Que tipo de pessoal a recepcionista ou call center da sua clínica deve ter?

Como devemos nos comportar?

Aqui estão as respostas mais comuns que ouvimos durante nosso trabalho: de gerentes de clínicas, gerentes de registro ou médicos-chefes:

Também perguntamos a eles por que, na opinião deles, seus funcionários ainda não atendem a todas as suas necessidades.

Não discutimos - isso acontece. Mas a participação desses funcionários não passa de 10% de toda a equipe. E se TODOS a equipe da recepção não atende aos parâmetros desejados, então provavelmente O problema não é só com eles.

Uma das razões mais comuns pelas quais um funcionário não faz o que seu gerente deseja é porque o funcionário não entende o que EXATAMENTE é exigido dele, significa por seus desejos outra coisa, “seu próprio”.

Exemplo 1: Nunca se sabe, pessoas como você... venham para a clínica

Aqui está um exemplo da nossa experiência:

Já na clínica estávamos diagnosticando o trabalho da recepção. Analisamos o diálogo que surgiu entre a administradora e o paciente:

Administrador: Apresente-se.
Paciente: Sidorov é meu sobrenome.
Administrador: Dê seu nome do meio, por favor. Poucos de vocês, Sidorovs, vêm...

Quando discutimos esta situação com a administradora, perguntamos o que a gerente queria dela. Ela respondeu: para que ela esteja atenta aos pacientes e se comporte de maneira orientada para o cliente. E a administradora tem certeza de que fez exatamente isso!

Para ela, as palavras ditas ao paciente não são ofensivas. Ela simplesmente afirmou o fato de que muitas pessoas com esse sobrenome vêm à clínica. Ela não recebeu requisitos claros sobre como exatamente ela deveria fazer essas perguntas aos pacientes...

Exemplo #2: Leia o que está escrito!

Aqui está outro exemplo sobre este tópico:

Um dia, o centro infantil recebeu uma master class de um famoso especialista. Fomos contatados pela administração para organizar ligações com pacientes secretos para descobrir como os administradores responderam a perguntas sobre um evento futuro.

Quando um paciente secreto se aproximou do centro infantil, apresentando-se como pai, ocorreu o seguinte diálogo com a administradora:

Paciente secreto: Olá, você pode me contar mais sobre a master class que terá neste fim de semana?
Administrador: A master class acontecerá no sábado às 14h00.
Paciente secreto:Ah, conte-nos com mais detalhes: qual é o tema, quem está conduzindo?
Administrador: A master class será gratuita.
Paciente secreto: O que acontecerá nesta master class? Diga-me por favor?
Administrador: Como você ficou sabendo da nossa master class?
Paciente secreto:De um livreto que nos foi entregue no jardim de infância.
Administrador: Ótimo, então abra este livreto e leia, está tudo escrito lá.
(Se o paciente secreto fosse real, então provavelmente ele já teria tirado conclusões óbvias sobre este centro para si mesmo, e isso seria o fim da conversa. Mas a tarefa do nosso paciente secreto é entender por que o funcionário comete esse erro , então ele continuou a conversa).
Paciente secreto: Acho que não irei ao seu centro... obrigado por informações tão abrangentes.(disse o paciente secreto, entonação enfatizando sua ofensa)
Administrador(suspira pesadamente): Sabe, sinto muito, não quis parecer rude. Eu mesmo me sinto muito incomodado, mas meu supervisor me proibiu de dar consultoria e me disse para não contar nada desnecessário, mas apenas dizer que está tudo escrito nas cartilhas.

Quem é o culpado?

Torna-se óbvio que o funcionário não tem culpa nesta situação. A administradora simplesmente interpretou de forma diferente a demanda de seu gestor: “Você precisa responder o que está escrito na cartilha”. O gerente quis dizer que você só pode dizer o que está escrito na cartilha e não dar outras informações. E a administradora percebeu que precisava dizer: “Você pode ler tudo sobre o evento na cartilha”.

Existem estatísticas que dizem que 10% dos funcionários terão um desempenho ruim e 10% dos funcionários sempre terão um bom desempenho, independentemente das ações do gestor. 80% dos funcionários trabalham da forma como são liderados.

É muito importante que os desejos e exigências que o gestor faz para o trabalho do funcionário, foram tão específicos e claros quanto possível.

