TQM não é apenas uma abordagem para organizar os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade dos produtos de uma empresa. É antes uma abordagem para a criação de um novo modelo de gestão em geral.

A nova empresa baseia-se em algumas das seguintes teses fundamentais:

1. O papel da liderança. EM actividades de reforma/reestruturação de empresas com base nos princípios da GQT, é atribuído um papel importante à gestão. Falando figurativamente, os líderes detêm as chaves para a melhoria organizacional.

Os líderes da organização estabelecem metas, atividades principais, bem como formas de implementá-las. Eles criam um ambiente no qual os funcionários passam a ser não apenas executores da vontade da gestão, mas participantes interessados ​​​​na solução de problemas de produção (como dizem agora, funcionários envolvidos).

O estabelecimento de metas e a revisão do seu desempenho pela gestão devem ser parte permanente das atividades dos gestores, assim como os planos de qualidade devem ser incluídos nos planos estratégicos de desenvolvimento da organização.

2. Orientação ao cliente. A atenção aos clientes não deve ser demonstrada em slogans pomposos, mas em atividades pragmáticas e cotidianas. Em primeiro lugar é necessário identificar os clientes, ou seja, os colaboradores e, antes de mais nada, os gestores devem saber claramente quem são os consumidores dos produtos da empresa. Em seguida, você deve determinar as necessidades de seus clientes e desenvolver um sistema de indicadores que determine o grau de satisfação dos clientes com os produtos da empresa. Depois disso, é necessário colocar este sistema de indicadores como base do sistema de motivação dos colaboradores e do sistema de gestão da empresa como um todo, como principal indicador do sucesso do desenvolvimento da empresa. Um papel importante na melhoria da eficiência da interação com os clientes é desempenhado pelo sistema de comunicação com eles. Isto implica que o sistema de informação da empresa deve ser compatível com os sistemas de informação dos principais clientes.

Planejamento estratégico. Muita atenção no TQM é dada aos processos de planejamento em geral e ao planejamento estratégico em particular. Além disso, pretende-se atingir não só os tradicionais objetivos produtivos e económicos, mas também objetivos como o nível de satisfação do cliente, uma imagem empresarial positiva da empresa, o prestígio das marcas, etc.

Envolvimento de todos os funcionários. Pessoas em todos os níveis constituem a espinha dorsal de uma empresa. O seu envolvimento total permite utilizar as suas capacidades para alcançar a máxima eficácia da organização. O pessoal é visto como a maior riqueza da organização; consequentemente, são criadas as condições necessárias para revelar e utilizar ao máximo o seu potencial criativo. A gestão da organização deve se esforçar para garantir que os objetivos de cada funcionário sejam o mais próximos possível dos objetivos da organização. O incentivo material e moral desempenha um papel importante aqui.

Supõe-se que o TQM delegue mais responsabilidades aos níveis mais baixos de gestão. Ao mesmo tempo, não devemos esquecer que os colaboradores devem ser especialmente formados para assumir esta nova responsabilidade. Com o aumento da responsabilidade dos funcionários comuns, aumenta o papel do feedback, que se torna o principal componente do sistema de informação empresarial. Naturalmente, esta abordagem não implica falta de gestão, mas deixa mais oportunidades para os mais altos níveis de gestão se concentrarem na resolução de problemas estratégicos. Além disso, fatores sociais e psicológicos desempenham um papel importante. O autocontrole (devidamente preparado) e o controle pelos pares funcionam de forma mais eficaz do que o controle formal vindo de cima.

O pessoal da organização deve conhecer os métodos de trabalho em equipe. O trabalho de melhoria contínua é predominantemente organizado e realizado em equipa. Neste caso, o chamado. um efeito sinérgico em que o resultado cumulativo do trabalho da equipe excede significativamente a soma dos resultados dos executores individuais.

Treinamento de equipe. Com a ampliação das competências e o enriquecimento das atribuições funcionais, surge a necessidade de uma formação constante do pessoal, e não uma formação restrita sobre questões profissionais individuais, mas sim uma formação mais ampla - em certo sentido, uma educação humanitária. Outra nova característica da formação em TQM é a avaliação da eficácia da formação.

Prêmios e reconhecimento. Para que o novo sistema funcione, deve estar ancorado num sistema apropriado de motivação que incentive o comportamento adequado e limite o que não o é. As recompensas e o reconhecimento formais devem estar em harmonia com os informais. Assim, o sistema de gestão da qualidade está profundamente enraizado (integrado) no sistema de gestão global, que é apoiado pelo sistema de motivação, e este, por sua vez, está fixado no sistema de valores da empresa, ou seja, na cultura organizacional.

Desenvolvimento de produtos e serviços deve responder rápida e sensivelmente às necessidades e expectativas em constante mudança e crescentes dos consumidores. De importância crítica são indicadores como a melhoria da qualidade do desenvolvimento, ou seja, a conformidade dos desenvolvimentos com os requisitos do cliente, e a duração do ciclo de desenvolvimento-implementação.

Controle do processo. O princípio fundamental do TQM é a concentração de todos os esforços para melhorar as atividades da empresa em processos específicos e, em particular, em processos que afetam diretamente a qualidade do produto final da empresa. Está provado que o resultado desejado é mais fácil de alcançar se os recursos e atividades apropriados forem gerenciados como um processo.

9. Qualidade dos fornecedores. Os requisitos de qualidade dos produtos dos fornecedores são praticamente os mesmos dos seus próprios. Para monitorar os fornecedores, você deve monitorar rapidamente a qualidade de seus produtos e recusar prontamente serviços não confiáveis ​​(se possível). É também aconselhável estabelecer com eles relações mutuamente benéficas, inclusive aquelas que visem uma determinada regulação de suas ações. Nesta fase, são estabelecidos procedimentos documentados que são obrigatórios para o fornecedor cumprir em todas as fases da cooperação.

10. Abordagem sistêmica de gestão. A identificação, compreensão e gestão de um sistema de processos inter-relacionados que visam atingir o objetivo, aumenta a eficácia e eficiência da organização.

Somente com uma abordagem sistemática de gestão será possível aproveitar plenamente o feedback do cliente para desenvolver planos estratégicos e planos de qualidade integrados neles.

11. Melhoria contínua. EM Nesta área, a organização não deve apenas monitorizar os problemas emergentes, mas, após cuidadosa revisão pela gestão, tomar as ações corretivas e preventivas necessárias para prevenir tais problemas no futuro.

As metas e objetivos baseiam-se nos resultados da avaliação do grau de satisfação do cliente (recebido no decorrer do feedback) e no desempenho da própria organização. A melhoria deve ser acompanhada da participação da gestão neste processo, bem como da disponibilização de todos os recursos necessários ao alcance dos objetivos.

Sistema de informação. Para o normal funcionamento do sistema TQM é necessário desenvolver e implementar um sistema de informação de suporte que permita a recolha, armazenamento e utilização eficaz de dados, informação e conhecimento. Mas antes disso, é necessário definir claramente quais dados coletar e como processá-los e divulgá-los. Nas condições modernas, o excesso de informação é um sintoma mais perigoso do que a sua falta. Assim, as decisões eficazes baseiam-se frequentemente na análise lógica ou intuitiva de dados e informações. As fontes desses dados podem ser resultados de auditorias internas do sistema de qualidade, ações corretivas e preventivas, reclamações e anseios de clientes, etc. As informações também podem ser baseadas na análise de ideias e sugestões vindas dos funcionários da organização e direcionadas no aumento da produtividade do trabalho, na redução de custos, etc. d.

