабых электрических сигналов с целью повышения их помехоустойчивости и надежного воздействия на нагрузочные элементы. Определяющим показателем качества данных микросхем служит коэффициент усиления нап­ряжения µ, который рассчитывается как отношение изменения выходного напряжения к изменению входного напряжения.

В течение февраля - марта 2018 г. на ММЗ было произведено 1080 микросборок 5УВ4, разделенных на 36 партий по 30 микросборок. Для каждой из партий было рассчитано среднее значение коэффициента усиления напряжения µ (табл. 2). Распределение значений µ показано на гистограмме (рис. 1), на которой ширина кривой нормального распределения больше ширины диапазона допуска, что свидетельствует об отсутствии в данном процессе запаса качества (точности).

Таблица 2

Среднее значение коэффициента усиления напряженияµ за февраль - март 2018 г.

Номер серии
Номер серии
Номер серии
Номер серии

В серии предыдущих заметок вниманию и критике читателей был представлен контроль качества в новом свете. Я надеюсь, вам пригодятся мои рекомендации, а также будет весьма полезен “мост” между контролем качества и встроенным качеством.

Предполагаю, что термин “встроенное качество” для многих читателей может быть незнакомым или неопределенным. Дабы избежать недопонимания, дадим определение и попробуем связать новый термин с некоторыми принципами, с которыми вы могли встречаться ранее.

Встроенное качество – это все действия , направленные на недопущение выпуска некачественной продукции.

Подчеркнутая часть определения – все действия – упрощена намеренно. Довольно часто в определении встроенного качества эту часть заменяют на “система мер”. Получается, что встроенное качество – это система мер, направленных на недопущение выпуска некачественной продукции. Безусловно, очень хорошо, когда все действия создают некую систему, однако даже разрозненные попытки – уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством.

Также иногда уточняют, что в перечень действий или систему мер входят организационные, технические, логистические и прочие… Это уточнение (или подсказка) очень важно, так как встраивать качество можно и нужно всеми возможными способами. Однако если вы не принимаете никаких организационных мер, а ограничиваетесь лишь техническим уровнем (poka yoke, к примеру), то это уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством. Не так страшен черт, как говорится…

3 ПРИНЦИПА ВСТРОЕННОГО КАЧЕСТВА

Кроме контроля качества, который также можно встраивать в процесс, и защиты от ошибок – poka yoke, – о которой вскользь упомянуто выше, существует три важнейших принципа встроенного качества:

1. Разделять годные и бракованные изделия.

В аптеке нельзя хранить все препараты в одной куче, в химлаборатории нельзя хранить все химикаты в куче, а на производстве нельзя хранить брак и годные изделия или полуфабрикаты вместе. Как только на детали обнаружено отклонение, её немедленно следует отделить. Иногда достаточно положить в другую тележку. Хорошо, если тележка (или куда там откладывается “подозрительная деталь”) визуально обозначена красным цветом или этикеткой “место для брака”. Еще лучше, когда само оборудование разделяет годные и негодные изделия, физически предотвращая их смешивание.

2. Учредить поток. Не двигать брак вдоль потока.

Бывает, что поток создания ценности напоминает течение горной реки, в которой всегда чистая и свежая вода. Если же вместо потока на вашем производстве “болотце”, в котором движение материала напоминает вихри, то не удивляйтесь, что в “воде” будет масса грязи.

Учредив поток, вы сможете существенно снизить риски повредить продукт, заменить один продукт другим, пропустить производственную операцию и т.д. Кроме того, турбулентное движение совершенно не способствует соблюдению первого принципа: разделения качественных и бракованных изделий. А вот что способствует – это не двигать брак и качественные изделия в одном русле.

3. Не брать, не производить и не передавать брак.

Вам встречался слоган “Я не принимаю дефект. Я не произвожу дефект. Я не передаю дефект следующему процессу”? Это один из важнейших принципов встроенного качества, который отражается в производственной культуре сотрудников.

Если задуматься, то чтобы придерживаться этого принципа, следует обладать возможностью:

• отделить бракованный компонент от качественного (знание стандартов качества);
• безошибочно выполнять свою операцию (принцип защиты от ошибок);
• оценить качество собственного изделия (контроль качества, встроенный в производственную операцию).

Принципы встроенного качества, приведенные выше, наиболее часто встречаются в производственных организациях. Тем не менее, существует масса других способов встроить качество в производственный процесс. С какими из них вы встречались? Поделитесь наблюдениями.

Данный принцип представляет собой комплекс различных мероприятий (по , обеспечению обратной связи, проведению анализа и т.д.) для перемещения места обнаружения дефекта как можно ближе к месту его возникновения .

