Os colaboradores não devem encarar o kaizen como algo contrário ao seu desejo de conforto - as melhorias facilitam o trabalho e as novas tarefas e desafios proporcionam uma oportunidade de crescer e concretizar as suas ambições. Na verdade, é isso que quase todas as pessoas desejam, e o desejo de manter processos fixos “confortáveis” é o medo de sair da zona de conforto e cometer erros. O conceito de melhoria contínua não implica atingir um nível aceitável e congelar os processos neste estado. E este não é apenas um ato de equilíbrio filosófico – esta abordagem tem justificações pragmáticas. O mundo, o mercado, os consumidores - tudo muda diária e continuamente, por isso uma empresa ou um profissional não pode dar-se ao luxo de “acordar” uma vez num determinado período, pesquisar o mercado e mudar algo globalmente durante vários anos.

Como aprender kaizen e melhorar seu negócio

Atenção

Os princípios do kaizen são emprestados pela indústria de desenvolvimento de software e, em particular, pelo Scrum (a ênfase aqui está na produção sem interferência, que em essência trata da melhoria diária dos processos). O conceito de organização que aprende também pode ser visto como uma implementação da filosofia kaizen. E todo o Lean – desde o arranque até ao marketing – é geralmente muito kaizen.

Um aspecto importante da aplicação do kaizen nos negócios é que a melhoria dos processos deve andar de mãos dadas com a inovação – é esta combinação que dá o melhor resultado. Masaaki Imai Guru Lean. O autor do conceito de melhoria contínua (Melhoria Contínua). Fundador da consultoria Cambridge Corporation, especializada em consultoria de gestão e seleção de gestores seniores.

Pesquisador de recrutamento, gestão de pessoas e processos organizacionais.

Kaizen – gestão japonesa

Importante

Definição moderna de kaizen:

• Melhoria diária (melhorias diárias permanentes)
• Melhoria de todos (melhorias para todos e todos)
• Melhoria em todos os lugares (em todos os lugares)
• Desde pequenas melhorias incrementais até melhorias estratégicas drásticas

Kaizen é todo um sistema que, como um “guarda-chuva”, contém muitas práticas e metodologias destinadas a melhorar: “Just in Time”, “Kanban” (etiquetas coloridas), “Value Stream” ou “6 Sigma”, “Mugs QC” (círculos de controle de qualidade) e outros. Kaizen "guarda-chuva". A filosofia Kaizen foi aplicada pela primeira vez em diversas empresas japonesas no final da década de 1940. Agora, esse método é usado por empresas proeminentes como Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Fabricação Eficiente e Kaizen: Aplicações e Resultados

Na maioria das empresas russas, é impossível implementar o sistema kaizen sem reformas significativas. A razão está nos salários por peça. Para que uma pessoa inove, ela deve ser incentivada. E como encorajar uma pessoa se ela trabalha por peça? Sempre haverá mais dinheiro extra que o trabalhador coloca no bolso, usando a sua ideia sem declarar, do que incentivo.
Se você abrir a mesinha de cabeceira de qualquer trabalhador, poderá encontrar ali aparelhos que não estão fixados em lugar nenhum. Quem trabalha há mais de um ano conhece sua técnica muito melhor do que um tecnólogo ou mesmo um designer. Ele sabe como aumentar a produção deste equipamento.

Houve casos em que os trabalhadores aumentaram a produtividade nas suas operações em 1.000 vezes. Na verdade, eles trabalhavam algumas horas por mês. Vamos lá, faça esse trabalhador desistir de seu desenvolvimento em troca de uma recompensa única.

Estudo de caso: Kaizen

Os custos aumentarão, a qualidade do produto diminuirá, o moral da equipe se deteriorará, os prazos de entrega aumentarão e as reclamações dos clientes aumentarão. regras do gemba:

• Quando surgir algum problema, de preferência todos os dias, vá ao gemba.
• Verifique reclamações, casamento.
• Tome contramedidas temporárias.
• Encontre a causa raiz.
• Realizar padronização para eliminar a possibilidade de recorrência do problema.

No gemba, o valor da satisfação do cliente é agregado ao produto ou serviço. Gemba e gestão. O papel da gestão é apoiar o gemba. O sistema kaizen é adequado para empresas de qualquer porte e ramo de atuação. O sistema kaizen teve origem nas fábricas de automóveis (Toyota), mas pode ser aplicado a qualquer empresa manufatureira, em qualquer empresa que crie seu próprio produto ou serviço.

Kaizen: como melhorar continuamente a empresa, o produto e você mesmo?

É também um processo que, se bem feito, capacita o pessoal envolvido na descoberta de desperdícios nos processos e na eliminação de trabalho árduo através da aplicação de métodos científicos. Kaizen é um sistema que envolve todos os funcionários, desde a alta administração até a limpeza. Todos são incentivados a oferecer pequenas sugestões de melhorias regularmente.

Informações

Na maioria dos casos, não são ideias para grandes mudanças. A ideia principal do método Kaizen são pequenas mudanças graduais regulares, que juntas levam a melhorias sérias e efeitos econômicos. Via de regra, essas ideias não provocam muitos investimentos de capital e mudanças sistêmicas na organização.

Kaizen - um sistema de melhoria contínua

Objetivo: aumentar a motivação interna, o valor e o comprometimento da empresa, para garantir que os funcionários trabalhem com 100% de eficiência e que os funcionários procurem (por conta própria ou em pequenos grupos/círculos de qualidade) o que e como melhorar.

• Não tenha medo de cometer erros. O gerente incentiva a ação e o erro. os trabalhadores ganham experiência e lições.
• Não pense POR QUE isso não pode ser feito. Pense em COMO fazer isso.
• Não se desculpe. Iniciar.
• Corrija bugs agora.
• Não desperdice dinheiro com kaizen.
  Use seu cérebro.
• A sabedoria é adquirida quando enfrentamos dificuldades.
• Pergunte por que? E pegue a raiz.
• Pode não ser perfeito imediatamente.

Mas a segunda e a terceira respostas à mesma pergunta podem muito bem revelar um lote de peças compradas de baixa qualidade devido ao seu baixo preço e, em última análise, levar a uma revisão dos princípios do departamento de compras. Cinco etapas Este Kaizen envolve seguir cinco regras (etapas):

• organizar trabalhos em andamento, equipamentos desnecessários e ferramentas extras, produtos, papéis e documentos defeituosos;
• manter as coisas em ordem (reparar equipamentos em tempo hábil, substituir ferramentas danificadas, mantê-las no mesmo lugar, etc.);
• manter o local de trabalho limpo;
• estar arrumado e limpo;
• cumprir as normas de trabalho e segurança no trabalho.

Princípios básicos do sistema Kaizen A principal “Gestão” Para que o sistema Kaizen funcione, ele deve ser iniciado e apoiado pela gestão da empresa.

Exemplos de kaizen na empresa

O autor da proposta recebe uma carta de agradecimento da administração, independentemente de a proposta ser aceita ou não para implementação. 6 Se a oferta for aceita, ele recebe um bônus. Existe uma determinada grade segundo a qual a proposta é avaliada. 7 Se for tomada a decisão de introduzir uma inovação técnica eficaz, a experiência é distribuída a todas as áreas similares da empresa.

Kaizen teve origem no Japão há vários séculos. A filosofia do kaizen é melhorar constantemente e de forma sistemática, ou seja, o estilo kaizen implica melhoria. O próprio conceito vem das palavras “kai” (mudança) e “zen” (bom). Há uma opinião de que foi esta filosofia que permitiu ao Japão não só crescer após a Segunda Guerra Mundial em termos de economia, mas também tornar-se um país líder na arena empresarial global em geral.

O que é Kaizen

Kaizen é um conceito chave de gestão. O conceito de kaizen está focado na busca constante pela excelência, na melhoria de todos os processos de negócio. Em outras palavras, kaizen é o caminho para a excelência.

Kaizen japonês nos negócios é a melhoria de vendas, gestão, produção, etc. Ao mesmo tempo, todo o pessoal da empresa está envolvido neste processo. A ideia principal do conceito kaizen é a melhoria diária da empresa como um todo. O objetivo é alcançar uma produção sem perdas. Em outras palavras, no âmbito do negócio, kaizen é manufatura enxuta.

Existem várias definições modernas deste sistema filosófico:

1. Melhoria diária (melhorias diárias permanentes).
2. Melhoria de todos (melhoria de todos e de todos).
3. Melhoria em todos os lugares (em todos os lugares).
4. De pequenas melhorias incrementais a melhorias estratégicas dramáticas (de pequenas melhorias incrementais a melhorias estratégicas significativas).

Este sistema visa o desenvolvimento contínuo para melhor. Inclui diversas práticas e metodologias: Just in Time, Kanban (etiquetas coloridas), Value Stream ou 6 Sigma, QC Circles (círculos de controle de qualidade) e outros.

Uma das principais teses do sistema Kaizen é que a produção deve ser sempre orientada para o consumidor. Afinal, é graças à satisfação das necessidades dos clientes que o lucro do empreendimento aumenta.

Porém, de acordo com o estilo japonês de kaizen, não existe empresa onde não haja nenhum problema. Por isso é importante poder preparar os colaboradores para trabalhar sem medo de cometer erros, mas com vontade e capacidade de evitá-los.

Pela primeira vez, as principais disposições do kaizen foram descritas pelo japonês Masaaki Imai em 1986. Ele publicou o livro “Kaizen: a chave para o sucesso das empresas japonesas”. Alguns anos depois, foi lançado o segundo trabalho de Imai, Genba Kaizen: Um Caminho para Reduzir Custos e Melhorar a Qualidade (1997). Este livro abordou aspectos da produção do ponto de vista do kaizen. Ao mesmo tempo, gemba (gemba) é um local de produção direta (oficina, escritório, etc.).