13. A melhor experiência. Uma das ferramentas eficazes para melhorar a qualidade e melhorar o sistema de gestão é identificar e utilizar a melhor experiência de outras empresas (o chamado benchmarking). Normalmente, esta atividade consiste em identificar os processos a melhorar, modelar os próprios processos, estudar as melhores práticas de outras empresas, analisar e formular conclusões e utilizar os resultados obtidos.

14. Avaliação contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade. Para tal avaliação, é necessário desenvolver um sistema de critérios e um procedimento para a realização de tais avaliações. Os resultados obtidos e analisados ​​​​devem ser utilizados para melhorar ainda mais as atividades do empreendimento.

O sistema TQM é projetado para garantir que a qualidade dos produtos de uma empresa/projeto atenda aos requisitos dos padrões, atribuições do cliente e seja válido em todas as fases do ciclo do projeto. Todas as organizações, serviços e departamentos de uma empresa/empresa participam na gestão da qualidade. Isso executa as seguintes funções:

planejar a qualidade dos produtos do empreendimento/projeto e seus elementos individuais;

criação de uma equipe de projeto, incluindo treinamento de pessoal e organização da atividade laboral;

preparação da produção, ou seja, garantir a qualificação dos intérpretes e dos seus equipamentos técnicos necessários a um determinado nível de qualidade;

desenvolvimento de um sistema logístico;

controle e avaliação atual do nível de qualidade alcançado, incluindo controle de entrada, operacional e aceitação de processos tecnológicos e operações de produção, bem como controle de inspeção;

suporte de informação, incluindo um sistema de coleta, processamento e transmissão de informações entre níveis de gestão;

suporte laboratorial, metrológico e geodésico de processos tecnológicos;

suporte jurídico da gestão da qualidade.

Para o desempenho dessas funções, é estabelecida uma sequência única de desenvolvimento e implementação do TQM, cuja participação na formação deverá ser assumida por empresas especializadas atuando sob contrato com a empresa. Os trabalhos de criação do sistema são realizados na seguinte sequência:

1. É realizado um levantamento da produção e elaborado um relatório especial.

Com base no levantamento e análise do estado real da produção, é selecionado um sistema de gestão da qualidade e desenvolvido um Programa de Qualidade. O programa reflete a estratégia de garantia da qualidade dos produtos da empresa/empresa, que é determinada na fase inicial da sua implementação, muito antes da realização de encomendas de compra e fornecimento de equipamentos. O programa deverá prever: a estrutura organizacional dentro da qual será implementado; uma distribuição clara de responsabilidades e o nível de autoridade dos indivíduos, grupos e organizações envolvidas na resolução deste problema.

Está a ser desenvolvido um Guia para a implementação do Programa de Qualidade, que descreve a essência e o mecanismo de funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade.

Em reunião especial com a participação de uma consultoria, são discutidos os detalhes, prazos e organização da implantação do Programa de Qualidade e das Diretrizes, são feitas as correções necessárias e tomadas decisões (inclusive sobre questões de treinamento e certificação de pessoal ).

As atividades do Programa e Diretrizes estão incluídas no plano geral do empreendimento/empresa/projeto.

O Programa e Manual da Qualidade são colocados em produção; uma empresa especializada realiza inspeções periódicas, documentando seus resultados e fazendo os esclarecimentos necessários nesses documentos.

Durante a implementação do Programa e das Diretrizes, uma empresa especializada presta suporte ao sistema e proteção dos interesses do empreendimento.

1. O que uma empresa deve fazer diante de problemas - custos, vendas, qualidade, gestão, etc. (é claro que esses problemas estão interligados)?
2. Qual deve ser a gestão de uma empresa (gestão societária) que se propôs a garantir a competitividade?

Resolver o problema da criação de uma empresa competitiva exige responder a estas questões.

1. A resposta à primeira pergunta é inequívoca - reestruturação, ou reformando. Quase todas as empresas sob a influência das mudanças do ambiente económico externo enfrentam a necessidade de alterar a sua estrutura e funções. Da habilidade com que a empresa realizará esse trabalho depende diretamente sua competitividade e viabilidade.
2. A resposta à segunda questão não é tão inequívoca: a gestão corporativa de uma empresa competitiva é determinada pelos resultados dos diagnósticos. estratégia de desenvolvimento. A complexidade deste processo reside, em particular, no facto de mudanças na estratégia conduzirem ao surgimento e, consequentemente, à necessidade de eliminar novos problemas administrativos, tecnológicos e outros. Entre eles está a necessidade de mudança no sistema de gestão da qualidade.

O desenvolvimento de qualquer empresa ocorre tendo como pano de fundo uma complicação contínua de todos os elementos principais - a estrutura organizacional, o estilo de liderança, o foco de atenção da gestão, os mercados, os sistemas de motivação, a organização do trabalho, etc. a criação de novas estratégias de desenvolvimento e posterior reforma, o modelo é continuamente atualizado (e mais complicado) tanto de gestão corporativa como de gestão de qualidade (GQ). Ou seja, o nível de MC deve corresponder ao nível de desenvolvimento da gestão corporativa.

Se o sistema tradicional de controle de produção e garantia de qualidade corresponde plenamente ao estágio inicial de desenvolvimento da empresa, então o estágio mais elevado de desenvolvimento da empresa (com suas inovações inerentes) requer inevitavelmente uma transição para um sistema de gestão de qualidade total ( Gestão de qualidade Total— TQM).

Tendo decidido introduzir um sistema de GQ eficaz, é necessário analisar sistematicamente e, se necessário, melhorar todos os elementos da produção, gestão e outros subsistemas da empresa, sem exceção. As tentativas de gerenciar a qualidade isoladamente de outros aspectos das atividades de qualquer empresa real estão fadadas ao fracasso: na melhor das hipóteses, uma “vidraça” será criada no espírito de tempos passados ​​​​- a introdução de um novo sistema de gestão da qualidade é declarada, um ou outro certificado de conformidade é recebido (por bem ou por mal), etc. d.

Pode-se afirmar que a gestão da qualidade - gestão da quarta geração - está se tornando a principal gestão das empresas do nosso tempo. Ao mesmo tempo, ocorre o processo de emenda do MVO (Gerenciamento por objetivos)- gestão por objectivos e MC (como era na primeira fase do sistema F. Taylor), mas já num nível novo e qualitativamente diferente. Hoje, nenhuma empresa que não esteja avançada na área de qualidade e gestão ambiental pode contar com o sucesso empresarial e qualquer reconhecimento público.

Conceito moderno de gestão da qualidade

Sistema de Gestão da Qualidade Total (Gestão da Qualidade Total - TQM) não é apenas uma abordagem para organizar os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade dos produtos da empresa. As principais disposições do conceito TQM podem ser expressas nas seguintes teses.

1. O papel decisivo da gestão nas atividades de reforma/reestruturação de empresas com base nos princípios da TQM. A gestão deve liderar a reorganização da empresa, integrar o sistema de gestão da qualidade no modelo global de gestão da empresa.