Qualquer requisito que possa ser lido de duas maneiras por um funcionário será percebido por ele de tal forma que o cumprimento exige um esforço mínimo.

Não há nada de repreensível nisso - é simplesmente uma característica da nossa psicologia.

Os gestores do call center e da recepção dedicam muita atenção e muito tempo para explicar cuidadosamente os assuntos organizacionais aos funcionários: onde e qual documentação deve ser colocada, como preenchê-la, como o trabalho deve ser organizado durante o almoço, como fazer trabalhar com o software, etc.

Ao mesmo tempo, um dos processos-chave - o processo de comunicação com o paciente - permanece ao nível dos desejos vagos: ser ativo, atencioso e simpático. E esses desejos, naturalmente, podem ser lidos pelos colaboradores da forma que lhes for mais conveniente.

O que fazer?

Para evitar isso e organizar o trabalho da forma mais eficiente possível, é necessário utilizar uma das principais ferramentas de gestão à disposição do chefe de uma clínica comercial. Esta ferramenta é um modelo ideal de trabalho comunicativo para funcionários.

O modelo ideal faz parte dos padrões (você pode descobrir mais sobre eles no artigo “Padrões a favor e contra”).

Modelo ideal de ferramenta

O modelo ideal é o padrão, a imagem mais detalhada, o que é ideal para o funcionário da sua clínica.

O modelo ideal para um operador de call center ou recepcionista consiste em:

• Módulos de fala específicos, scripts que o funcionário pronuncia ao paciente
• Algoritmos de ação em diversas situações
• Modelagem emocional desses módulos de fala

Agora vamos examinar cada componente do modelo ideal com um pouco mais de detalhes.

Módulos de fala

É importante dar ao funcionário uma ideia clara de como exatamente ele deve falar com o paciente, como formular sua oferta de marcação de consulta, como pedir ao paciente que consulte um médico e como formular corretamente uma recusa para marcar uma consulta, por exemplo.

Também é importante levar em consideração a modelagem emocional: quais emoções ele deve expressar em suas palavras, como isso deve se refletir em suas expressões faciais, na postura com que fala com o paciente.

Algoritmos de ação

Um funcionário deve entender, por exemplo, exatamente como lidar com um paciente que realmente pede para marcar consulta para hoje ou amanhã, mas não tem espaço na agenda.

Além disso, o comportamento do operador em tal situação deve ser considerado tendo em conta várias características deste caso:

• se o paciente já compareceu à clínica;
• se o paciente ligou para a clínica;
• se ele ligou, mas ontem foi ao médico com quem quer marcar;
• se ele veio de longe especificamente para marcar uma consulta com um médico específico.

Ou seja, há toda uma série de critérios que são muito importantes a ter em conta e, neste caso, o algoritmo de gravação pode mudar. Para qualquer algoritmo desse tipo, o número de opções para o desenvolvimento de eventos é limitado.

É uma ilusão que a situação possa evoluir de qualquer maneira. Na verdade, sempre existem 2 a 3 opções típicas para o desenvolvimento de eventos, e o funcionário deve entender claramente em que caso e como deve se comportar.

O modelo ideal deve ser formado na cabeça do diretor da clínica ANTES então ele começa a exigir qualquer coisa de seus funcionários.

Este modelo se tornará a base de qualquer treinamento corporativo, pois qualquer o treinamento deve consistir nas técnicas mais específicas possíveis, frases específicas, algoritmos específicos. Caso contrário, os funcionários não entenderão exatamente o que precisa ser feito.

Além disso, o modelo ideal é uma ferramenta sem a qual é difícil construir um sistema de motivação de funcionários de alta qualidade e construir seus KPIs, pois sem ele não fica claro o que exatamente deve ser incluído no sistema de bônus ou checklist de controle. Ou seja, mesmo o controle é, em última análise, construído com base em um modelo ideal.

Se você deixar isso para os funcionários, provavelmente eles não farão isso no interesse da empresa, mas em seus próprios interesses pessoais. Por exemplo, para que haja menos trabalho e stress, numa altura em que, por exemplo, o interesse do negócio pode residir num registo mais activo ou em criar uma determinada impressão. Portanto, a tarefa de desenvolvimento O modelo ideal quase sempre recai sobre os ombros do líder.

Não deixe de ficar atento a essa questão e ver qual é o modelo de trabalho ideal para um recepcionista ou funcionário de call center da sua clínica, como está escrito, até que ponto os funcionários estão familiarizados com ele e como o Modelo Ideal é controlado.