O autor dessas obras é fundador de uma empresa de consultoria. Por muitos anos ele se dedicou à seleção de pessoal. Hoje, Imai é o fundador do Instituto Kaizen, que ensina gestão competente baseada nesse sistema, e também presta consultoria para organizações que utilizam kaizen.

Até o momento, existem muitos materiais de treinamento sobre este sistema, e a experiência das organizações praticantes e os livros de Masaaki Imai são a base de cada manual.

A prática do kaizen na produção: 5 métodos Masaaki Imai

Em seu livro Gemba Kaizen, Masaaki Imai conta como seguir os métodos kaizen na produção ajudou muitas empresas conhecidas a alcançar um novo estágio de desenvolvimento e aumentar significativamente sua eficiência. A revisão foi preparada pelos editores da revista Diretor Geral.

Quais objetivos você alcançará com kaizen

O processo de melhoria contínua visa explorar uma ampla variedade de novas formas de cooperação (auto-organização através de colaboradores capacitados, responsabilidade pessoal dos membros da equipe, desenvolvimento de inovações, etc.). Kaizen diz ainda que o sucesso de uma organização depende não só da competência profissional do gestor, mas também da social. Pelo fato de o processo de mudança de visão estar sempre em movimento, realizado de acordo com o esquema “top-down”, é de extrema importância ter um sistema de gestão líder em que os colaboradores sejam o exemplo. Os funcionários aprendem com isso, adotam experiências, mudam seus pontos de vista.

Os objetivos do kaizen em termos de economia e interação social são:

• aumento de produtividade;
• melhorar a qualidade do produto;
• mudança na logística;
• redução de desperdícios;
• diminuição dos estoques;
• aumentando a prontidão das instalações de produção;
• motivação dos participantes;
• consolidação de equipe;
• aumentando a responsabilidade dos funcionários;
• estilo de gestão corporativa;
• achatar a hierarquia;
• desenvolvimento profissional contínuo dos colaboradores em todos os níveis.

Os princípios básicos do correto funcionamento do kaizen

Dentro deste sistema, existem vários princípios fundamentais.

1. Organização do local de trabalho. A organização do local de trabalho implica a otimização das atividades através da gestão competente da sua área de trabalho. Como já dissemos, no Japão costuma-se designar este processo como “gemba” (gemba). Para cumprir este princípio, existem algumas ferramentas de gestão que são chamadas de metodologia 5S (S - das primeiras letras das palavras japonesas aplicáveis ​​a este sistema):

1. Seiri - resolva tudo o que não for necessário na obra. Para identificar elementos desnecessários, você pode usar marcações especiais. Se algum item marcado não for utilizado na caixa, ele deverá ser removido do local de trabalho.
2. Seiton - colocamos em ordem tudo o que precisamos no nosso trabalho. Ao mesmo tempo, as ferramentas necessárias devem estar facilmente acessíveis e à vista.
3. Seiso - todas as ferramentas necessárias no case devem estar limpas. Após o término da jornada de trabalho, você deve fazer a limpeza no seu local de trabalho.
4. Seiketsu – Estas três etapas devem ser padronizadas e executadas automaticamente. Após os colaboradores constatarem melhorias em suas atividades a partir dessa organização de seus locais de trabalho, é necessário realizar treinamentos sobre a implementação dessas ações junto à equipe de trabalho.
5. Shitsuke é a prática de gerenciar empregos. Deverá ser disponibilizado um sistema para monitorizar a área de atuação dos colaboradores e acompanhar a sua organização.

2. Eliminação de perdas injustificadas. Este princípio se baseia na busca e eliminação daquelas ações nos processos produtivos que não têm valor e não o agregam. No Japão, este princípio é denominado "muda".

Em geral, quase qualquer trabalho é uma certa sequência de certas ações que levam à transformação da matéria-prima em um produto acabado. Algumas etapas agregam valor ao produto acabado e outras são perdas e devem ser eliminadas.

O sistema kaizen pressupõe a presença de sete tipos de perdas (“muda”):

1. Movimento. Esses movimentos improdutivos e supérfluos simplesmente aumentam o tempo necessário para concluir qualquer operação e sua complexidade.
2. Expectativa. O tempo extra gasto na espera pela execução das operações aumenta todo o ciclo de produção.
3. Tecnologia. Se o processo tecnológico não for devidamente organizado, isso muitas vezes leva a ações inconsistentes.
4. Transporte. Movimentos constantes para diferentes locais, grandes distâncias, descidas e subidas frequentes no processo produtivo aumentam as perdas.
5. Defeitos. Em caso de defeitos, são gastos recursos materiais e trabalhistas na sua eliminação, o que aumenta os custos de produção.
6. Ações. Os estoques podem agregar valor a um produto, mas não seu valor.
7. Superprodução. Essa perda ocorre quando são produzidos mais produtos do que o planejado.

3. Padronização. Este princípio envolve a criação de padrões, ou seja, uma base estável de trabalho. Porém, se o ambiente interno ou externo mudar, esses modelos também deverão ser alterados. Dentro do sistema kaizen, a padronização é um processo que nunca pode ser concluído e é constantemente melhorado através do ciclo PDCA.

Quais são os elementos do sistema kaizen

O sistema Kaizen inclui cinco elementos principais necessários à sua existência normal e funcional (eficaz) na organização.

Elemento #1. Trabalho em equipe. Toda a equipe é uma única equipe que trabalha para o bem comum e atinge um objetivo comum. Funcionários de todos os níveis devem cuidar de seus colegas. O trabalho em equipe é baseado na troca constante de informações, aprendizado mútuo, desempenho oportuno das funções de trabalho, etc.

Elemento número 2. Disciplina pessoal. De acordo com o kaizen, todos os funcionários devem melhorar de forma independente sua disciplina e monitorá-la (gerenciar o tempo pessoal, monitorar a qualidade do trabalho, cumprir de forma independente os requisitos e regulamentos, gastar adequadamente materiais e recursos, etc.).

Elemento número 3. Condição moral. Independentemente do sucesso da empresa na implementação dos seus planos e ideias, é importante manter o bom moral e o espírito de equipa. Para isso, é necessário utilizar diversos métodos motivacionais, proporcionar boas condições de trabalho aos colaboradores, levar em consideração os méritos e incentivá-los, pagar seguro médico, pagar férias, etc.

Elemento número 4. Canecas de qualidade. Nos círculos de qualidade, cujos membros são colaboradores de diferentes níveis, é habitual a partilha de experiências, ideias e outros elementos importantes para a atuação coletiva na organização. Graças à capacidade de cada membro deste círculo comparar o seu nível de trabalho com o nível de outro funcionário, todos os participantes dessas associações podem melhorar o seu desempenho prestando atenção aos bons exemplos.

Elemento número 5. Sugestões para melhorar. Independentemente do cargo que ocupe este ou aquele funcionário da empresa, todos devem ter o direito de fazer propostas para melhorar as atividades da empresa. Mesmo nos casos em que estas propostas são absurdas, ainda precisam de ser consideradas e tidas em conta.

Aplicação de kaizen na prática empresarial

As tecnologias Kaizen baseiam-se na criação de equipas específicas que resolvem diversos problemas. Dependendo dessas mesmas tarefas, cinco tipos principais de tais equipes podem ser distinguidos:

1. Equipes permanentes que trabalham diariamente. Os membros deste grupo são especialistas que atuam na área.
2. Equipes de resolução de problemas. Essas equipes são convocadas para solucionar determinados problemas que às vezes surgem na empresa. Os membros destas associações são membros de diferentes equipas permanentes. Ao mesmo tempo, o tamanho do grupo, que foi criado para resolver determinados problemas, não ultrapassa 6 a 8 pessoas. Via de regra, após ser encontrada uma solução para o problema, essas equipes são dissolvidas.
3. Equipas multifuncionais que são criadas com o objetivo de avaliar os processos existentes na organização e encontrar oportunidades de melhoria. Os membros da equipe são chefes de vários departamentos e especialistas.
4. Equipes de implementação de soluções criadas para implementar melhorias de processos previamente desenvolvidas. Esses grupos incluem membros de equipes permanentes, seus representantes na resolução de problemas e membros de associações multifuncionais.
5. Pequenos grupos são criados para desenvolver, implementar e aplicar processos de produção específicos ou novos. Os membros dessas associações são representantes dos níveis mais baixos (classe trabalhadora), bem como representantes dos chefes de departamentos de equipas permanentes e equipas para resolver problemas surgidos.

O horário de funcionamento de todos os grupos, exceto os permanentes, é determinado por uma sessão de kaizen, que pode durar de 2 a 5 dias. Cada sessão é baseada no princípio do ciclo PDCA e é projetada para resolver um problema de negócio específico.

Como envolver no kaizen trabalhadores que dizem: “É impossível acelerar nossos equipamentos”

Não é apenas cansativo para um adulto ouvir palestras, mas às vezes também é inútil, porque fica na cabeça o pensamento: “Sim, trabalho aqui há 20 anos, bom, que coisas novas eles podem me contar”.

Existem muitos exemplos desse ceticismo. Descubra como convencer colaboradores experientes de que a mudança não só é possível, mas também útil, no caso da revista “CEO”.

Kaizen em produção

Para eliminar todo tipo de perdas já no próprio gemba, é necessário monitorar e analisar regularmente os processos e operações dentro da produção. Para isso você precisa de:

1. Acompanhar constantemente a implementação de todas as metas e objetivos no domínio do desenvolvimento da unidade “PSK”.
2. Apoiar os princípios e ferramentas já implementados da CPS.
3. Coletar propostas de melhoria, controlar sua implementação.
4. Melhorar os padrões e monitorar rigorosamente sua implementação.
5. Visualize todas as mudanças que estão ocorrendo na organização.
6. Implementar propostas kaizen na produção.