2. Foco nos clientes. Em primeiro lugar, os clientes devem estar identificado, ou seja os colaboradores e, antes de tudo, os gestores precisam saber claramente quem são os consumidores dos produtos da empresa. Então você deve definir precisa de seus clientes, desenvolvem um sistema de indicadores que determinam grau de satisfação clientes com os produtos da empresa e inserir indicadores sistema de motivação colaboradores como principal indicador do sucesso da organização. Um papel significativo na melhoria da eficiência da interação com os clientes é desempenhado por sistema de comunicação com eles. Isto implica que o sistema de informação da empresa deve ser compatível com os sistemas de informação dos principais clientes.

3. Planejamento estratégico. Muita atenção no TQM é dada aos processos de planejamento em geral e ao planejamento estratégico em particular. Além disso, pretende-se atingir não só os tradicionais objectivos produtivos e económicos, mas também objectivos (até recentemente considerados intangíveis e imensuráveis), como o nível de satisfação do cliente, uma imagem empresarial positiva da empresa, o prestígio das marcas, etc.

4. Envolvimento de todos os colaboradores. Supõe-se que o TQM delegue mais responsabilidades aos níveis mais baixos de gestão. Ao mesmo tempo, não devemos esquecer que os funcionários devem ser especialmente treinados para assumir esta nova responsabilidade. Com o aumento da responsabilidade dos funcionários comuns, o papel dos opinião, que se torna o principal componente do sistema de informação empresarial. Fatores sociais e psicológicos desempenham um papel importante. auto-controle(devidamente preparado) e controle de pares funcionam de forma mais eficaz do que o controlo formal vindo de cima.

5. Treinamento de pessoal. Com a ampliação das competências e o enriquecimento das responsabilidades funcionais, surge a necessidade de uma formação constante do pessoal, e não de uma formação restrita em determinadas questões profissionais, mas sim de uma formação mais ampla.

6. Prêmios e reconhecimentos. Para que um novo sistema funcione, ele precisa ser consagrado no sistema apropriado de motivação o que encorajaria o comportamento adequado e restringiria o comportamento inadequado. As recompensas e o reconhecimento formais devem estar em harmonia com os informais. Assim, o sistema de gestão da qualidade está profundamente enraizado (integrado) no sistema de gestão global, que é apoiado pelo sistema de motivação, e este, por sua vez, está fixado no sistema de valores da empresa, ou seja, na cultura organizacional.

7. O desenvolvimento de produtos e serviços deve responder rapidamente às necessidades e expectativas em constante mudança e crescentes dos consumidores. Fatores críticos como melhorar a qualidade do desenvolvimento, ou seja, a conformidade dos desenvolvimentos com os requisitos do cliente e a duração do ciclo de desenvolvimento-implementação.

8. Controle de processo. O princípio fundamental do TQM é a concentração de todos os esforços para melhorar as atividades da empresa em processos específicos e, em particular, em processos que afetam diretamente a qualidade do produto final da empresa.

9. Qualidade do fornecedor. Os requisitos de qualidade dos produtos dos fornecedores são praticamente os mesmos dos seus próprios. Para monitorar os fornecedores, é necessário monitorar rapidamente a qualidade de seus produtos e recusar prontamente serviços não confiáveis ​​(se possível).

10. Sistema de informação. Para o normal funcionamento do sistema TQM é necessário desenvolver e implementar um sistema de informação de suporte que permita a recolha, armazenamento e utilização eficaz de dados, informação e conhecimento. Mas primeiro é necessário definir claramente que dados recolher e como processá-los e divulgá-los. Nas condições modernas, o excesso de informação é um sintoma mais perigoso do que a sua falta.

11. Melhor experiência. Uma das ferramentas eficazes para melhorar a qualidade e melhorar o sistema de gestão é identificar e utilizar a melhor experiência de outras empresas (o chamado benchmarking). Normalmente, esta atividade consiste em identificar os processos a melhorar, modelar os próprios processos, estudar as melhores práticas de outras empresas, analisar e formular conclusões e utilizar os resultados obtidos.

12. Avaliação contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade. Para tal avaliação, é necessário desenvolver um sistema de critérios e um procedimento para a realização dessas avaliações. Os resultados obtidos e analisados ​​​​devem ser utilizados para melhorar ainda mais as atividades do empreendimento.

É inaceitável resolver questões de gestão da qualidade “isoladamente” do sistema de gestão da empresa/empresa/projeto como um todo. Na prática, isso leva ao surgimento de uma psicologia que divide os participantes do projeto em responsáveis ​​​​e irresponsáveis, fazendo com que o pessoal que executou o trabalho principal do projeto praticamente não seja responsável pela qualidade. Como resultado, torna-se impossível alcançar uma boa qualidade do produto em geral.

O sistema TQM é projetado para garantir que a qualidade dos produtos da empresa/projeto atenda aos requisitos dos padrões, atribuições do cliente e opera em todas as fases do ciclo do projeto. Todas as organizações, serviços e departamentos de uma empresa/empresa participam na gestão da qualidade. Isso executa as seguintes funções:

• planejar a qualidade dos produtos do empreendimento/projeto e seus elementos individuais;
• criação de equipe para cada projeto corporativo, incluindo treinamento de pessoal e organização da atividade laboral;
• preparação da produção, ou seja, garantir a qualificação dos intérpretes e dos seus equipamentos técnicos necessários a um determinado nível de qualidade;
• desenvolvimento de um sistema logístico;
• controle e avaliação atual do nível de qualidade alcançado, incluindo controle de entrada, operacional e aceitação de processos tecnológicos e operações de produção, bem como controle de inspeção;
• suporte de informação, incluindo um sistema de coleta, processamento e transmissão de informações entre níveis de gestão;
• suporte laboratorial, metrológico e geodésico de processos tecnológicos;
• suporte jurídico da gestão da qualidade.

Mikhail Yuryevich Rybakov Consultor de negócios, business coach, sócio sênior da Just Consulting, especialista certificado em gerenciamento de projetos (IPMA)
Alexander Leonidovich Shmailov Consultor-treinador líder em gestão da qualidade, chefe de "Gestão da Qualidade" na Just Consulting
Revista "Notícias de Gestão", nº 1 de 2008

“O desafio do tempo para as empresas pode ser resumido como “um domínio mais rápido e mais económico de uma variedade cada vez maior de tarefas em rápida mudança”.

Alexander Leonidovich Shmailov

anotação

Este artigo é dedicado à criação e implementação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) em uma empresa russa. Depois de lê-lo, você:

• Descubra quais benefícios sua empresa receberá com a implementação do SGQ
• Explore os tipos modernos de SGQ e escolha o mais adequado para você
• Você poderá entender como criar um SGQ na sua empresa e prepará-lo para a certificação internacional

O artigo é prático e é baseado na prática mundial e muitos anos de experiência dos autores na área de qualidade em empresas como:

• Ocidental: BEKO (fábrica na Rússia), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rússia, Kuhne+Nagel LLC Rússia, etc.
• Russo: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, Yukos NK, etc.