Isto é importante porque é uma garantia gestão bem-sucedida, sistemática e menos dispendiosa, bem como o bom funcionamento da sua clínica e um alto nível de registro.

O sistema KPI é o principal mecanismo para motivar o pessoal de qualquer organização a melhorar o desempenho.

Neste artigo você aprenderá:

Por que é necessário implementar um sistema de KPI nas organizações de saúde

Existem vários argumentos a favor do uso de um sistema de KPI para motivar a equipe:

1. Orientação 100% para resultados. Hoje é inaceitável “borrifar-nos” em ações ineficazes para a mudança. Um funcionário só pode receber remuneração adicional se suas ações forem eficazes.

2. Controlabilidade. As ações dos colaboradores devem ser direcionadas e ajustadas para atingir os objetivos da empresa sem grandes reestruturações do sistema diante da mudança da situação do mercado de serviços médicos.

3. Justiça. Cada especialista de uma organização médica deve ter a garantia e a confiança de que o trabalho de todos é determinado de acordo com procedimentos padronizados e avaliado apenas objetivamente.

4. Compreensibilidade. Cada funcionário de uma organização médica compreende todos os KPIs, as condições sob as quais a remuneração material adicional é paga e vice-versa.

O erro mais comum ao implementar KPIs

O erro mais comum na implementação de KPIs é ignorar os princípios fundamentais do seu cálculo. Os princípios mais significativos para cálculo de KPIs são destacados:

1. Quanto mais importante for o objetivo, maior será o “peso” do KPI.
2. Os “pesos” devem ser colocados começando pelos KPIs mais importantes.
3. Os KPIs não devem ser “mais pesados” que 50% e “mais leves” que 5%.
4. A soma de todos os “pesos” dos KPI deve ser igual a 100% (nem mais nem menos).

A Tabela 1 fornece exemplos de cálculo do “peso” dos KPIs.

Tabela 1. Cálculo do “peso” do KPI

Motivação do pessoal. Introdução de um sistema universal de indicadores de desempenho para uma gestão eficaz de uma organização de saúde

Elena Stepkina Especialista do ES “ACTUALIS: Medicine”, autor da revista “Head of a Medical Organization”, PharmD, Chefe do Centro de PKiOKU NCELS, Ciências Médicas e MT do Ministério da Saúde da República do Cazaquistão, Almaty

A motivação do pessoal de uma organização de saúde é uma componente crítica não só da política de pessoal, mas também das actividades diárias dos gestores a vários níveis.

Este é um cálculo individual para cada organização médica, mas você pode confiar na experiência dos países desenvolvidos: não mais do que sete KPIs para gerentes e 3–5 KPIs para funcionários de uma organização de saúde. É importante compreender que cada organização deve determinar o seu próprio “mínimo razoável”.

Principais características de KPIs eficazes

A definição dos KPIs deve ser baseada nas suas características. As seguintes características de KPIs eficazes são diferenciadas:

• Afiliação de endereço.
• Foco claro nos resultados.
• Acessibilidade.
• Abertura para ação.
• Garantir a previsão da atividade.
• Limitação.
• Facilidade de percepção pelos artistas.
• Equilíbrio e interconexão.
• Iniciando a mudança.
• Fácil de medir.
• Reforçado com incentivos individuais apropriados.
• Relevância.
• Comparabilidade.

Algoritmo para o procedimento de implementação de KPI

Você pode usar o algoritmo abaixo para alcançar o resultado desejado:

Passo 1. Avalie as necessidades dos funcionários que determinam seu comportamento profissional e atitude em relação ao trabalho.

Passo 2. Determinar os fatores que influenciam a motivação laboral dos colaboradores, a sua atitude perante o trabalho, o grau de interesse pelos resultados finais e a disponibilidade para trabalhar com dedicação total.

Etapa 3. Desenvolver tais medidas de influência e um ambiente de trabalho motivador que promova um elevado interesse nos resultados finais, uma atitude positiva perante o trabalho executado e perante a organização.

Passo 4. Influenciar a motivação no trabalho tendo em conta as características individuais de cada colaborador.

Etapa 5. Avaliar a eficácia das medidas de intervenção selecionadas; seu ajuste, se necessário.