As “propostas Kaizen” em produção são propostas apresentadas pelos funcionários da organização. Essas ideias têm um foco específico e são expressas para:

• melhorar o desempenho e aumentar a produtividade;
• alterar as condições de trabalho, reduzir a monotonia e melhorar a segurança;
• economizar recursos (energia e materiais);
• melhorar os locais de trabalho e, assim, aumentar a eficiência;
• trocar ferramentas e acessórios;
• eliminar vários tipos de perdas;
• melhorar a qualidade do produto.

As empresas onde há lugar para propostas de kaizen são exemplos de empresas com produção bem organizada, apesar da falta de benefícios económicos de tal técnica.

O esquema de apresentação de propostas kaizen é o seguinte: o funcionário elabora em formulário especial, onde descreve a essência do problema, sua solução e o efeito esperado, e depois transfere esse documento para seu superior imediato ou responsável por o desenvolvimento do PSK. Ao mesmo tempo, esses formulários estão disponíveis gratuitamente para todos os funcionários da empresa.

Após receber tal folha, o responsável deve registrá-la em diário especial. A decisão de implementação deverá ser tomada e comunicada ao colaborador proativo no prazo de 3 dias a contar da data de apresentação da proposta. Se foi decidido implementar a ideia, esta introdução deverá ser concluída no prazo de 30 dias. Após a implementação da oferta, são enviados os dados necessários para recompensar o funcionário.

Existem também os “projectos kaizen”, que são apresentados pelos colaboradores individualmente ou em grupo e visam melhorar todos os aspectos da actividade da organização em termos de efeito económico.

Os projetos Kaizen são normalmente divididos em três grupos:

1. Pequeno (efeito de 10 a 30 mil rublos).
2. Médio (efeito de 30 a 60 mil rublos).
3. Grande (efeito acima de 60 mil rublos).

Os projetos Kaizen são elaborados de acordo com um formulário especial, que deve conter o passaporte do projeto. Este documento reflete as entradas e saídas do projeto, o período da sua implementação, a composição do grupo de trabalho, as tarefas e o efeito pretendido. Este programa é aceito pelo supervisor imediato.

Se o projeto for pequeno, ele poderá ser aprovado pelo supervisor imediato quase imediatamente, se o projeto for grande - pelo chefe da organização em até 3 dias. Qualquer programa é inserido no banco de dados da organização. O prazo de aprovação do projeto pode ser qualquer, mas o prazo de implantação, se aprovado, é de 90 dias. O grupo de trabalho é responsável pela implementação do plano e pela sua implementação.

• Como estabelecer cooperação entre funcionários de diferentes departamentos da empresa

Resultados óbvios da prática kaizen

No mundo moderno, não só a concorrência aumentou significativamente, mas também as exigências dos consumidores tornaram-se mais rigorosas. A introdução do kaizen é um projeto de longo prazo, cuja implementação deve ser realizada diariamente, de forma contínua, sem interrupções nem por um mês, caso contrário você retornará ao nível anterior. Para estar sempre um passo à frente de seus concorrentes, melhorias devem ser feitas diariamente. Claro, em um momento é impossível aumentar os lucros em 2 vezes. Mas se avançarmos sistematicamente, em breve a produtividade do trabalho crescerá entre 50-100% ou mais. E se durante décadas você fizer tudo o que for necessário para melhorar a eficiência do trabalho, a empresa sempre superará os concorrentes e terá garantida a posição de líder.

Por certo, um dos exemplos mais marcantes da eficácia do kaizen é a Toyota (a empresa vive nesse conceito há mais de 70 anos). Este exemplo de kaizen é incrível!

É importante compreender que melhorias incrementais resultam em vitórias estratégicas significativas. Kaizen não significa ter uma equipe grande, mas sim uma equipe eficiente, onde cada funcionário se esforça para fazer seu trabalho melhor do que ontem. É por isso que nas empresas que existem no âmbito da filosofia Kaizen, o número de funcionários pode ser de 10 a 20% e, às vezes, 50% menor.

Estas mudanças muitas vezes não requerem nenhum investimento. Basta fazer o seu trabalho da melhor maneira possível.

Como exemplo real de kaizen, voltemos à Toyota. Seu líder (Taiichi Ohno) estava convencido da competência e talento de seus funcionários, e também confiante de que se tivessem a autoridade necessária, tomariam a melhor decisão de todas. E ele usou essa abordagem regularmente. Em outras palavras, se a meta da empresa era produzir 100 unidades por hora, então Taiichi Ohno forneceu aos seus engenheiros apenas a parte dos recursos que permitiria a produção de 90 peças, sem reduzir os requisitos de volume. Pela impossibilidade de realizar a tarefa com facilidade, os trabalhadores foram obrigados a trabalhar sem dormir e sem folgas, ou inventar algum tipo de melhoria para solucionar esse problema. Após concluir a tarefa e atingir os volumes de produção necessários, Ono retirou 10% dos funcionários desta linha e os colocou para trabalhar em outra área. Ao mesmo tempo, exigiu as mesmas 100 unidades de produção dos trabalhadores que permaneceram na linha anterior.

Mesmo nas escolas japonesas, as crianças aprendem “pequenos trabalhos”, explicando que tanto os pequenos como os grandes trabalhos significam a mesma quantidade e é preciso sempre agir metodicamente.

Na Rússia, a filosofia kaizen não é muito comum, pois queremos “tudo de uma vez”. Portanto, cada vez mais as nossas organizações recorrem a soluções inovadoras, em vez de melhorias metódicas. Devido à falta de preparação para o kaizen, muitas empresas russas têm baixa produtividade e não são competitivas na arena empresarial global. No entanto, algumas empresas ainda tentam aderir a esta filosofia: Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank.

10 erros fatais de quem faz mau uso do método kaizen

Erro nº 1. Aprovação lenta de ideias.

A melhor resposta seria uma resposta diária. Ou seja, depois de receber uma oferta de um funcionário, você pode:

• diga a ele: "Faça!";
• atuar como mentor ou confiar a mentoria a alguém (se necessário, finalizar o projeto);
• crie uma equipe de projeto ou convide um trabalhador de iniciativa para dividir o programa em microtarefas (se estivermos falando de uma ideia global ou complexa). Neste caso, a taxa de reação pode ser mais lenta (até 7 dias).

Erro nº 2. Criação de comitês para aprovação de ideias.

Quando um gerente está considerando um projeto, ele deve aderir ao princípio do “gentigenbutsu” (“ir ao gemba, olhar, discutir e aprovar”). É melhor ver o problema “pessoalmente” na produção do que discuti-lo verbalmente com alguém.

Erro nº 3. Acumulação de propostas que aguardam apreciação e implementação.

O facto é que na questão das propostas a qualidade é sempre mais importante que a quantidade. Com esta abordagem, a ênfase está em soluções que possam eliminar pequenos problemas. Isso permite que as ideias sejam implementadas muito rapidamente e incorporadas ao processo de produção. Além disso, os colaboradores ficam mais autoconfiantes e aprendem a utilizar diversas ferramentas para resolver problemas de forma mais inteligente.

Erro nº 4. Menos de 99% das ideias são implementadas.

Para que o número máximo de ideias seja concretizado, seus funcionários devem ser competentes e treinados. Além disso, é importante definir os padrões que serão o critério de qualidade de uma boa oferta de kaizen:

• o foco da ideia na eliminação de pequenos problemas, sua concretude;
• a proposta deveria visar a eliminação de muda, a melhoria da produção em termos de segurança e ecologia, etc.

A proporção de propostas apresentadas e implementadas deve ser cuidadosamente monitorada e visualizada. É também necessária a criação de uma equipa de gestores que garanta a transição do estado actual para a percentagem pretendida de implementação de ideias (99%).

Erro nº 5. Propostas de kaizen inadequadas.

Para evitar este erro, é necessário desenvolver padrões para boas ideias. Além disso, você precisa focar nos objetivos do Hoshin Kanri (implantação de políticas), cliente externo e interno, bem como melhorar processos na sua área de responsabilidade. As ideias devem ser geradas aderindo ao conceito “Segurança - Qualidade - Custos - Entrega”, e a atenção deve ser dada não aos indivíduos, mas a todo o processo de modernização.

Erro nº 6. Propostas anônimas de kaizen.

O anonimato no kaizen não é fornecido. A qualidade do kaizen depende diretamente do nível de desenvolvimento dos colaboradores. E se você não conhece os pontos fortes e fracos de seus colegas, não poderá fornecer o treinamento necessário para o gerador de ideias.

Também é importante entender que se os funcionários preferirem enviar propostas anonimamente, então não há confiança na equipe e existe um ambiente desfavorável ao kaizen e à manufatura enxuta. Portanto, antes de lançar o sistema de submissão de propostas, é extremamente importante estabelecer um clima saudável na equipe, pois assim o anonimato das propostas desaparecerá por si só.

Erro nº 7. Recompensa injusta.

Qualquer funcionário deve ser recompensado até mesmo pela menor ideia realizada. Ao mesmo tempo, para receber uma remuneração maior, o colaborador deve estar familiarizado com os critérios desenvolvidos pela administração. Devem ser tão simples e claros quanto possível:

• esforço despendido;
• criatividade;
• efeito, etc

Se a sua empresa dá grande importância às propostas de equipa e pretende estimular o trabalho em equipa, então também deverá ser dada remuneração aos grupos de indivíduos que formem tal associação. Ao mesmo tempo, esta abordagem reduzirá significativamente a probabilidade de recompensas imerecidas recebidas por funcionários individuais da organização.

Erro #8. Usando apenas motivação material.