Todo o artigo será baseado em um único exemplo transversal. Como nosso herói, pegamos a empresa condicional "Etalon". Trata-se de um centro concessionário multimarcas de venda, reparação e manutenção de automóveis de marcas europeias. Este exemplo é bom porque:

• Em primeiro lugar, muitos de nós utilizamos regularmente os serviços de estações de serviço de automóveis (STOAs)
• em segundo lugar, este exemplo pode ilustrar a implementação do SGQ em empresas envolvidas em vendas, produção e prestação de serviços.

História da empresa. Problemas

A Etalon foi fundada em 2001. Naquela época, ela se dedicava à manutenção de carros Volkswagen. Com o tempo, diversas marcas japonesas e coreanas também começaram a vender e servir. Hoje, a Etalon é uma das líderes no mercado regional. Porém, recentemente a competição tornou-se cada vez mais acirrada e por isso a empresa passou a prestar mais atenção aos pontos que antes não chegavam às mãos:

• O pessoal da estação de serviço não cumpre os padrões de tempo e as normas da empresa
• A diretoria acredita que a produtividade da mão de obra direta (mecânicos, eletricistas, diagnosticadores) poderia ser muito maior
• Os clientes não estão totalmente satisfeitos com a qualidade e rapidez do serviço
• Clientes raros voltam a solicitar serviços: vão para os concorrentes

E consequentemente:

• A empresa está perdendo participação de mercado
• Proprietários e investidores não estão satisfeitos com o retorno do capital investido.

É claro que esses problemas não eram novos para a gestão. E, claro, tentaram resolvê-los:

• Instalou videovigilância do trabalho de mecânicos, serralheiros e eletricistas
• Aumentou ou diminuiu o nível do bônus, vinculando-o ao desempenho
• Recepcionistas treinadas em atendimento ao cliente
• E muito mais

No entanto, tudo isso proporcionou apenas uma melhoria temporária. E então um dia o dono da empresa ouviu isso existe tal ciência - gestão da qualidade, e decidiu implementá-lo em sua empresa.

O que é gestão da qualidade e o que ela oferece

Quais são os benefícios comerciais?

Vantagens que você pode obter são muito diversos:

• Reduzindo custos de produção e aumentando os lucros
• Aumentar a capitalização e atratividade de investimento da empresa
• Aumentar a capacidade de gerenciamento e a transparência da empresa para a gestão
• Crescimento da motivação e fidelização dos colaboradores, melhoria do clima na equipe
• Aumentando a satisfação do cliente
• Desenvolver a imagem e aumentar a competitividade da empresa
• Oportunidade de entrar em mercados estrangeiros e cooperar com grandes empresas russas
• Melhoria contínua do desempenho da empresa

Por que meios isso é alcançado?

Simplificando, qualidade é sobre como construir seu negócio "com sabedoria". Distinguir:

A gestão da qualidade é a mesma área de gestão que produção, finanças, pessoal e outras. Mas, ao mesmo tempo, é mais complexo, influenciando todos os aspectos do trabalho da empresa e, portanto, sob a jurisdição da sua gestão de topo.

E todas as empresas de sucesso no mundo (desde gigantes como a Daimler-Benz até pequenas empresas) em diversas áreas de negócio estão a lidar com estas questões.

O que são sistemas de gestão da qualidade?

Houve um tempo em que cada empresa líder criava um SGQ por conta própria. No entanto, para “não reinventar a roda”, foram criadas diversas melhores práticas baseadas nas práticas das empresas globais mais bem sucedidas padrões de qualidade, Por exemplo:

• ISO 9001:2000
  Fala sobre como construir uma empresa eficiente e de sucesso no longo prazo, independente de sua área de atuação. Também é usado para avaliar parceiros: quão arriscado é trabalhar com eles.
  Esta norma é a base para todos os SGQ criados no mundo, por isso a tomaremos como base para futuras apresentações. Outras normas especificam e detalham os requisitos da ISO 9001:2000 para países e indústrias específicos.

• ISOQS 9000
  Norma para avaliação de fornecedores e prestadores de serviços na indústria automotiva. Adotado pelas "três grandes" montadoras americanas: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Norma europeia semelhante à ISO QS 9000. Adotada por empresas alemãs como BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISOTS 16949

Um padrão internacional que cresceu a partir do anterior.

Mas isso não é tudo. Se você implementou um SGQ, então atingiu um certo nível básico para a indústria. Mas a concorrência está crescendo e se você quiser se desenvolver ainda mais, seu guia pode ser programas para melhorar ainda mais, Por exemplo:

• Controle Estatístico de Processo (CEP)
  Um conjunto de técnicas para controle de qualidade do produto em todas as fases do ciclo de vida.
• Gestão de Custos da Qualidade
  Redução de custos de baixa qualidade (casamento) devido à sua prevenção.
• Sistema Toyota de Produção - TPS e Produção Enxuta
  Sistema Toyota de produção. É um dos sistemas de gestão da qualidade de maior sucesso no mundo.
• Técnicas avançadas de manutenção preventiva (TPM)
  Um sistema de métodos japoneses para avaliar e melhorar a eficiência geral dos equipamentos de fabricação.
• Seis Sigma
  Um sistema originalmente desenvolvido pela Motorola. Baseia-se numa abordagem de projeto na implementação de melhorias e numa estrutura organizacional clara.

Princípios básicos de gestão da qualidade

No trabalho sobre qualidade, pode-se distinguir 3 níveis:

1. Ideologia

2. Psicologia

3. Ferramentas

"O que isto significa? - você pergunta. - E a ideologia? No nosso país, isso foi mais que suficiente! Veja os resultados!

Isso mesmo, mas a questão toda é que um funcionário da empresa pode receber as melhores ferramentas, máquinas e equipamentos, mas se ele não vai querer trabalhe com eficiência, todos os seus esforços serão uma perda de tempo e dinheiro.

Ideologia necessários para moldar a opinião pública. Por exemplo, no Japão, é promovido o princípio “É uma vergonha para uma pessoa boa trabalhar mal”. Nos EUA, a qualidade é frequentemente comparada à religião. Uma pessoa não pode ser forçada a acreditar em Deus. Também com qualidade. É impossível forçar - mas você pode convencer, criar o clima apropriado no âmbito de um projeto individual, de uma empresa ou de toda a sociedade.

Entendimento psicologiaé necessário um funcionário para poder transmitir aos funcionários os princípios básicos de qualidade.

A ferramentas ajudar a pôr em prática os princípios da qualidade.

A qualidade como disciplina foi em grande parte criada pelos esforços dos indivíduos. Eles são frequentemente chamados de “gurus da qualidade”. Foram eles que lançaram as bases ideológicas da qualidade como disciplina de gestão, desenvolveram ferramentas que são utilizadas ativamente em todo o mundo.

Eduardo Demingé legitimamente considerado um dos fundadores da ciência mundial da qualidade. Na década de 1940 No século 20, trabalhou como professor de estatística na Universidade de Nova York. Naquela época, pela primeira vez, teve a ideia de que métodos estatísticos poderiam ser aplicados à gestão da qualidade. Ele ofereceu seus desenvolvimentos a muitas empresas americanas, mas naquela época suas ideias não foram aceitas na comunidade empresarial norte-americana. Ele tentou encontrar compreensão em vários países do mundo, incluindo a União Soviética. Ele quase ficou em nosso país, mas a liderança do país exigiu que ele declarasse publicamente que a indústria soviética é a mais alta qualidade do mundo. Tendo se familiarizado com a situação de várias fábricas, não pôde dar esse passo, o que o fez continuar a procurar um país onde as suas ideias fossem aceites. O Japão é um desses países.