Assim, as abordagens propostas podem estimular o desenvolvimento de um programa motivacional abrangente para funcionários de organizações médicas de saúde na República do Cazaquistão.

KPI de uma instituição médica

Nesta análise, tentaremos analisar possíveis formas de medir e comparar os principais indicadores que influenciam funcionamento eficiente de instituições médicas em toda a Rússia.

Principais fatores afetando a eficiência pode ser resumido nos seguintes pontos:

1. desempenho
2. popularidade
3. qualidade de serviço
4. custo dos serviços (para instituições médicas pagas)
5. localização/proximidade de transportes públicos e estações de metro

Desempenho do centro médico

Este indicador pode ser medido através da disponibilidade de dados sobre o número de horas de trabalho de uma instituição médica, o número de horas de trabalho dos médicos e o número de consultórios disponíveis. O tempo que um paciente espera por um médico e o tempo que um paciente é atendido por um médico também são importantes.

Tempo de espera por médico = horário de início da consulta – horário de inscrição

Hora do serviço = hora final da recepção - hora inicial da recepção

Tempo de espera do médico + tempo de atendimento = tempo total de atendimento do paciente

O que nos importa não é um caso especial, mas sim um valor estatístico médio, por isso é necessário calcular esse valor por dia (semana, mês)

Horário de funcionamento da instalação / tempo total de atendimento ao paciente = número ideal de pacientes atendidos por dia

No entanto, isto desde que haja apenas um médico e um consultório disponíveis. A maioria das instituições médicas possui vários médicos e consultórios, portanto condições adicionais devem ser consideradas:

Número de horas de trabalho dos médicos = horas de trabalho do médico * número de médicos

Número de horas de funcionamento dos quartos disponíveis = número de horas de funcionamento de uma instituição médica * número de quartos

Usando esses valores é fácil descobrir O que exatamente reduz o desempenho? instituições médicas:

Se o número de horas de trabalho dos médicos for superior ao número de horas de trabalho dos consultórios disponíveis, então a instituição médica não dispõe de equipamento suficiente (consultórios médicos) e requer a aquisição de equipamentos adicionais e/ou a criação de consultórios médicos adicionais.

Se o número de horas de trabalho dos médicos for inferior ao número de horas de trabalho dos consultórios disponíveis, então a instituição médica não possui funcionários (médicos) suficientes, é necessário entrar em contato com a bolsa de trabalho / anunciar para contratação de funcionários adicionais.

Popularidade da instalação médica

Se o número de horas de trabalho dos médicos ou de uma instituição médica / (o número de pacientes que se inscreveram * o tempo total médio de atendimento ao paciente) for maior ou igual a 1, isso significa que esta instituição médica precisa de publicidade adicional e/ou uma campanha de relações públicas.

Se o número de horas de trabalho dos médicos ou de uma instituição médica / (número de pacientes que se inscreveram * tempo médio total de atendimento ao paciente) for inferior a 1, isso significa que esta instituição médica necessita de recursos adicionais (ver eficiência).

Qualidade de serviço no centro médico

Este fator é fortemente influencia a popularidade instituição médica. Pode ser medido através de dados sobre os pacientes que se candidataram (com exceção das consultas, após as quais os pacientes raramente voltam) e do número de pacientes que visitaram uma determinada clínica mais de 2 vezes.

Pacientes que se inscreveram mais de 2 vezes * 100 / número de pacientes que se inscreveram = % de pacientes satisfeitos com a qualidade do serviço

Para uma análise comparativa, é necessário medir a porcentagem média de pacientes satisfeitos com a qualidade do serviço em instituições médicas semelhantes em Moscou. Se o percentual de uma determinada clínica estiver abaixo da média estatística, então uma análise qualitativa (questionários, questionários, etc.) deve ser realizada para saber exatamente com o que os pacientes estão insatisfeitos e eliminar esse fator.

Custo dos serviços em uma instituição médica

Este fator é importante para clínicas pagas. Você deve comparar o custo médio de um serviço em clínicas em Moscou e o custo desse serviço em uma instituição médica.

Se o custo dos serviços médicos numa determinada clínica for significativamente superior à média estatística, então a campanha publicitária/RP deve centrar-se na qualidade do serviço, é altura de prestar mais atenção à sua análise antes de começar a trabalhar na captação de novos clientes;

Localização da clínica

A localização deve ser considerada como fator adicional influenciando a popularidade de uma instituição médica.