A figura central do kaizen é sempre uma pessoa cuja motivação não pode ser reduzida apenas às necessidades materiais. No âmbito do sistema Kaizen, devem ser aplicados métodos de estimulação imaterial:

• reconhecimento de méritos, que assenta numa atitude atenta aos colaboradores por parte da gestão;
• proporcionar oportunidades de autorrealização, desenvolvimento de competências dos colaboradores da empresa;
• reconhecimento pelo alcance do resultado;
• melhorar a segurança no trabalho ou a conservação ambiental por meio de ofertas de kaizen.

Erro #9. Apoio e promoção insuficientes do programa de oferta kaizen.

É essencial promover a própria essência do kaizen, que é mudar para melhor em todos os lugares e todos os dias, e não apenas realizar workshops de kaizen e garantir a apresentação de propostas. Em primeiro lugar, vale a pena apostar na geração ativa de ideias nas equipas, sem esquecer que a qualidade é mais importante do que a quantidade. Você pode, por exemplo, realizar um campeonato de kaizen ou algum outro evento que terá como objetivo todo tipo de melhorias.

Erro nº 10. Implementação lenta de ideias.

Muitas vezes, este erro ocorre por falta de recursos necessários à implementação de qualquer ideia (tempo, dinheiro, materiais, etc.). Além disso, isto pode dever-se precisamente a um bom sistema de apresentação de propostas. Com efeito, com a organização adequada desse trabalho, existem muitas ideias que merecem a atenção dos colaboradores e, do ponto de vista das oportunidades de recursos, é difícil implementar todas elas. O desafio da gestão é eliminar a falta de recursos e outros obstáculos à concretização de uma boa proposta. Para isso, a matriz de competências e o sistema de classificação 4M, que inclui recursos humanos, materiais, máquinas, métodos (mão de obra, material, máquina, método), são perfeitos.

• Como implementar o sistema "Ordering 5S": experiência russa

Trabalho Kaizen

Você decidiu aplicar os 5 princípios do Kaizen no seu trabalho? Então é necessário colocar esses pontos bem à sua frente, para que você possa sempre contar com eles. Eles devem permanecer lá até que você perceba que eles se tornaram a base do seu trabalho.

Ordenação. Para começar, vale considerar: melhorar o que vai te ajudar a trabalhar ainda melhor e com mais eficiência. O princípio é este: não faça nada extra, faça apenas o seu trabalho. Tente perceber quais coisas não estão relacionadas ao seu trabalho. É melhor reduzir o tempo de algumas aulas, seria mais conveniente transferir algumas para aquelas cuja natureza de trabalho é mais adequada para isso. Em muitas organizações, é praticado pelos gestores calcular pessoalmente a quantidade de serviços que vendem e até elaborar contratos. Porém, todas essas responsabilidades devem ser compartilhadas entre a contabilidade e os advogados. Todos estão convencidos de que a ordem estabelecida permite uma prestação mais rápida do serviço. Mas com um processo bem organizado, apesar de cada um desempenhar apenas a sua função, o trabalho avançaria de forma mais ativa.

Às vezes, para que seu trabalho seja mais rápido e eficaz, basta corrigir até os mínimos detalhes. Faça isso e você verá alterações aparecerem no fluxo de trabalho.

Construindo e estabelecendo ordem. Depois de se livrar de coisas desnecessárias, você poderá agilizar seus negócios. Será muito útil se você começar a manter uma apostila ou diário. É necessário anotar as tarefas que você executa, sua ordem, o tempo gasto em uma coisa. No futuro, você poderá analisar quais coisas levam mais tempo. Também pode acontecer que sejam tarefas insignificantes que ocupam grande parte do horário de trabalho. É por causa desse trabalho rotineiro que muitas vezes você não tem tempo para realizar as tarefas mais importantes.

Depois de analisar o diário, você poderá destacar algumas das tarefas mais responsáveis ​​​​e importantes. Isso é exatamente o que você deve fazer antes de tudo durante o desempenho mais alto.

Limpeza ou polimento. No final do dia, você deve limpar o local de trabalho de coisas desnecessárias e colocar todos os documentos importantes em seus lugares. Isso tornará muito mais fácil encontrá-los.

Além disso, a ordem é necessária não só no local de trabalho, mas também na cabeça. Para isso, você pode percorrer sua agenda ao final do dia de trabalho, certificar-se de que todas as tarefas mais necessárias foram concluídas e fazer os ajustes necessários. E o mais importante, entenda que você sai do trabalho e não leva para casa. Assim será mais fácil iniciar cada novo dia de trabalho.

Padronização (sistematização). Mesmo que você tenha conseguido se livrar de responsabilidades desnecessárias, agilizar seu fluxo de trabalho, definir acentos, colocar as coisas em ordem na sua área de trabalho e na sua cabeça, você precisa fazer um sistema com tudo isso. Isso significa que todos os dias você deve seguir uma certa cadeia de regras. Você certamente verá os frutos de seus esforços se for fiel a esse sistema dia após dia.

Mantendo a prática. Se você conseguir seguir os 4 pontos principais, será apresentado a um novo método de fluxo de trabalho. E agora o mais importante é não retroceder, não voltar aos velhos hábitos de trabalho.

Depois de dominar o método de trabalho adquirido, você provavelmente pensará em outras formas de melhorar o fluxo de trabalho. Ao revisar os primeiros quatro pontos, você os ajustará e melhorará constantemente. E esta abordagem irá forçá-lo a melhorar constantemente não só o seu dia de trabalho, mas também você pessoalmente. Isso significa que você está no caminho certo, já que o kaizen é a perfeição em constante evolução.

Um sistema 5S semelhante pode ser usado em qualquer área da vida.

1. Primeiro "S". Você precisa pegar um pedaço de papel e dividi-lo em 2 partes. Em uma parte você precisa prescrever tudo o que atrapalha, na outra - o que ajuda.
2. Segundo "S". Agora, tendo em conta todos os pontos descritos acima, é necessário traçar um cronograma que inclua passatempos úteis (andar de bicicleta, ir ao parque na hora do almoço, etc.). Além das atividades relacionadas à saúde, você pode incluir outras atividades benéficas em sua programação.
3. Terceiro "S". Este ponto deve ser considerado “limpeza” tanto ao nível da vida em geral como do local de trabalho. Tudo deve estar em ordem. Às vezes é útil nesta fase livrar-se de quaisquer pensamentos e agir exclusivamente fisicamente e, em alguns casos, este período pode ser mediativo.
4. Quarto "S". Agora você precisa seguir o cronograma que criou. Em breve será o seu modo de vida habitual.
5. Quinta S. Elimine a possibilidade de voltar ao antigo passatempo e pensamento, pare com as tentações, siga um estilo de vida saudável e procure novas formas de melhorar a qualidade do seu ser.

Masaaki Imai Gemba Kaizen. O caminho para a redução de custos e melhoria da qualidade»

Este livro destina-se a gestores de qualquer nível que estejam interessados ​​em encontrar formas de apoiar as suas empresas em termos de desenvolvimento e alcançar uma posição forte num ambiente competitivo. Esta publicação literária fala sobre a experiência de empresas japonesas avançadas e seguidores ocidentais dessas organizações. Além disso, este livro será do interesse tanto de estudantes de especialidades próximas à economia quanto de uma pessoa comum que gosta de estudar formas modernas de desenvolver processos econômicos.

Hiroyuki Hirano 5S para trabalhadores. Como melhorar seu local de trabalho

Se você deseja organizar seu espaço de trabalho de forma mais eficaz, este livro é para você. O autor descreve detalhadamente o popular sistema 5S e como ele é implementado na empresa.

Masaaki Imai Kaizen. “A chave para o sucesso das empresas japonesas”

Este livro é a fonte primária na qual o termo “kaizen” foi usado pela primeira vez. Esta "chave para o sucesso" literária incita o leitor a prestar muita atenção à gestão japonesa e a considerar a sua eficácia.

Este trabalho será útil para líderes de organizações de vários tipos. Não faria mal nenhum lê-lo aos gestores intermédios e, na verdade, a qualquer pessoa que se esforce pelo desenvolvimento.

Jeffrey Liker e David Mayer, Praticando o Toyota Tao. Guia para Implementar os Princípios de Gestão da Toyota”

Este livro contém recomendações para superar todo tipo de dificuldades na implementação dos princípios de gestão de uma empresa renomada e de reputação mundial na prática de sua organização. Os autores descrevem detalhadamente o modelo 4P (Filosofia, Processos, Pessoas e Parceiros, Solução de Problemas), mostrado pela primeira vez no best-seller de Jeffrey Liker, The Toyota Way.

Este trabalho é considerado um dos melhores entre manuais semelhantes de kaizen, pois contém muitas dicas úteis, exemplos práticos e boas recomendações.

Robert Maurer “Passo a passo para atingir o objetivo. Método Kaizen"

Este livro irá ensiná-lo a se preparar para a mudança com kaizen, como tornar sua vida o mais emocionante possível e como realizá-la apesar de todos os obstáculos que surgirão em seu caminho.

Steven Speer "Pegue a Lebre"

O livro cobre organizações como Toyota, Alcoa, Pratt & Whitney. O autor descreve seu sistema interno de atividade. Apesar de todas essas empresas serem líderes em diferentes áreas de produção, elas possuem um ponto forte comum - um sistema de gestão interna bem construído, que leva ao autoaperfeiçoamento contínuo e a uma aceleração significativa do processo em comparação com outras organizações que utilizam kaizen .

Jeffrey Liker O Tao da Toyota. 14 princípios de gestão da empresa líder mundial"

Este livro conta a história de uma empresa mundialmente famosa e motiva para conquistas pessoais, além de desmascarar os mitos de que é impossível aplicar a experiência de empresas estrangeiras no mercado russo. O escritor compartilha os segredos do sucesso, que se baseiam na gestão clássica. Além disso, a publicação é baseada em muitos anos de experiência de outras empresas, o autor as observa há mais de 20 anos e conseguiu descrever uma fórmula eficaz para o sucesso.