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão estava numa situação económica muito difícil e os bens que a sua indústria produzia eram completamente não competitivos devido à qualidade muito baixa. Durante seis anos, o Dr. Deming deu palestras e aconselhou líderes empresariais e funcionários do governo japoneses. Como resultado, os japoneses conseguiram colocar em prática novos princípios de gestão e se tornarem líderes mundiais na qualidade de seus produtos.

Muito mais tarde, no início dos anos 80, muitos anos após o início da "Revolução Industrial Japonesa", no livro "Fora da Crise" Deming formulou seu famoso "14 princípios de qualidade", que refletem seus muitos anos de experiência bem-sucedida em qualidade nas maiores empresas do mundo.

A essência da abordagem de Deming é que as causas da baixa eficiência e da má qualidade estão mais frequentemente incorporadas no sistema e não nos trabalhadores. Portanto, para melhorar os resultados da produção, os gestores devem ajustar o próprio sistema. Deming prestou especial atenção a:

• precisar recolha de informação estatística sobre desvios dos padrões
• redução de desvios nos processos e produtos da empresa
• à custa busca, análise e eliminação das causas dos desvios.

Então vamos considerar "Os 14 Princípios de Edward Deming" que até hoje são a base da gestão da qualidade em todo o mundo.

1. Esforçando-se para melhorar

“Faça com que a vontade de melhorar o produto ou serviço se torne constante; seu objetivo final é se tornar competitivo, permanecer no mercado e gerar empregos.”

Arroz. Aumento da qualidade no Japão e nos EUA

Os japoneses gostam muito de contar como ultrapassaram a América em qualidade. E você sabe como eles explicam seu sucesso?

Nos EUA, a qualidade é melhorada caso a caso, quando há algum tipo de avanço tecnológico ou de gestão. No Japão, um dos componentes de qualquer obra é a sua melhoria continua (Kaizen). Como isso acontece, veremos logo abaixo (o ciclo PDCA). Enquanto isso, sugiro que você pense sobre a questão: como a qualidade muda ao longo do tempo na Rússia? Considere a dinâmica de qualidade de muitas marcas que surgiram no mercado consumidor nos últimos anos…

Melhoria iterativa (ciclo PDCA)

Um dos princípios fundamentais no desenvolvimento da qualidade é o princípio da melhoria contínua. Encontra implementação prática na implementação do famoso ciclo PDCA (das palavras em inglês: plano- planejar, fazer- fazer, verificar- verificar, agir- ato), desenvolvido por Edward Deming.

Este princípio simboliza a infinidade do processo de melhoria. Imagine que você está navegando em um barco rumo a um determinado destino. O barco será periodicamente levado pela correnteza, impulsionado pelo vento. Para navegar até o objetivo pretendido, você terá que ajustar regularmente seu curso usando o princípio do feedback. Observe que os objetivos podem mudar… No entanto, nos negócios, as pessoas muitas vezes pensam que, depois de encontrarem a solução certa, poderão usá-la para sempre.

Arroz. Ciclo PDCA

Freqüentemente, o ciclo PDCA é descrito como uma pessoa empurrando a roda do desenvolvimento contínuo subindo uma ladeira. O círculo simboliza a natureza contínua da melhoria. Este símbolo é muito popular no Japão, assim como a própria técnica. Por exemplo, o ciclo PDCA é frequentemente um tópico de discussão nos Círculos de Qualidade.

2. Nova filosofia

“Estamos vivendo uma nova era econômica. Os líderes devem estar à altura do desafio desta era, devem compreender a sua responsabilidade e tornar-se líderes para provocar a mudança.”

Se você deseja administrar sua empresa usando o velho princípio “Eu sou o chefe, você é o tolo!”, é melhor parar imediatamente de falar sobre qualidade. A experiência da maioria das empresas que implementaram com sucesso um sistema de gestão da qualidade sugere que tudo começa com a crença na qualidade da gestão de topo da empresa. E muitas vezes, no início, é preciso superar o muro de mal-entendidos e resistência por parte da maior parte dos funcionários e gerentes de nível médio. A qualidade só está “fadada ao sucesso” se os gestores de topo a aceitarem como uma das principais prioridades no desenvolvimento da empresa, proclamarem regularmente o seu importante papel e, o mais importante, eles próprios aderirem aos princípios da qualidade no seu trabalho diário, convencendo funcionários sigam o novo curso pelo seu exemplo.

3. Cessação de verificações em massa

“Superar a dependência do controle de qualidade. A qualidade não pode ser garantida através de inspeções em massa, deve ser o resultado de um processo sustentável de fabricação do produto.

Inicialmente, a qualidade como disciplina de gestão surgiu com a introdução da produção em linha de montagem no início do século XX. Até então, o artesão, que produzia seus produtos em pequenos lotes, poderia controlar ele mesmo o processo de produção do início ao fim. E o trabalhador que estava na linha de montagem se separou do resultado do seu trabalho, ou seja, aqueles “10 parafusos” que ele apertava todos os dias de manhã à noite estavam muito longe dos lindos carros reluzentes que saíam da linha de montagem após a montagem e acabamento.

Surgiu então, pela primeira vez, a ideia de criar um departamento de controle de qualidade (departamentos de controle técnico), ou seja, surgiram divisões especiais cuja principal tarefa era controlar a qualidade dos produtos fabricados. O principal problema da inspeção final é que mesmo que seja encontrado algum defeito no produto acabado, sua eliminação pode custar muito caro para a empresa, e muitas vezes existem “defeitos ocultos” que só são descobertos quando o produto chega ao usuário final.

Além disso, a desvantagem do controle em massa são os problemas psicológicos que surgem na produção na presença de um grande número de controladores. Quem gosta de trabalhar quando o olhar vigilante do superintendente está constantemente observando você?

O oposto do controle total é desenvolvimento da qualidade do processo de negócios e do processo tecnológico de modo que o surgimento do casamento será em princípio impossível. Além disso, um dos objetivos é reprodutibilidade do processo. Por exemplo, um carro pode ser produzido numa garagem, mas para fazer mil iguais, e mesmo com trabalhadores de diferentes níveis de qualificação, é necessária uma gestão de qualidade.

4. Cuidado com compras baratas

“Acabar com a prática de comprar com base em encontrar o preço mais baixo, em vez disso, minimizar os custos totais. Procure ter um fornecedor para cada um dos componentes, trabalhe com ele na base de uma relação de confiança de longo prazo.

Qualquer empresa depende dos recursos que adquire no mercado externo. Freqüentemente, a administração força os gerentes de compras a se concentrarem nos preços mínimos. Porém, na hora de escolher os fornecedores, é importante estar atento não só ao preço dos produtos adquiridos, mas também ao custo total de propriedade esse recurso durante todo o período de sua operação, que inclui custos com reparos, peças de reposição e perdas por paradas de recursos adquiridos a baixo custo. Muitas vezes, um simples cálculo econômico mostra que é melhor comprar produtos mais caros, mas de alta qualidade. Você pode calcular o que é mais lucrativo: convide para construir sua casa uma equipe de profissionais ou uma equipe de trabalhadores convidados, que só ficam sóbrios na hora da celebração do contrato e pegaram a espátula pela primeira vez nas mãos. mês atrás. Como se costuma dizer: “Não sou rico o suficiente para comprar coisas baratas”...