Se houver muitas outras instituições médicas próximas, você deverá prestar mais atenção à análise dos 4 pontos anteriores.

Se for difícil chegar a um centro médico através de transporte público, a ênfase deve ser colocada em serviços adicionais (médicos visitando sua casa, ambulância, consultas médicas online, etc.).

Em muitas empresas farmacêuticas, o departamento médico desempenha agora um papel mais proeminente do que há 3-5 anos. Isto cria uma necessidade urgente de desenvolver métodos sólidos para gerir o desempenho desta unidade.

O papel e as funções individuais do departamento médico devem ser claramente definidos e compreendidos por todas as partes interessadas. Definir áreas de responsabilidade e formas de avaliar o desempenho usando indicadores-chave de desempenho (KPIs) permitirá o desenvolvimento dos funcionários deste departamento, e o departamento como um todo permanecerá uma parte útil e visível da empresa. Além disso, um sistema de métricas de desempenho e a presença dos seus valores planejados é uma forma de garantir o controle sobre a execução dos projetos do departamento.

O desenvolvimento de KPIs adequados é possível desde que os objetivos sejam priorizados, bem como os fatores para alcançá-los com sucesso. Os KPIs devem basear-se não apenas na avaliação das atividades atuais do departamento médico, mas, em maior medida, na avaliação dos resultados dessas atividades.

KPI e departamento médico

Na maioria das empresas, o departamento médico é visto como uma estrutura funcional, cuja principal função é o apoio especializado às atividades comerciais da empresa. Tradicionalmente, o departamento médico era responsável pela preparação de publicações, treinamento da equipe de vendas e resposta a consultas médicas. Agora a área de responsabilidade do departamento médico não se limita mais a essas tarefas, pois Esta divisão começa a desempenhar um papel cada vez mais importante no trabalho das empresas farmacêuticas.

Apesar da mudança do papel do departamento médico, do aumento dos níveis de pessoal e da criação de um orçamento separado, nem sempre é dada atenção suficiente à gestão do desempenho. Muitas vezes há empresas em que a utilização de KPIs inadequados não traz os resultados esperados, pelo que se afirma que as actividades deste departamento são “especiais” e que os KPI habituais não devem ser utilizados para as avaliar. Ao mesmo tempo, do nosso ponto de vista, embora a atuação do departamento médico em alguns aspectos difira das atividades dos demais departamentos da empresa, essa diferença está longe de ser tão significativa como comumente se acredita.

Se os principais resultados esperados do departamento médico estiverem claramente definidos, isso permitirá o desenvolvimento de métricas de desempenho adequadas e a gestão do desempenho do departamento. Um sistema de KPI bem pensado pode fornecer a plataforma necessária para o desenvolvimento contínuo e aumentar o potencial de um departamento e ajudar a determinar o seu verdadeiro lugar na estrutura da empresa.

Mudando a abordagem

Há uma série de fatores pelos quais a ideia de desenvolver KPIs que contribuam para a tomada de decisões corretas e para determinar a estratégia de desenvolvimento do departamento médico foi amplamente desacreditada. A principal razão é um foco excessivo em indicadores quantitativos óbvios com a tentadora facilidade de defini-los, um foco no desempenho formal do trabalho sem levar totalmente em conta seus resultados finais e uma subestimação da conexão entre os resultados do departamento e o resultados da empresa.

Além disso, a falta de definição precisa das áreas de responsabilidade e dos critérios de atuação, via de regra, leva à falta de compreensão por parte da empresa farmacêutica sobre o que exatamente espera do departamento médico no futuro. Se um departamento reivindica um papel mais amplo do que apenas um serviço de apoio, então as suas atividades também estão sujeitas a análise e avaliação quantitativa, tal como as atividades da organização principal.

A implementação de um sistema de gestão de desempenho só é possível se os colaboradores do departamento médico estiverem diretamente envolvidos no desenvolvimento dos KPIs e posteriormente garantirem a sua aplicação. Os KPI devem ser tratados não como ferramentas de contabilidade e controlo, mas como ferramentas para melhorar a eficiência operacional e a gestão.