Taiichi Ohno, O Sistema Toyota de Produção. Afastando-se da produção em massa

Este livro é uma história sobre a criação da Toyota e sua existência no futuro. O autor fala sobre o que exatamente permitiu que esta organização se tornasse líder mundial.

Quando li descrições do sistema kaizen japonês em livros didáticos de gestão, pareceu-me uma espécie de jogo relâmpago: círculos de qualidade, cinco etapas para manter a ordem... A atitude mudou depois que a fonte original caiu em minhas mãos - o livro “ Gemba kaizen: publicado na Rússia: Uma maneira de reduzir custos e melhorar a qualidade”, Masaaki Imai, Alpina Publishers, 2009. Na verdade, precisamos falar sobre uma abordagem especial japonesa de gestão. Qual é a sua essência?

1. Kaizen é comumente referido como um sistema de melhoria da qualidade. Na verdade, a melhoria da qualidade é um dos pilares do kaizen, mas é muito mais interessante o que exatamente a qualidade é entendida no kaizen e como ela é melhorada. Considere a saída (resultado) de qualquer processo dentro da empresa. Sendo sempre uma variável aleatória, este resultado pode variar bastante. O resultado do processo é reconhecido como satisfazendo o critério de qualidade se estiver dentro de uma faixa de valores pré-determinada. Com esta abordagem, melhorar a qualidade significa organizar o processo de forma a minimizar a probabilidade de um resultado ficar fora de um determinado intervalo. Na linguagem da teoria das probabilidades, a variância (dispersão de valores) da distribuição é minimizada. Do ponto de vista da teoria da gestão, isso significa que o kaizen, por meio da gestão otimizada, minimiza ao máximo a necessidade de gestão situacional - se todos os processos derem o resultado esperado, não surgem situações atípicas. É assim que M. Imai descreve esta tarefa: “Cada vez que surgem problemas ou avarias, o gestor deve investigá-los, encontrar a causa raiz e rever os padrões existentes ou introduzir novos para evitar que uma situação semelhante ocorra no futuro”. Outros elementos do kaizen também visam resolver o problema de redução da probabilidade de problemas. Por exemplo, a manutenção preventiva de equipamentos tem como principal objetivo minimizar quebras repentinas. É claro que o factor humano permanece - os trabalhadores podem adoecer, atrasar-se ou faltar ao trabalho, mas os defeitos de fabrico são drasticamente reduzidos, com todas as consequências positivas que daí decorrem.

2. Não menos importante é quem exatamente está envolvido no gerenciamento da otimização. No kaizen, esta responsabilidade é atribuída principalmente ao pessoal diretamente envolvido no processo de produção. Os círculos de qualidade são apenas uma forma de organizar o trabalho deste pessoal. É claro que as ideias para mudar os processos de trabalho são discutidas e acordadas com os capatazes e autoridades superiores, mas são os trabalhadores (pessoal de linha) que as desenvolvem e propõem. Esta abordagem é boa porque muitas pessoas responsáveis ​​independentes estão envolvidas na procura de uma solução. Portanto, são oferecidas diversas opções alternativas, que podem ser comparadas e escolhida a melhor. Feita a escolha, a melhor opção é implementada como norma obrigatória em total conformidade com os princípios de gestão de processos, com redação de instruções, treinamento em novos princípios de funcionamento, etc.
A tarefa da gestão de topo no sistema kaizen continua a ser o desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo, estabelecendo metas para melhorar o desempenho e levando essas metas a cada colaborador. A gestão deve demonstrar aos trabalhadores a sua elevada motivação, autodisciplina e pensamento kaizen - só então o pessoal estará realmente envolvido na gestão da optimização.

3. A transferência da gestão de otimização para o fundo, em plena conformidade com a dependência do montante da responsabilidade financeira do nível do gestor, não implica investimento em medidas de otimização. Esta é uma característica surpreendente do kaizen – a transformação “gratuita” para a empresa. A otimização é feita pelos métodos mais simples: reorganização dos equipamentos, disposição adequada das ferramentas, manutenção da ordem e limpeza, exclusão de ações que não agregam valor ao cliente e outras etapas semelhantes. Na verdade, a base de todas as melhorias no kaizen é o bom senso. O resultado, porém, é mais do que tangível. Assim, de 1986 a 1995, a introdução do sistema kaizen em Aisin Seiki permitiu aumentar a produtividade do trabalho em 4,5 vezes e a receita bruta em 1,8 vezes. O número de diferentes tipos de produtos que a empresa fabrica aumentou de 220 para 750, enquanto o giro dos estoques caiu para 1,8 dia, um décimo sétimo do seu valor original. A introdução do kaizen na empresa americana Wiremold levou ao fato de que durante quatro anos a produtividade do trabalho aumentou 20% ao ano, a produção de sucata diminuiu mais de 40% ao ano, o aumento no giro de estoque foi de 367% e o prazo de entrega para os pedidos de produtos foram reduzidos em 67%. Quanto custou à empresa? “Não fizemos praticamente nenhum investimento de capital. Pode ter sido uma pequena quantia de dinheiro gasta em alguns aspectos do negócio, mas principalmente foi para pagar o tempo dos funcionários” (Arthur Byrne, Presidente da empresa).

4. O Kaizen não tenta avaliar a relação custo-eficácia das medidas tomadas e recompensar os autores das ideias em conformidade. A este respeito, as opiniões da gestão japonesa contrastam fortemente com a orientação dos líderes ocidentais quase exclusivamente sobre o custo da mudança e o seu retorno económico. No kaizen, acredita-se que ao participar em atividades como a manutenção da ordem, a eliminação de atividades que não acrescentam valor e a revisão de padrões, as pessoas começam a compreender o quanto o kaizen as beneficia e tornam-se as primeiras a acolher tais mudanças. Quando as pessoas propõem normas novas e melhoradas, desenvolvem um sentido de apropriação dessas normas e, portanto, têm autodisciplina para as seguir.
Kaizen fornece uma resposta à questão de como as empresas japonesas com um sistema de emprego vitalício permanecem eficientes. A abordagem "ocidental" padrão para recrutamento é simples: você precisa encontrar os funcionários que trarão o lucro máximo para a empresa. Ou seja, aqueles que serão mais eficazes com salários mínimos. Normalmente, tudo termina com a intensificação sem fim do trabalho dos trabalhadores, obrigando-os, por sua vez, a procurar empresas com remuneração máxima e carga horária mínima - cada um defende o seu interesse. No curto prazo, esta abordagem é bastante eficaz, mas no longo prazo começa a perder para os japoneses, com base no envolvimento dos trabalhadores no kaizen, na sua autodisciplina e formação. Passando às generalizações, a competição individual perde para a interação do grupo (desde que esta seja organizada de forma competente).

5. Existe outro componente importante do kaizen – o sistema just-in-time. A essência deste componente é a transição da produção para o trabalho sob encomenda. A redução proposital do tempo de troca de equipamentos e outras organizações dos processos de produção tornam possível atingir a produtividade do trabalho característica da produção em linha na produção em pequena escala ou individual. Dada a redução dramática nos requisitos de espaço de armazenamento e nos custos associados ao armazenamento e ao inventário não vendido, o custo líquido é ainda menor do que o do fluxo. Isso permite tornar a produção mais local - em vez de tentar ocupar um nicho estreito em todo o mercado mundial, você pode se limitar aos clientes do seu país (região), oferecendo-lhes uma gama muito mais ampla. Os baixos custos de transporte tornarão esses produtos muito mais competitivos em relação aos produtos importados, inclusive aqueles fabricados em grandes fábricas especializadas.

A longo prazo, isto permite pelo menos pensar na construção de um sistema económico que esteja em grande parte desligado do mercado mundial. As vantagens proporcionadas pela divisão internacional do trabalho podem ser compensadas pelas vantagens do desenvolvimento isolado da influência das crises mundiais.

A prática do kaizen baseia-se na frugalidade astuta e na participação de todos os colaboradores da empresa num processo de melhoria contínua. Sua popularidade se deve em grande parte ao fato de que processos semelhantes já existiam em nosso país há muito tempo, embora não fossem chamados de uma bela palavra japonesa.

Anton Ganzha, Vice-Chefe do Departamento Regional de Vendas da Toyota Motor Company:
- O sistema de propostas de racionalização, difundido na União Soviética, é, na verdade, o mesmo kaizen, só que denominado de forma diferente.

A eficácia do método, que se manifestou na época soviética, é confirmada hoje. Nas empresas que utilizam elementos de kaizen no seu trabalho, as inovações iniciadas a partir de baixo pelos próprios trabalhadores tornam-se comuns. Antes do início da master class do fundador do kaizen, Masaaki Imai, um representante da Toyota disse que em média cinco propostas de racionalização vêm dos mecânicos das concessionárias por mês, das quais uma ou duas são implementadas. Além disso, tais inovações trazem rendimentos reais às empresas.

Dmitry Spitsyn, Diretor de Desenvolvimento da Klyuchavto Management Company:
- Posso dar um exemplo: em apenas uma de nossas concessionárias, quatro projetos foram implementados recentemente, cuja lucratividade foi de 7 milhões de rublos.
As inovações oferecidas pelos colaboradores podem ser aplicadas em praticamente qualquer etapa do processo produtivo. Mas aqui está um sinal de modernidade: muitas das propostas dizem agora respeito ao funcionamento do sistema de informação na empresa.

Anton Ganzha:
- Uma das inovações mais interessantes e eficazes foi a sugestão de um inspetor mestre de uma das concessionárias, que desenvolveu um mecanismo de fácil implementação para transmitir informações de um turno para outro eletronicamente.

Dmitry Spitsyn:
- Implantamos um sistema de monitoramento das etapas de reparo, que possibilitou acompanhar o andamento dos trabalhos em tempo real, graças ao qual o gestor conseguiu manter o tempo de parada sob controle e agir prontamente quando tal situação surgisse.