5. Melhoria contínua dos sistemas

“É necessário buscar constantemente as causas dos defeitos para melhorar no longo prazo todos os sistemas de produção e serviços, bem como qualquer outra atividade relacionada ao empreendimento.”

Este princípio diz-nos a importância de analisar as causas dos problemas que surgem durante o trabalho da empresa. “Não há derrotas – há apenas feedback”, dizem os sábios. Nossos erros e erros de cálculo são uma experiência inestimável que tornará mais fácil para nós ter sucesso no futuro. Somente uma consideração detalhada das causas que levaram a um determinado problema poderá eliminá-lo no futuro. É extremamente importante, desde os primeiros passos do desenvolvimento do projeto, cultivar nos colaboradores o princípio da análise detalhada das dificuldades emergentes, a fim de tomar medidas reais para eliminá-las e preveni-las no futuro.

Existem várias ferramentas que permitem analisar as causas de problemas existentes ou potenciais.

6. Sistema de treinamento de pessoal

"Crie um sistema de treinamento no trabalho."

Você já percebeu que muitas vezes um jovem especialista que vem trabalhar depois de estudar na universidade não tem ideia do que precisa ser feito, mesmo que atue na sua especialidade (o que é uma raridade hoje em dia)? Como formar profissionais que cumpram com sucesso as tarefas que lhes são atribuídas e que também se tornem a espinha dorsal da empresa no futuro?

A experiência mundial mostra que um sistema de mentoria pode ajudar a resolver este problema, quando funcionários experientes treinam jovens recém-chegados. Essa abordagem dá um “efeito triplo”: você educa os jovens, aumenta a fidelização de especialistas experientes, une a equipe e lança as bases para relacionamentos respeitosos entre colegas.

7. Liderança eficaz

“É necessário aplicar práticas de gestão modernas para ajudar os trabalhadores a fazerem melhor o seu trabalho.”

Um princípio bem conhecido diz que para se obter um resultado diferente é necessário fazer algumas alterações no sistema. Ou seja, se você não mudar nada, o resultado será “como sempre”. Você está satisfeito com o trabalho dos seus funcionários? Não? Então quem é o responsável por fazer com que as mudanças aconteçam na sua empresa?

Nas novas condições, em que se esperam cada vez mais resultados do trabalhador, bem como uma abordagem responsável e criativa do trabalho, o líder deixa de ser o capataz do “trabalhador negligente”, como costumava ser. A abordagem moderna da gestão implica uma parceria entre colaboradores e gestores, em que ao gestor é atribuído o papel de mentor, um “camarada sénior”, que pode mostrar ao colaborador o caminho para o seu crescimento profissional.

8. Elimine o clima de medo

“É necessário promover a comunicação mútua e utilizar outros meios para eliminar o medo dos trabalhadores. Assim, as pessoas poderão trabalhar de forma eficaz no interesse da empresa.”

Do que os funcionários têm medo? Vale a pena iniciar uma conversa sobre isso com o fato de que em qualquer empresa com mais de 100 funcionários, os interesses empresariais são em grande parte substituídos pelos interesses de construir uma carreira dentro da empresa. Isso significa que todas as ações tomadas pelo funcionário terão como objetivo aumentar seus méritos aos olhos das autoridades e ocultar todos os erros.

A que isso leva? As pessoas estão começando a ficar com medo. Para ter medo de falar sobre o erro cometido, volte mais uma vez para a gestão com uma proposta de melhoria: “Como vão me olhar? Eles não serão punidos? Eles me responsabilizarão pela implementação da minha proposta? E se eu não conseguir?" Como resultado, uma pessoa assume apenas os empregos mais “seguros”, procura transferir a responsabilidade para colegas e gestores. E que tipo de abordagem criativa de trabalho pode ser dita em tal ambiente em equipe?

Outra consequência negativa do medo da punição na produção, a divisão da empresa em “patrões” e “trabalhadores comuns” é o surgimento da responsabilidade mútua entre os funcionários comuns. As consequências negativas são muitas. Isso é roubo e ocultação mútua de inação e erros.

Qual é a razão desta situação? O principal motivo do confronto entre colaboradores e gestão costuma ser o medo. Afinal, muitas vezes acontece que quando são descobertos problemas (por exemplo, a ocorrência de um casamento), a gestão se empenha em “buscar o extremo”, “para que seja desrespeitoso”. E o problema muitas vezes reside nos problemas de organização do trabalho, nas deficiências do sistema.

Várias empresas de sucesso introduziram o seguinte princípio: se o próprio funcionário admitir sua culpa por cometer um erro, ele não apenas não será punido, mas também recompensado se encontrar uma maneira real de evitar esse erro no futuro. Afinal, agora esse funcionário ganhou uma experiência valiosa! Claro, isso não se aplica a quem comete erros todos os dias. No entanto, como mostra a prática, a maioria dos funcionários realmente se esforça para fazer o seu trabalho da melhor maneira possível. Não os incomode!

9. Elimine barreiras

“É preciso eliminar barreiras entre áreas individuais de atuação da empresa, divisões”.

Você notou que às vezes nas empresas você pode ouvir essas conversas.

Contabilidade: “Esses vendedores são vagabundos! Eles não só vêm ao escritório à noite, mas também os documentos ficam constantemente atrasados!

Vendedores: “Esta contabilidade é um pântano completo! Eles não apenas ficam sentados o dia todo, limpando as calças, mas também cometem erros constantes nos cálculos e você não receberá documentos deles!

Se você ouvir essas conversas em seu projeto, significa que você oposição de divisões. Por que isso ocorre?

O fato é que a maioria dos funcionários da empresa está engajada em seu próprio negócio restrito, não percebem a importância do que os outros departamentos estão fazendo, os problemas que existem no seu trabalho. O que significa que o que os outros departamentos estão fazendo começa a parecer sem importância. Como resultado, surgem conflitos e acusações mútuas.

O que fazer em tal situação? Via de regra, esta situação é resolvida através de uma série de procedimentos que visam resolver conflitos e estabelecer uma interação construtiva entre os departamentos. Além disso, para a realização de tais eventos são necessárias pessoas que não serão “suas” para nenhuma das partes, e muitas vezes uma equipe de consultores convidados desempenha esse papel.

10. Rejeição de slogans

“É preciso eliminar slogans, apelos e advertências. Causam apenas oposição, porque na maioria dos casos a má qualidade é causada pelo sistema, e não pelo comportamento de um determinado funcionário.

“É preciso trabalhar com qualidade!”, “Plano quinquenal - em três anos!”, - já ouvimos tudo isso em algum lugar, não é? Quando você ouve um chamado tão ardente, que desejo surge dentro de você? Trabalhar qualitativamente ou fazer outra coisa em relação a quem repete esse slogan todos os dias?