Determinação da área de responsabilidade do departamento médico

O desenvolvimento de um sistema de KPIs adequados deverá ser precedido da definição da missão, área de responsabilidade, objetivos estratégicos e prioridades do departamento médico. Um dos problemas significativos desta definição é que as atividades do departamento médico não são intuitivas e à primeira vista não são parte integrante do processo de produção, como vendas ou marketing.
Apesar do papel fundamental do departamento na execução das diversas funções, nem sempre é claro para todos a forma como esse papel é desempenhado. Portanto, é ideal formular a definição das atividades do departamento médico em termos dos processos de negócios existentes: participação no desenvolvimento de uma estratégia de marketing, desenvolvimento de líderes de opinião nacionais, organização de conselhos de especialistas de acordo com a estratégia médica, responsabilidade pelo conteúdo de eventos educacionais, etc. Quando combinada com KPIs adequados, esta definição da área de responsabilidade proporcionará uma visão mais confiável e realista do desempenho do departamento sem subestimar a importância das suas atividades.

Determinar os fatores-chave para atingir as metas

Qualquer discussão sobre quais KPIs utilizar e como medi-los é inútil antes de discutir os objetivos estratégicos da empresa e conectá-los aos objetivos específicos do departamento. Portanto, o primeiro passo para identificar os principais problemas do trabalho do departamento médico deve ser a transformação dos objetivos estratégicos da empresa em objetivos específicos da divisão. Os factores críticos para alcançar estes objectivos (factores-chave de sucesso) devem então ser identificados. Não deveria haver muitos deles.

Uma organização ou departamento normalmente tem de 5 a 8 fatores críticos de sucesso que podem ser identificados perguntando a si mesmo e à sua equipe certas perguntas com um olhar voltado para o futuro. Por exemplo: “O que precisamos de fazer para desenvolver com sucesso líderes de opinião nacionais?” ou “O que precisamos fazer para garantir que o trabalho do departamento médico esteja integrado nas atividades globais da empresa?”

Tradicionalmente, as métricas de desempenho corporativo concentram-se em aspectos do desempenho de uma organização, como desempenho financeiro, satisfação do cliente, desenvolvimento e treinamento dos funcionários, processos internos de negócios, satisfação dos funcionários, meio ambiente e comunidade. Nem todos estes aspectos são relevantes para o desenvolvimento dos KPIs do departamento médico, por exemplo, os resultados financeiros devem ser substituídos por métricas de desempenho do departamento médico (por exemplo, a dinâmica da percepção do cliente sobre um produto farmacêutico ou “parceria de escolha”; ). Além disso, deve ser dada especial atenção à satisfação do cliente, à dinâmica da percepção do cliente sobre o produto ou organização farmacêutica, ao desenvolvimento e formação dos colaboradores, à satisfação dos colaboradores e à conveniência dos processos empresariais internos.

É óbvio que a avaliação da eficácia do departamento médico não deve limitar-se apenas às métricas quantitativas, mas incluir também as qualitativas. Deve-se, no entanto, dar preferência aos quantitativos, pois eles são mais fáceis de avaliar e comparar. Indicadores qualitativos (feedbacks, depoimentos, sugestões) podem ser obtidos, por exemplo, através da realização de pesquisas ou grupos focais de clientes internos e externos.

Desenvolvimento de KPIs

Utilizando métricas quantitativas convencionais, pode ser fácil determinar quão bem as pessoas planeiam e executam as suas actividades, mas é muito mais difícil avaliar o impacto subsequente destas actividades. Porém, no longo prazo, é essa contribuição do departamento médico que pode ser de grande importância para a empresa. Estamos falando de indicadores como, por exemplo, a dinâmica de percepção de um produto farmacêutico por clientes externos.

Os métodos para medir o impacto a jusante de um departamento médico incluirão provavelmente elementos quantitativos e qualitativos, pelo que os KPI por si só geralmente não são suficientes para medir o impacto a jusante das actividades. Assim, deve-se estar preparado para o facto de que para avaliar adequadamente o impacto subsequente das atividades do departamento médico será necessário o desenvolvimento e aplicação de vários KPIs. Um modelo para desenvolvimento de KPIs para o departamento médico, bem como valores de KPI planejados, é mostrado na Tabela 1. Vejamos isso com mais detalhes.