Muitas vezes as propostas vão mesmo além do âmbito do próprio processo produtivo, abordando as questões de organização da vida dos colaboradores ou, por exemplo, da protecção da sua saúde.

Vladimir Mozhenkov, Diretor Geral do Audi Center Taganka:
- Para combater o tabagismo durante o horário de trabalho e o consequente tempo de inatividade, introduzimos uma inovação simples: agora só pode fumar estritamente um de cada vez. Para muitos, após esta inovação, o próprio significado de fumar desapareceu. E graças em grande parte a isso
12 pessoas pararam de fumar este ano.

Para motivar os funcionários a fazerem propostas de racionalização, vários métodos são utilizados em diferentes empresas. Muitos incluem “inovação” no sistema de folha de pagamento.

Anton Ganzha:
- Acreditamos que um funcionário deve receber dinheiro por tudo o que faz. Portanto, nas empresas Toyota, o revendedor paga ao funcionário por propostas úteis de racionalização.

Em outros casos, são utilizados métodos que não estão diretamente relacionados aos salários.

Dmitry Spitsyn:
- Na reserva de pessoal incluímos apenas os colaboradores que atuam em grupos de especialistas em inovação. Agora estamos introduzindo níveis de competência especializada, além disso, há um bônus anual que é concedido aos três primeiros grupos.

Métodos de coerção peculiar também podem ser usados.

Vladimir Mozhenkov:
- As caixas Kaizen não funcionam sozinhas. Para que a gestão de linha pensasse, usei uma ideia original: a Ferrari tem como regra que todos os veranistas que voltam ao trabalho devem trazer consigo uma sugestão para melhorar o trabalho. Tal sistema faz você pensar, faz você oferecer. Modifiquei um pouco e agora tenho pelo menos duas ofertas de cada funcionário por ano. Até assino férias só se tiver na minha mesa um pedaço de papel de um veranista com sua proposta de racionalização. Assim que você quer relaxar, as pessoas começam a pensar.

Nas empresas da rede, a motivação para a inovação pode dizer respeito não apenas aos funcionários individuais, mas também às concessionárias como um todo.

Dmitry Spitsyn:
- Avaliamos a concessionária por meio de indicadores, entre eles a participação no processo de autodesenvolvimento. Um dos critérios inclui a avaliação da implementação de sete projetos. Se mais for vendido - por este bônus. Mas abordamos cada um individualmente, em alguns casos pedimos que não tenham pressa - três projetos são melhores, mas executados até o fim, do que dez “pendurados” inacabados.

A maioria dos projetos inovadores está diretamente relacionada à produção. No entanto, as tecnologias kaizen podem ser estendidas com sucesso aos trabalhadores de escritório.

Anton Ganzha:
- No escritório também se utiliza o kaizen, embora tendo em conta as especificidades. Na produção, o sistema serve para otimizar processos. Se estamos falando de kaizen para escritório, então aqui o objetivo do uso é satisfazer as necessidades dos clientes, no nosso caso, as necessidades dos revendedores que são nossos clientes como escritório de representação. Um exemplo de inovação que visa melhorar a interação com eles é um procedimento especial de planejamento de entrega. Sempre que os planeamos, surge a tentação de trazer mais carros. Mas isto é perigoso: o mercado fica imediatamente saturado, os automóveis não podem ser vendidos sem descontos, os concessionários perdem margens, após o que uma bola de neve de consequências desagradáveis ​​começa a crescer - os vendedores recebem menos salários, a qualidade dos serviços diminui, e assim por diante. . Como resultado, tudo isso afeta negativamente os próprios clientes. Portanto, há cinco meses temos utilizado um novo procedimento - discussão individual dos pedidos com base nos indicadores do revendedor: número de funcionários que trabalham para ele, custos de marketing e assim por diante.
De acordo com a teoria Kaizen, os círculos de qualidade devem apoiar o processo de inovação na equipa. Associações deste tipo, ainda que de forma peculiar, também operam em algumas empresas nacionais.

Dmitry Spitsyn:
- Tentamos, sempre que possível, usar a terminologia russa. Portanto, não falamos de kaizen e círculos de qualidade, mas chamamos essas equipes de grupos de trabalho de especialistas. A sua tarefa é envolver as concessionárias do grupo de empresas no processo de otimização dos processos de negócio. Os especialistas que trabalham nesses grupos são funcionários de concessionárias, desde gerentes até trabalhadores comuns. Sua base são os chefes e gerentes de topo das concessionárias. O grupo de trabalho deve necessariamente incluir chefes de diferentes departamentos. Também é de fundamental importância convidar funcionários comuns. Os membros do grupo não são funcionários isentos, mas resolvem problemas que lhes são graves, o que incentiva a participação no trabalho.
Em geral, o objetivo dos grupos é responder aos problemas reais que o negócio enfrenta, para encontrar as suas soluções. O resultado do trabalho é a criação de procedimentos padronizados e sua implementação na vida do empreendimento. As vantagens de tais grupos de trabalho são comuns a todo o grupo de empresas - as decisões de algumas aplicam-se não apenas à sua própria empresa, mas também a outras concessionárias.
Os resultados das atividades dos grupos de trabalho são resumidos mensalmente.

Em alguns casos, as funções dos círculos de qualidade são desempenhadas por divisões estruturais da empresa.

Vladimir Mozhenkov:
- Não temos círculos de qualidade. Para que? Todos trabalham em equipes e em turnos de qualquer maneira. Dentro deles, as pessoas discutem inovações e fazem suas próprias propostas. E no nível de front office, criamos cinco equipes multifuncionais, com 14 pessoas cada. Eles se reúnem todos os meses e conversam sobre como resolver questões de interação.

Fazer com que os funcionários apresentem propostas inovadoras é apenas metade da batalha. Uma tarefa muito mais difícil é garantir que propostas interessantes sejam introduzidas no negócio. É também desejável que as próprias inovações não sejam espontâneas. A actividade do pessoal deve ser direccionada para os problemas que requerem soluções em primeiro lugar. E para atingir esses objetivos, as empresas utilizam tecnologias para implementar a inovação.

Dmitry Spitsyn:
- Os líderes devem saber o que fazer diante de um problema, deve haver algoritmos simples para suas ações. A eficiência depende sempre disso, além da habilidade e motivação da equipe. Qualquer problema está nestes três componentes: ou nos processos, ou nas competências, ou na motivação. A melhoria deve começar pelos processos. Desenvolvemos uma tecnologia de seis estágios. Etapa 1 - análise da situação e estabelecimento de metas. Para evitar problemas com ele, garantimos, por meio de treinamentos e medidas motivacionais, que todos os diretores possuíssem a tecnologia de análise. Depois de definidas as metas, a 2ª etapa é o brainstorming dos especialistas dos grupos de trabalho. Etapa 3 - um experimento durante o qual a viabilidade da inovação é testada na prática localmente. Caso demonstre sua utilidade, é produzida uma descrição do processo – esta é a 4ª etapa. Em seguida, é realizado o treinamento, todos os procedimentos são incorporados ao sistema de testes e treinamento. E, finalmente, são feitas alterações no sistema de motivação.
Para coordenar o processo de inovação, nossa empresa introduziu o cargo de Lean Expert - especialista em Lean e Otimização. O controle das inovações em toda a rede é feito por meio de uma matriz de processos, que reflete todos os processos implementados nas concessionárias e mostra seu status.
Para que as inovações adotadas se enraízem mais rapidamente na empresa, master classes originais são muito eficazes. Por exemplo, o diretor técnico sai pessoalmente para realizar uma aceitação interativa. Demonstra sua tecnologia para outras pessoas e ao mesmo tempo entende o que mais pode ser melhorado no processo - por exemplo, organizar os racks de maneira diferente para que fiquem sempre sob
mão.

Um momento importante necessário para a introdução de inovações é a determinação da data exata de seu lançamento e o controle sobre sua observância.

Vladimir Mozhenkov:
- Terceira terça e terceira quinta-feira de cada mês - discussão de projetos. Estamos discutindo há duas horas desde a manhã, se há propostas práticas - eles anotaram, nomearam um responsável e lançaram. Em um mês, começamos a trabalhar ouvindo como o plano foi cumprido.

As inovações, em cujo desenvolvimento participa o pessoal da concessionária, é um componente importante, mas não o único, dos mecanismos kaizen utilizados pelas concessionárias nacionais. Em algumas empresas, no âmbito desta teoria, estão em curso trabalhos para otimizar o quadro de pessoal.

Anton Ganzha:
- Incentivamos nossos revendedores a trabalhar na otimização de pessoal. A esse respeito, sempre me lembro de uma anedota sobre como empresários russos e japoneses que dirigem negócios semelhantes se encontram em alguma conferência. O japonês diz que oito pessoas trabalham em sua empresa e pergunta quantos trabalhadores trabalham na fábrica russa. Torna-se um tanto desconfortável para um russo dizer que emprega 300 trabalhadores, e ele mente, dizendo que tem nove pessoas na sua equipa. Nisso eles se separam. Na manhã seguinte, o japonês chega sonolento, com os olhos vermelhos: dizem, ele não conseguia dormir à noite, ficou pensando para que fins o russo usa o nono funcionário.
Na verdade, muitas concessionárias no estado têm muitas pessoas que não trabalham em plena capacidade e sem as quais a concessionária poderia facilmente existir com sucesso.