Isso significa que a propaganda não é necessária? Como ser? Como transmitir as ideias necessárias aos colaboradores? Além disso, acima o autor falou sobre a “ideologia da qualidade”. Existe uma contradição aqui?

Certamente existe, mas existem maneiras de resolvê-lo. Primeiro, os métodos modernos de criação de opinião pública (RP) são muito mais subtis do que apenas dizer slogans. Em segundo lugar, existem outras formas de transmitir ideias às massas, por exemplo, o trabalho dos Círculos de Qualidade, que, na nossa experiência, funcionam muito bem na Rússia (é claro, se forem devidamente organizados).

11. Recusa de normas (cotas) estabelecidas arbitrariamente na produção. Mudança de liderança

a) “Abandonar as quotas quantitativas para os trabalhadores”;

b) “Abandonar as metas quantitativas da administração”.

Como mostra a prática de implementação de sistemas de gestão da qualidade, existe sempre uma contradição nas empresas: trabalhar com eficiência ou trabalhar bem. Em geral, toda a nossa vida é tecida de contradições. Por exemplo:

Carro: prestigiado ou barato?

Viajar de trem ou voar de avião?

Funcionário: inteligente ou complacente?

Uma das tarefas do gerente de projeto é resolver tais contradições na fase inicial do planejamento. Além disso, a situação é muitas vezes complicada pelo facto de as prioridades qualidade no trabalho contradiz aqueles padrões de produção quantitativos, que são definidos para trabalhadores. Eles ficariam felizes em trabalhar bem, mas com um certo nível de carga de trabalho isso se torna fisicamente impossível.

Como ser? Encontre compromissos entre qualidade e quantidade e não chegue a nenhum dos extremos.

12. Orgulhar-se do seu trabalho

“Tudo o que põe em causa a capacidade de cada funcionário comum e de cada gestor de se orgulharem do seu trabalho deve ser eliminado.”

Já percebeu como são diferentes aqueles que vão trabalhar “só para ganhar dinheiro” e aqueles que se orgulham do seu profissionalismo, da sua equipe, da sua empresa? E, no entanto, quantos obstáculos às vezes os gestores criam no caminho dos colaboradores para o orgulho da própria empresa! Na medida em que os funcionários das subsidiárias recentemente desmembradas de uma grande empresa russa que trabalham lado a lado com ela todos os dias estão proibidos de usar os seus símbolos! É difícil ver a amargura nos olhos das pessoas quando falam sobre isso! As pessoas simplesmente desistem de serem tratadas assim...

Mas às vezes é necessário realizar ações muito simples para manter o respeito próprio no funcionário, o orgulho de sua profissão. Métodos como quadros de honra e certificados de premiação ainda são relevantes hoje. E como os adultos sérios se alegram quando recebem um cartão postal assinado pelo chefe para férias profissionais!

13. Incentive o aprendizado

“É necessário criar um programa de treinamento abrangente e um ambiente em que o autoaperfeiçoamento se torne uma necessidade de cada funcionário”.

Seus funcionários são treinados com frequência? Não? E você quer que eles acompanhem as mudanças que estão acontecendo em nossas vidas?

Dizem sobre as empresas japonesas que lá todo mundo ensina todo mundo, e esse é um dos motivos do rápido crescimento da economia japonesa. No nosso país hoje existe uma situação tal que até 70% da população não trabalha na sua profissão principal. Os engenheiros mandam, os médiuns tratam e todos que não conseguiram vaga em outras áreas vão para os vendedores. E o que você espera desses funcionários? É surpreendente observar as esperanças que o chefe de um departamento de vendas recém-formado deposita em suas “águias”, das quais uma queria ser médica, mas desistiu, a outra está procurando emprego depois da faculdade de culinária, e a terceira geralmente veio apenas do exército. Claro, podem ser pessoas bastante dignas, mas nunca ocorre a ninguém colocar um camponês no assento do piloto e mandá-lo através do Atlântico!

Crie condições em que seja prestigiado o estudo dos colaboradores da sua empresa. Por exemplo, você pode associar o crescimento na carreira à aprovação em determinados treinamentos ou à obtenção de um “segundo ensino superior”.

14. As transformações são assunto de todos

"Envolva todos os trabalhadores no programa de mudança."

As pessoas dizem: “Um homem não é um guerreiro”. Pois bem, o que você vai conseguir no campo da qualidade se seus funcionários na sala de fumantes rirem de você, discutindo “mais um capricho do patrão”?

Uma das primeiras tarefas do gerente de projeto é envolver todos os funcionários no trabalho de melhoria da qualidade. E certifique-se de que as pessoas participem voluntariamente e com entusiasmo.

Deve-se notar aqui que embora os princípios de Deming tenham provado sua eficácia no Japão e em outros países do mundo, eles foram desenvolvidos há muito tempo e a mentalidade japonesa é significativamente diferente da russa.

Ou seja, ao emprestar qualquer experiência avançada, você deve processá-la criativamente de acordo com as condições da sua realidade. Que princípios você desenvolverá para sua empresa, com base na melhor experiência mundial?

Criação do SGQ

Então, como o SGQ é criado? Como em tudo, há pelo menos dois caminhos:

• Faça Você Mesmo;
• ordem ao lado.

Os americanos chamam isso de “fazer ou comprar”. Ambos têm vantagens: no primeiro caso você aprenderá muito, preencherá obstáculos e obterá o sistema mais adaptado, mas levará muito tempo. No segundo - gaste mais dinheiro, mas economize tempo e obtenha um resultado rápido de nível profissional.

A maioria das pessoas escolhe a segunda opção. Vamos considerá-lo usando o exemplo da empresa Etalon.

Existem alguns conquistas:

• Preparação
• Análise do estado "como está"
• Treinamento em gestão da qualidade para gerentes e funcionários
• Desenvolvimento de documentação
• Formação de documentação do SGQ
• Implementação
• Auditoria interna
• Treinamento de auditores internos
• Realização de auditorias internas
• Relatório de gestão da qualidade para a alta administração
• Certificação SGQ
• Reauditorias, melhorias contínuas, recertificações.

Preparação

Análise do estado "como está"

Para começar, a empresa de consultoria realiza avaliação preliminar aproximada do cliente para determinar os contornos do projeto futuro. Avaliado:

• Setor da empresa e direções de seu negócio
• Estrutura organizacional, estrutura de liderança, número de funcionários
• O cliente precisa de certificação? Em caso afirmativo, de que tipo, por que e em que prazo
• E outras opções.

Arroz. Estrutura organizacional do STOA

Vale a pena mencionar aqui que a certificação varia.. As empresas podem ser classificadas de diferentes maneiras. Por exemplo:

• “Venda do certificado” + SGQ como bônus. Pensamento positivo.
• Auxílio na criação da maturidade organizacional da empresa (rapidez, precisão, qualidade no atendimento dos pedidos dos clientes) + certificado como sua confirmação.

A primeira opção é mais difundida no mercado e a segunda, infelizmente, muitas vezes se resume à primeira durante a implementação. Um consultor verdadeiramente profissional pode fazer as duas opções, mas inicialmente se concentra na segunda. Seus benefícios foram descritos acima na seção “Quais são os benefícios para o negócio?”. É sobre ele que falaremos mais adiante.