Em primeiro lugar, deve-se determinar a quais objetivos estratégicos do departamento o indicador que está sendo desenvolvido estará relacionado. A seguir, você precisa entender qual questão-chave sobre a eficiência do departamento o indicador que está sendo desenvolvido ajuda a responder. Isto fornecerá a justificação para a introdução deste indicador de desempenho no sistema. Então você precisa determinar quem precisa das informações que esse indicador de desempenho comunica. Diferentes níveis de gestão em uma empresa exigem diferentes indicadores de desempenho. É muito importante como a informação será utilizada, como os dados obtidos serão utilizados no futuro e para que finalidade. Isto terá um impacto sobre o que este indicador deverá ser. Neste caso, é necessário atribuir um nome ao indicador de desempenho que explique de forma clara e clara porque foi desenvolvido. A seguir, é necessário indicar a pessoa ou grupo de pessoas responsável pelo alcance deste indicador.

Normalmente, esses são os mesmos indivíduos responsáveis ​​por atingir o objetivo estratégico. O método de recolha de dados, por exemplo, inquéritos, entrevistas, relatórios, etc., bem como as fontes de dados - de onde vêm, quão conveniente é recolhê-los destas fontes, e uma avaliação da objectividade do os dados coletados são essenciais.

A forma como o indicador será calculado depende do método de avaliação escolhido. Em primeiro lugar, é necessário responder às perguntas: é possível desenvolver uma fórmula de cálculo e qual escala é ideal para usar? O uso mais popular da escala Likert clássica e muitas de suas modificações:

1 = Discordo totalmente
2 = Discordo
3 = Não sei
4 = Concordo
5 = Concordo plenamente.

O momento deve ser determinado: durante que período de tempo e com que frequência os dados devem ser recolhidos. Uma das desvantagens mais significativas da avaliação de desempenho nas organizações é a frequência muito rara da avaliação - uma vez por ano ou 1,5 anos. É ideal avaliar uma amostra representativa de funcionários (por exemplo, 10%) com frequência de 1 vez por mês. Isto permitirá à organização responder mais rapidamente à dinâmica dos resultados (ou à falta deles).

Na próxima etapa, é necessário determinar os valores planejados dos indicadores de desempenho. Para analisar a dinâmica de um KPI na faixa de seus valores, é necessário distribuir pontos de controle, o que permitirá interpretar as alterações nos KPIs em termos geralmente aceitos. Por exemplo, a satisfação do cliente externo caiu de 85 para 80%. O que isso significa para o departamento? O desenvolvimento de um valor alvo (ou intervalo de valores) ajudará a responder a estas questões. Ao determinar os valores-alvo, deverá ter-se em conta que estes devem ser específicos, delimitados no tempo, realistas e baseados em informações suficientes. As metas podem ser expressas em unidades absolutas (por exemplo, um aumento de 5 pontos) ou como frações de uma unidade (por exemplo, um aumento de 5 pontos) e estão vinculadas a marcos (por exemplo, ser um dos três principais departamentos médicos do setor). ).

Vamos dar exemplos de valores de KPI planejados bem e mal sucedidos do departamento médico.
Valores de KPI planejados sem sucesso:

“Nosso objetivo é nos tornarmos o melhor departamento médico.”
“Estamos trabalhando para melhorar a cultura no departamento médico.”
“Nosso objetivo é trabalhar para expandir a força de trabalho de especialistas em informação em saúde.”
“Nosso objetivo é educar e desenvolver líderes de opinião regionais em 2013.”

Valores de KPI planejados com sucesso:

“No próximo ano, a proporção de formadores de opinião que preferem a droga X como droga de escolha será 10% maior do que este ano.”
“Reduziremos o tempo de espera para respostas a perguntas médicas de 10 para 5 dias até o final de 2013.
“Estaremos entre as três maiores empresas em número de projetos educacionais na indústria farmacêutica até o final de 2013.”
“Aumentaremos o número de conselhos nacionais de peritos em 10% até ao final de 2013.”

Por isso…

Atualmente, existe a necessidade de melhorar o sistema de gestão de desempenho dos departamentos médicos de muitas empresas farmacêuticas. Eles devem ter a mesma responsabilidade pelo desempenho geral da organização que outros departamentos. Ao mesmo tempo, em muitos casos, é primeiro necessário definir claramente as áreas das suas responsabilidades e como os resultados finais serão avaliados. Isso permitirá uma avaliação adequada das atividades do departamento médico e ajudará a concretizar todo o seu potencial.
Os resultados do departamento médico não são menos importantes para os gestores das empresas. Ao tomar a iniciativa de formular os objetivos e estratégia do departamento, bem como desenvolver um sistema de KPIs adequados, o departamento médico poderá avaliar com maior precisão a sua contribuição para a organização e informar os gestores sobre isso, o que por sua vez ajudará a otimizar a decisão -fazer investimentos no desenvolvimento da empresa.