Para otimizar o quadro de funcionários, o revendedor deve “monitorar” constantemente o quadro de pessoal para identificar posições ineficientes. Além disso, antes de introduzir um determinado novo cargo, vale a pena considerar quais funções o novo funcionário irá desempenhar, se um dos especialistas já em atividade pode desempenhá-las e se seria lucrativo terceirizar essa função. A decisão final sobre a introdução de uma nova unidade de pessoal só pode ser tomada pelo chefe da empresa com base numa proposta razoável feita pelo chefe da unidade que incluirá o novo trabalhador.
Visualização

Outro princípio do kaizen, que já foi usado com sucesso na economia soviética, é o princípio da visualização, que também é usado em muitas empresas modernas.

Anton Ganzha:
- Um dos princípios importantes do kaizen é a visualização. Para começar a mudar algo, você deve primeiro descrevê-lo e depois transmiti-lo visualmente a todos os funcionários interessados.

Uma das manifestações mais marcantes desse princípio é o Balanced Scorecard, amplamente utilizado em muitas concessionárias, mesmo que sua administração nunca tenha ouvido falar de kaizen. Indicadores balanceados permitem concretizar e determinar visualmente, geralmente em termos numéricos, aqueles parâmetros cujas mudanças caracterizam as mudanças no próprio negócio.

Dmitry Spitsyn:
- O Balanced Scorecard permite que todos os gestores rastreiem problemas e sugiram soluções.

Em muitas empresas, o princípio da visualização se manifesta na transmissão de informações importantes aos funcionários de forma visual.

Dmitry Spitsyn:
- Todos os procedimentos estão reunidos em um livro de conhecimento, que pode ser obtido por qualquer funcionário da holding. Outro know-how nosso é que todos os processos são apresentados em forma de banda desenhada.

Vladimir Mozhenkov:
- Não desenhamos quadrinhos. Por outro lado, utilizamos amplamente a propaganda visual no espírito dos tempos soviéticos, como os mesmos cartazes que todos conhecem.

Outro princípio do kaizen, não menos amplamente utilizado no setor automobilístico nacional, é o princípio da padronização.

Vladimir Mozhenkov:
- A empresa deve ter pelo menos um sistema claro de planejamento da tarefa de produção para cada funcionário. Por um mês. Para ver o que ele tem que fazer. Fomos além dos padrões e criamos padrões para todos. Por exemplo, pelas normas uma pessoa deve vender 9 carros, isso é um “compromisso” que não se discute. O padrão não é atendido - uma pessoa cai na faixa dos retardatários com todas as consequências que se seguem. O padrão será
12 vendas. Para atingir o padrão, é necessária supermotivação.

A luta contra as perdas – o notório “kaizen muda” – não passou ao lado das empresas nacionais.

Vladimir Mozhenkov:
- Como lidamos com as perdas? Por exemplo, trabalhamos à noite, senão os equipamentos e os metros quadrados ficam ociosos. Não há necessidade de procurar um centavo quando milhões estão sob seus pés. E para que os próprios colaboradores se encarreguem da tarefa de lidar com os prejuízos, é importante chamar a atenção deles para esse problema. Para isso, enviei uma pergunta por e-mail para cada um dos líderes: “O que é muda?” Ele alcançou seu objetivo - essas cartas realmente atraíram a atenção, principalmente por causa da analogia dissonante com a palavra russa. As pessoas começaram a procurar nos dicionários, a pensar, por que estou perguntando sobre isso.
A questão de lidar com perdas para o back office se traduz em uma solução para o problema – como carregar horas ociosas. Para o armazém, é uma questão de redução de estoque. É preciso otimizar os estoques e vender ativos ilíquidos. Mas, ao mesmo tempo, é muito importante acompanhar o índice de demanda satisfeita, caso contrário as perdas superarão as economias.

Deve-se notar que o sistema kaizen em si não é uma varinha mágica. Além disso, em sua forma cristalina, não é utilizado em quase nenhuma concessionária. Mas isso não é obrigatório. É mais importante que cada um dos dirigentes conheça as principais disposições do sistema e possa escolher por si o que lhe está mais próximo. O mesmo se aplica às disposições de outras teorias e práticas de gestão, o que, por sua vez, implica familiaridade com elas e a constante expansão dos próprios horizontes. Como resultado, você pode usar criteriosamente os elementos de diferentes sistemas e, com base neles, criar o seu próprio, mais adequado para uma determinada empresa ou negócio.

O que é Kaizen?

KAIZEN NA LOGÍSTICA, OU SUPRESSÃO DO “MONSTRO DA MUDANÇA”

A implementação do kaizen tradicionalmente começa com a produção e muitas vezes termina aí. Mas alcançar a eficácia da empresa só é possível através de um trabalho coordenado em todos os seus níveis. Este artigo é dedicado à melhoria de processos em logística.

Tradução - Olga Goncharova, portal "Controle de fabricação"

Artigo original: "Kaizen (KVP) im Handel", Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard

“Uma cabeça é bom, mas duas melhor”. Foi este princípio que norteou a DWLogistics, primeira divisão logística da trading alemã, na implementação do kaizen. Os resultados impressionam: já nos primeiros seminários foram apresentadas mais de 200 sugestões para a melhoria dos processos de trabalho na empresa. Se antes cerca de 80% das ideias pertenciam à gestão, hoje esse número não ultrapassa os 20%. Os restantes 80% são mérito dos trabalhadores comuns. Como eles conseguiram alcançar resultados tão impressionantes?

A DWLogistics (DWL) foi desmembrada do varejista alemão Woolworth em 1º de janeiro de 2007. O objetivo desta filial era aliviar um pouco o armazém central em Bönen (perto de Dortmund) e distribuir uniformemente a carga e os custos fixos, mantendo um elevado volume de negócios. Perto de Böhnen, a empresa criou um serviço logístico para lidar com uma gama especial de mercadorias, tais como mercadorias que requerem condições especiais de temperatura. Em 2006, o trabalho deste departamento foi galardoado com dois prémios - o Logistics Service Award e o European Supply Chain Excellence Award.

A sabedoria popular diz: "Uma vassoura nova varre de forma limpa." Sob este lema, em 2002, foi lançado o programa de reestruturação da Deutschen Woolworth. Já em 2004, grande parte das ideias foram colocadas em prática, o que levou a uma redução dos custos logísticos em mais de 20%. Mas eles não pararam por aí. O gerente do departamento de logística decidiu realizar seminários kaizen, dos quais ele próprio havia participado vários anos antes.

O que é Kaizen?

Kaizen é a filosofia japonesa de melhoria contínua (também chamada de processo de melhoria contínua, ou CIP); tem uma série de características importantes:

• Kaizen é um nome genérico para os princípios de melhoria em todos os níveis da empresa.
• O processo de melhoria contínua dentro do kaizen visa melhorar o trabalho do grupo.
• É uma estratégia de longo prazo para detectar e resolver problemas nos processos produtivos, no local de trabalho e no ambiente de trabalho de toda a empresa.
• O Kaizen deve envolver todos os colaboradores, caso contrário os resultados podem ser decepcionantes.

De tudo o que foi dito acima, a diferença entre kaizen e gestão da inovação torna-se clara. Em teoria, a inovação quase sempre leva à melhoria do processo, mas a prática mostra que por vezes há deteriorações que podem retardar o processo de melhoria. É uma questão completamente diferente com o kaizen. Esta filosofia apoia a inovação enquanto impulsiona o processo de melhoria. Não se pode dizer que o kaizen e a gestão da inovação sejam mutuamente exclusivos; pelo contrário, complementam-se.

Arroz. 1. Diferença entre kaizen e gestão da inovação

Outra metodologia frequentemente mencionada em conexão com o kaizen é o Seis Sigma. Ambas as metodologias têm objetivos semelhantes. A diferença é que se baseiam em grande parte na mentalidade dos países onde foram desenvolvidos (por exemplo, um forte foco nos números na metodologia Seis Sigma desenvolvida nos EUA). E ambos tendem a subestimar o componente emocional e o seu impacto no resultado do processo de melhoria. Portanto, recomenda-se combinar estas metodologias com uma gestão intensiva da mudança.

Iniciando o processo de mudança

Ao planear o lançamento do kaizen, a direcção da empresa convidou representantes de diversas empresas de consultoria para apresentarem os seus serviços, não só à direcção, mas também a dois representantes dos trabalhadores - futuros participantes no projecto, falando do lado do cidadão comum da empresa. funcionários. Eles foram selecionados de acordo com os seguintes critérios:

• profundo conhecimento de processos tecnológicos;
• abertura à inovação;
• prestígio entre os trabalhadores.

As apresentações foram realizadas em forma de testes. Ao mesmo tempo, os representantes dos trabalhadores tiveram a oportunidade de formar a sua própria opinião sobre os consultores e posteriormente propor a candidatura de outra pessoa para uma maior cooperação. A escolha recaiu sobre a OSTO Systemberatung de Aachen. Junto com eles, logo no início do projeto, foram determinados objetivos econômicos e sociais.

Aba. 1. Objectivos económicos e sociais do projecto

Educação

Antes do início do projeto foram acordadas com os participantes as regras que deveriam ser rigorosamente cumpridas, tais como:

• deixe desculpas
• evite termos em inglês
• desligar telefones
• abertura, honestidade
• confiança
• atenção

Após alcançar os primeiros resultados, a equipe decidiu envolver todos os colaboradores do centro de distribuição no processo de melhoria contínua. Durante o ano, cerca de 75% dos colaboradores concluíram formação. A formação foi realizada segundo o princípio “Ensinar o professor”. Começou com gerentes de processos, depois passou por chefes de departamento, grupos e funcionários comuns. Por meio de esforços conjuntos, planejou-se superar a forma tradicional de pensar dos colaboradores (Tabela 2):

Aba. 2. Mudanças na mentalidade dos colaboradores

O apoio constante da gestão foi de grande importância. Durante aproximadamente dois anos após o início do projeto, foram realizados seminários regulares sobre estratégia e desenvolvimento de reflexão para poder acompanhar o andamento do projeto e, se necessário, fazer ajustes. Ao mesmo tempo, era importante mudar a forma de pensar não só dos funcionários comuns, mas também dos gestores da empresa.