Для начала необходимо понять различия таких понятий как место выявления дефекта (там, где его обнаружили) и место возникновения дефекта (там, где в процессе произошла ошибка, в результате которой был заложен дефект). Чем дальше по ходу технологической цепочки находятся эти места и чем дальше ушёл дефект от места возникновения, тем дороже он стоит (тем больше суммарные затраты). Понятно, что , обнаруженный самим же работником, будет стоить в разы дешевле, чем дефект, прошедший дальше по потоку несколько операций и обнаруженный позднее. Дороже всего стоит дефект, обнаруженный . В таком случае его стоимость складывается не только из затрат на инструмент, материалы, рабочую силу, электроэнергию и т.п., это еще и потеря потенциальных или существующих клиентов (Заказчиков). Возрастание стоимости дефекта наглядно можно представить в виде рисунка (см. ниже).

Разумеется, лучший вариант – это дефект, остановленный на стадии проектирования конструкторской и технологической документации, однако на практике приходится работать с тем, что есть. Традиционным решением при выявлении дефекта является введение дополнительного контроля на различных этапах изготовления продукта. Как известно, – потеря по определению, несмотря на то, что иногда он бывает необходим в качестве контрмеры, предотвращающей распространение бедствия. Но часто после решения контроль остаётся «на всякий случай». Хотя это уже тема отдельного разговора. Как с этим обстоят дела в вашей организации?

Говоря о контроле, принципиально можно выделить три вида:

• Приёмка контролёром, как правило, осуществляется между различными процессами (стадиями изготовления продукта, операциями и т.п.). Отбракованный продукт не попадает в следующий процесс.
• Проверка на следующей стадии, т.е. проверка внутри следующего процесса, когда продукт попал в следующий процесс.
• Самоконтроль, т.е. осуществление проверки в самом процессе, когда бракованный продукт не покидает его.

Принцип встраивания качества предполагает обеспечение возможностей наиболее раннего обнаружения дефекта, если отсутствует возможность вовсе его исключить. Ближе к этой идее третий вариант: самоконтроль. В традиционном понимании, самоконтроль – доплата работникам за определённое количество проверенных изделий, изготовленных ими. Но здесь существует несколько идеологических противоречий, препятствующих внедрению встроенного качества в традиционном мышлении.

• Во-первых, необходимо обратить внимание на заинтересованность самих работников. На что они мотивированы? Чтобы больше продукции проверить, чтобы больше дефектов выявить, чтобы выявлялось меньше дефектов или чтобы общий уровень брака по определённым показателям постоянно снижался? Как с этим обстоят дела у вас? Про необходимость определённых показателей, так или иначе характеризующих качество, мы уже говорили. Они существенно различаются в зависимости от специфики рассматриваемых процессов, поэтому мы не будем на них останавливаться. Подумайте, как объяснить людям необходимость самостоятельно контролировать и отвечать за качество своей работы. основные показатели по качеству и проведите параллель между их динамикой и динамикой изменения заработанной платы работников. Ещё раз проанализируйте, за что работники получают деньги.
• Во-вторых, необходимо обеспечить работников чёткими критериями, характеризующими годную продукцию и брак. На практике часто встречаются ситуации проявления нестабильности по выходу годных изделий, когда количество отбракованных единиц существенно различается в зависимости от работника, проводящего контроль. Так называемый субъективный фактор. Это происходит именно из-за отсутствия чётких параметров, отличающих годные изделия от бракованных. Сталкивались ли вы с такой ? Как обстоят дела с этим в вашей организации? Данная проблема решается чётким обозначением параметров. В первую очередь должны быть чётко определены требования Заказчика, предъявляемые к тому или иному продукту. Наиболее распространённые решения — размещение визуализации или макетов продукта, показывающих границы между годным и бракованным изделием, обучение работников согласно этим требованиям.
• В-третьих, внедрение , как правило, основывается на чётких рабочих и внедряется вместе с методом . Основная задача заключается в применении наилучшей последовательности выполнения работ в определённой операции, гарантирующей качество их выполнения. Определённые параметры, обозначающие границы между годным и бракованным изделиям в таком случае прописываются в стандартах выполнения операций работниками.
• В-четвёртых, необходимо сделать так, чтобы любое несоответствие было легко увидеть. Ни один дефект не должен остаться незамеченным. Это могут быть различные , визуализация дефектов, определённое место для промежуточного хранения дефектов и т.п. Необходимо обеспечить быструю обратную связь из места обнаружения дефекта в место его возникновения. В таких случаях наиболее распространёнными являются , сигнализирующие об обнаружении дефекта. Быстрая обратная связь необходима для своевременной реакции, устранения причин, вызвавших появление дефекта и предотвращения дальнейшего их появления. Разумеется, на обратную связь должна быть соответствующая реакция: выяснение и устранение причин, исправление дефектов и т.д.
• В-пятых, обязательное применение принципов