Tabela em arquivo anexo

Literatura

1. Gestão de desempenho em assuntos médicos, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Comunicando o valor dos assuntos médicos
3. Bernard Marr, White Paper da API “Como projetar indicadores-chave de desempenho”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. De indicadores equilibrados. Da estratégia à ação / Trad. do inglês M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Princípios para o desenvolvimento de indicadores-chave de desempenho (KPIs) para empresas industriais e a prática de sua aplicação. — Gestão da Empresa, 2003, No. 2 (21)

No entanto, os médicos suspeitavam deste método de avaliação do seu trabalho. Assim, a copresidente do Ministério de Ação, obstetra-ginecologista da clínica nº 180, Ekaterina Chatskaya, observou que os médicos nem sempre conseguem atender aos padrões exigidos.

Em ambulatórios onde o sistema EMIAS foi introduzido (sistema eletrônico de consulta médica - Note by Life), é definido um intervalo reduzido para cada paciente. Ao mesmo tempo, pressiona-se os médicos para que cumpram esse intervalo. Portanto, na minha opinião, não é muito correto utilizar este indicador como avaliação da qualidade da assistência médica. - ela diz. “Precisamos deixar que os médicos decidam por si mesmos quanto tempo precisam dedicar para atender um determinado paciente.”

Em geral, todos os tipos de estatísticas nem sempre são confiáveis, acrescentou Chatskaya.

Falando sobre a opinião dos pacientes, o especialista observou que há reclamações justificadas e infundadas da sua parte.

O próprio fato de haver uma reclamação nem sempre significa que algo é culpa do médico. Às vezes, os pacientes reclamam de coisas que não têm nenhuma relação com a prestação de cuidados médicos. Por exemplo, a recepcionista tratou o paciente com grosseria e o paciente escreveu uma reclamação. Na maioria das vezes, nessas situações, o médico a quem o paciente recorreu é punido, diz Chatskaya. - Há reclamações dos pacientes de que as mãos do médico estão frias. Por exemplo, como ginecologista, muitas vezes acontece que a água quente do consultório é desligada. E é simplesmente impossível aquecer as mãos de outra forma durante a recepção. A mídia faz o possível para propagar que você deve sempre reclamar dos médicos e apenas dar um motivo ao paciente.

Com a introdução de tal sistema, os médicos se esforçarão para melhorar seu desempenho no trabalho em detrimento do próprio trabalho, acredita Chatskaya.

Por exemplo, foram agora introduzidos pagamentos de incentivos. Inicialmente presumia-se que quanto melhor o médico trabalhasse, maiores seriam os pagamentos. Na verdade, os pagamentos são recebidos pelos médicos que atendem ao padrão, atendem mais pacientes no horário de trabalho e não têm lista de espera. - ela diz. - E os médicos que atendem os pacientes não os atendem de acordo com o padrão, mas o quanto for necessário em um caso particular. É claro que esse especialista sempre tem uma fila na frente de seu escritório. E eles não lhe pagarão nenhum incentivo.

Chatskaya também é apoiada pela médica-chefe da clínica “Your Doctor”, Tatyana Romanenko. Na sua opinião, para Além do incômodo adicional, a introdução dessa técnica não levará a nada.

Em primeiro lugar, as opiniões dos pacientes são sempre subjetivas. E em segundo lugar, o profissionalismo do médico deve ser avaliado pela comissão de peritos competente. E isso significa empregos, custos adicionais, etc.”, diz ela. - Cada especialista possui um documento correspondente que comprove suas qualificações. Em princípio, isso é suficiente. A instituição onde o especialista trabalha possui licença adequada para o exercício de determinados tipos de atividades. A licença é emitida com base no profissionalismo dos especialistas que trabalham neste estabelecimento.

Segundo Tatyana Romanenko, os pacientes raramente escrevem comentários sobre um bom médico. Principalmente você só ouve os insatisfeitos.

Se tal sistema surgir em uma pequena cidade onde há um pequeno número de médicos, a avaliação do trabalho do especialista será baseada apenas em opiniões subjetivas.