Aba. 3. Mudanças na forma de pensar dos líderes

Tradicionalmente, muita atenção tem sido dada à eliminação de custos, que assumem diversas formas. Os mais comuns são superprodução, excesso de estoque, excesso de transporte, tempo de inatividade de equipamentos, rotas insustentáveis ​​e excessivamente longas, defeitos ou criatividade "excessiva" e impraticável.

A principal condição para reduzir custos é restaurar a ordem e a limpeza na produção. Isto é possível graças à campanha 5S:

• Seiri - "classificação" - uma divisão clara das coisas em necessárias e desnecessárias e eliminação destas últimas.
• Seiton - “manter a ordem” (asseio) - organizar o armazenamento das coisas necessárias, o que permite encontrá-las e utilizá-las de forma rápida e fácil.
• Seiso - “limpeza” (limpeza) - manter o local de trabalho limpo e arrumado.
• Seiketsu – “padronização” (manutenção da ordem) – é condição necessária para o cumprimento das três primeiras regras.
• Shitsuke - “melhoria” (formação de hábito) - cultivar o hábito de seguir com precisão regras, procedimentos e operações tecnológicas estabelecidas.

resultados

As propostas vieram de diferentes departamentos. Eles estavam principalmente preocupados em aumentar a produtividade (cerca de 36%) e melhorar a qualidade (cerca de 35%). Os receios de que os funcionários, por receio de serem reduzidos, não oferecessem quaisquer medidas para melhorar a produtividade não se confirmaram. Separadamente, vale destacar as propostas para aumentar a motivação (cerca de 15%).

Arroz. 2. Propostas de kaizen enviadas

Naturalmente, a implementação do kaizen leva tempo, mas estes custos podem ser calculados. Em média, o processamento de uma proposta de racionalização exigiu cerca de 8 horas de trabalho.

Como são as propostas propostas? Considere três exemplos:

Exemplo 1. Reduzindo a duração da rota

A triagem de mercadorias exige esforço e cumprimento de determinados documentos. Mesmo considerando o posto de trabalho, foram necessários em média 1,43 minutos para completar um percurso de 160 m.

Após a instalação de estações de trabalho adicionais, a distância foi reduzida para aproximadamente 95 m, o que levou 1,07 minutos para ser concluído. Se multiplicarmos a diferença de 22 segundos pelo volume de negócios anual e pelos custos com pessoal, a poupança será de 6100 euros por ano.

Arroz. 3. Mudanças na rota

Exemplo 2. Livrar-se de coisas desnecessárias

Historicamente, as remessas entregues a um centro de distribuição eram etiquetadas para facilitar a classificação dos funcionários. Com o tempo, muitas outras atividades foram realizadas para simplificar a identificação, o que, no final, gerou ainda mais confusão e incômodo.

Arroz. 4. Identificação da carga

A imperfeição da comunicação fez com que os rótulos ainda fossem utilizados, embora já não sejam necessários. Assim, removê-los ajudará a economizar não só etiquetas, mas também tempo de impressão e colagem.

Exemplo 3: Reorganização

Neste caso, vários departamentos de compras foram fundidos. Isto resultou em departamentos mais coesos, à medida que o processo de partilha de informações entre departamentos se tornou mais fácil. A foto mostra a diferença no volume de documentação do pedido antes (direita) e depois (esquerda) da fusão de departamentos.

Arroz. 5. Redução do volume de documentação

Não se trata tanto de poupar papel, que tem um efeito positivo no ambiente, mas de poupar tempo de trabalho.

Todos os três exemplos demonstram claramente como alcançar resultados impressionantes da forma mais simples e económica.

Controle

“O que não pode ser medido não pode ser controlado. O que não pode ser controlado não pode ser melhorado”, diz a velha sabedoria gerencial. E o NPU? Aqui estão as três questões mais importantes:

• Existem novas ideias?
• Com que rapidez essas ideias são processadas?
• Qual é o resultado dessas ideias?

Embora a resposta à última pergunta possa ser encontrada no Relatório de Centros de Custo, as duas primeiras perguntas requerem uma abordagem diferente.

Arroz. 6. O número de propostas de racionalização processadas em relação ao número de propostas de racionalização apresentadas

Este gráfico mostra o número de ideias recebidas e propostas implementadas. As ofertas rejeitadas também são consideradas processadas. O gráfico mostra quantas propostas foram recebidas (dados verticais) e quanto tempo leva para implementá-las (horizontalmente).

A convergência de ambas as linhas significa que o número de propostas processadas é maior que o de novas. Neste caso, a gestão deverá forçar a geração de novas ideias, por exemplo, através de seminários. A divergência das linhas indica um prazo maior para processamento das propostas. Tal situação acarreta o risco de desmotivar os colaboradores e reduzir o fluxo de novas ideias, porque os colaboradores não veem a implementação das suas ideias na prática ou veem a sua implementação com grande atraso. Estes cronogramas são muito úteis porque permitem um melhor controle do processo de envio de propostas.

Fator tempo e suporte kaizen intensivo

Um dos fatos mais importantes é: “A melhoria contínua leva tempo”. Embora traga resultados perceptíveis em pouco tempo, para atingir objetivos tão importantes como a melhoria gradual e contínua e a disponibilização de medidas de reestruturação, é necessário um uso mais contínuo de kaizen e um apoio intensivo da gestão da empresa.

Para que o processo de melhoria se torne independente, leva de 2 a 3 anos. O processo de mudança é mostrado mais claramente na figura “Monstro da Mudança”.

Arroz. 7. O processo para se tornar uma NPU

Esta figura descreve bem os desafios típicos enfrentados por uma organização em processo de transformação. Cada mudança acarreta, por um lado, críticas à situação actual e, consequentemente, àqueles que se sentem responsáveis ​​​​por ela e, por outro lado, incerteza quanto ao futuro, provocando assim uma onda de emoções, por vezes até de oposição. Cada uma das três fases - Preparação, Implementação, Teste de Resistência - tem indicadores e sinais típicos aos quais é necessário prestar especial atenção durante a implementação do projecto e responder adequadamente.

Por exemplo, muitas vezes no meio da segunda fase (Implementação), se os resultados não atendem às expectativas, os céticos (internos e externos) encontram algo para criticar. Muitas vezes isso leva a mudanças desnecessárias no projeto ou ao seu encerramento.

A DWLogistics passou por todas as fases monstruosas. Houve também uma “crise de sentido”, durante a qual o sucesso do projeto foi questionado. Nesta situação, o apoio da gestão de topo da empresa é especialmente importante. Em vez de duvidar da equipa e restringir o projecto, foi tomada a decisão de dar à equipa do projecto mais liberdade de acção e uma abordagem mais responsável à cooperação com os gestores intermédios. Foram agendadas reuniões de revisão adicionais para discutir o progresso, sucessos e fracassos do projeto. Como resultado, foram desenvolvidos princípios de ação em tais situações:

• Não embeleze - mas questione o projeto apenas em situações realmente críticas, em outros casos, siga com firmeza o objetivo (com paciência e persistência).
• O apoio e interesse da gestão contribuem para a implementação do projeto, bem como para a resolução de situações de conflito com a participação de críticos e céticos.
• Fornecer o máximo de informação possível sobre os sucessos, aspectos positivos e progressos (mesmo insignificantes) durante a implementação do projecto, bem como as suas consequências no futuro.
• Identifique contra-fatores e motivos (incluindo ocultos) das críticas, por exemplo, falta de confiança entre colegas, medo de perda de controle/liberdade de ação, dúvidas sobre si mesmo, etc.
• Tomar medidas apropriadas: actualizar competências, construir confiança (por exemplo, envolvendo-se no projecto), discutir alternativas, criar zonas de estabilidade (deixando inalteradas as estruturas mais produtivas e “livres de problemas”).

Custos e Eficiência

Qual é o custo do processo NPM, quanto tempo e esforço são necessários para sua implementação? Naturalmente, os custos dependem muito de quanto tempo a empresa está disposta a dedicar ao projeto. A DWLogistics tem mudado de forma não cíclica. Se no início do projeto dois funcionários trabalhavam em tempo integral na sua implantação, hoje cinco pessoas fazem isso por apenas 20 horas mensais. Assim que a motivação dos colaboradores caiu, os custos do projeto aumentaram imediatamente e vice-versa. Assim, por um lado, o andamento do projeto foi garantido, por outro, os custos foram contidos.

No final, o “monstro da mudança” foi derrotado. O processo contínuo de melhoria entrou em ritmo e virou rotina. As fases mudam constantemente, quando as mudanças são puxadas pelos funcionários ou empurradas pelos gestores. Nisso, a comunicação desempenha um papel importante. A DWLogistics decidiu publicar os resultados em um quadro de avisos próximo à entrada do refeitório, alterando semanalmente o conteúdo e a aparência dos materiais postados para manter os funcionários interessados ​​nas novidades da empresa.

Muita polêmica foi causada pela questão do “incentivo”. Todos concordaram que as ideias mais interessantes deveriam ser destacadas. Por outro lado, propostas repetitivas e irrealistas (como a construção de um novo armazém) não devem ser adjudicadas nem rejeitadas sem consideração. Foi desenvolvido um sistema segundo o qual, na assembleia geral, os autores das melhores ideias recebem um diploma e um vale-presente e são proclamados “NPU person of the year”. Além disso, eles e suas propostas são divulgados no jornal corporativo.

A implementação do kaizen, ou processo de melhoria contínua, na DWLogistics valeu a pena. Hoje, a busca constante pelo aprimoramento é parte integrante da vida e da filosofia da empresa. Ao mesmo tempo, o cliente fica sempre em destaque, pois nesta situação todos ganham.