A certificação também acontece:

• Ocidental(TUV, registro Lloyd, BVQI, DNV, SGS, etc.)
• russo(GOST-R, VNIINMASH, registro russo, etc.)

Os organismos de certificação ocidentais são bons porque têm muitos anos de experiência e reputação, transferem experiências bem-sucedidas de outras empresas, mas seus serviços são muito caros.

Ao mesmo tempo, os russos são baratos, mas a ênfase durante a implementação está mais no recurso administrativo, na coerção.

Com base numa avaliação preliminar consultor faz uma oferta ao cliente, onde pinta os objetivos do projeto, suas etapas, custo. Via de regra, o cliente organiza uma competição (explícita ou não) entre consultores. É celebrado um contrato com o vencedor, no qual os termos de referência (TOR) e o plano do projeto constam dos anexos. Isto é muito importante, porque permite que "na costa" chegue a um acordo sobre as expectativas e requisitos mútuos, o escopo do trabalho. Caso contrário, o projeto tende a “crescer”, o que gera insatisfação de ambos os lados.

Também vale a pena mencionar que o sucesso ou o fracasso do projeto depende muito do cliente. Então, muitas vezes ele se esforça para realizar sozinho as etapas mais caras e não o faz, ou o faz mal. E às vezes o projeto atrasa muito por falta de pessoas-chave do cliente (viagens de negócios, etc.), atrasos no fornecimento de informações.

Da mesma forma, nas fases preliminares "moendo" o consultor e o cliente. Afinal, a confiança mútua é importante para o sucesso: um consultor muitas vezes aprende muitas informações confidenciais sobre uma empresa. Não é à toa que a preservação de segredos comerciais é um ponto importante de qualquer contrato de consultoria.

Para o sucesso da criação e operação do SGQ, é necessário o apoio das pessoas-chave da empresa, incl. sua alta administração. Portanto, é útil realizar o chamado treinamento inicial, que descreve os principais benefícios da criação de um sistema, os mecanismos de seu funcionamento e as etapas de sua criação.

• identificar fraquezas e riscos no negócio do cliente (não conformidade com a norma)
• identificar potenciais de melhoria que possam ser implementados, de preferência com custo mínimo. Às vezes, eles também são chamados de "frutos mais fáceis de alcançar".

É realizado um levantamento faseado do pessoal da empresa, desde a gestão de topo até aos executores.

A implementação futura depende em grande parte da alfabetização desta fase. Se o consultor for competente, então já nesta fase visão de "como deveria ser", e não só para ele, mas também para o cliente.

Esta etapa termina formação de um projeto de implementação de SGQ em companhia.

Um exemplo é fornecido no início desta seção. Você pode complementá-lo com um diagrama de rede, um gráfico de Gantt e uma matriz de responsabilidades.

Desenvolvimento de documentação

Identificação dos principais processos da Empresa

Na próxima etapa, é necessário implementar o conceito que se desenvolveu após a análise do estado atual da empresa. E, antes de mais, é necessário desenvolver um “conceito de empresa”, e não tanto “como é”, mas “como deveria ser”, tendo em conta os requisitos da norma ISO 9001:2000. Na gestão da qualidade, este esquema é denominado panorama do processo: contém os nomes dos processos que ocorrem na empresa e, possivelmente, as ligações entre eles.

Os processos são divididos em três grupos:

• Processos de gestão da empresa
• Processos centrais (que agregam valor ao cliente e trazem lucro para a empresa)
• Processos de apoio (auxiliares).

Contudo, seguimos a abordagem proposta pelo consultor austríaco Karl Wagner (ProCon), que destaca ainda:

• Processos de medição, análise e melhoria.

Isso permite garantir que o SGQ criado realmente cumprirá suas funções: contribuir para a prosperidade do negócio. Se estes processos não existirem, o SGQ é apenas uma declaração.

Arroz. A relação dos processos na empresa.

Exibido primeiro processos básicos como o mais importante para a empresa. Acompanhamos todo o caminho desde o recebimento do pedido do cliente até a emissão do produto ou serviço acabado. Por exemplo:

• Encontrar e atrair clientes
• Conclusão de contratos
• Cumprimento de pedidos
• Desenvolvimento de novos produtos (P&D).

Observe que a divisão dos processos em grupos é muito condicional e controversa e depende principalmente do escopo do negócio e dos objetivos da empresa. Por exemplo, para um banco, a gestão financeira é o processo principal.

• Seleção e avaliação de fornecedores
• Trabalhar com pessoal
• Suporte de vida do escritório, processos técnicos
• Segurança.

Para que os processos principais e de suporte funcionem com sucesso, eles precisam ser gerenciados. Para isso existem processos de governança. Por exemplo:

• Gestão Estratégica
• Controle tático
• Gestão operacional.

Você pode gerenciar de diferentes maneiras. Pode basear-se na intuição dos gestores, ou pode basear-se em factos, preferencialmente expressos em formato digital. Para isso, é necessário produzir Medidas, então analisar informações recebidas. E com base na análise melhorar operação de toda a empresa ou de processos individuais. Digamos que, no nosso exemplo, o chefe da oficina fixou o preço da hora da oficina de pintura em 40 euros. Com base em quê: análise da concorrência, pesquisas com clientes? Um tal líder corre um risco muito grande se, por exemplo, o custo de uma hora for de 37 euros: muito em breve o seu negócio entrará em colapso, e ele pode nem suspeitar disso, porque. não possui um sistema de coleta e análise de evidências.

Descrição detalhada e desenvolvimento de processos

• Nome
• Proprietário (responsável)
• Limites do processo (início e fim)
• Entradas e saídas (começando com saídas)
• Lógica de execução do processo

Existem muitas maneiras de descrever processos, das mais simples às mais complexas, como IDEF0 e ARIS. Porém, recomendamos usar os fluxogramas mais simples: eles são menos científicos e todos podem entendê-los facilmente.

Arroz. Descrição do processo de processamento de pedidos no STOA "Etalon"

No decorrer da descrição, os processos são repetidamente ajustados e melhorados. A sua paisagem também pode mudar. É conveniente destacar 4 grupos de trabalho entre os colaboradores da empresa, cada um dos quais descreve os processos de um dos grupos indicados acima.

Definição de procedimentos de gestão do SGQ

Para que os processos sejam efetivamente executados de acordo com os requisitos da ISO 9001:2000, é necessário desenvolver seis procedimentos obrigatórios de gerenciamento de SGQ:

• Gerenciamento de documento
• gerenciamento de registros
• Gestão de Não Conformidades
• Gestão de auditorias internas
• Ações corretivas
• Medidas preventivas

Para documentação O SGQ foi conveniente de usar, é necessário formar algumas de suas estruturas e modelos de documentos.

Entradas necessário para registrar como um determinado trabalho foi feito. Lembre-se da folha em que o faxineiro marca o horário da limpeza do banheiro de um restaurante – esse é um exemplo de registro.

Arroz. Exemplo de gravação. “Forma de aceitação de carro para conserto”

O gerenciamento de não conformidades trata das reclamações dos clientes, tanto externas quanto internas.

As auditorias internas são necessárias para avaliar o que não se presta ao sistema normal de medição. Por exemplo, a qualidade da documentação. Em primeiro lugar, os intérpretes são questionados sobre a implementação dos regulamentos em vigor.

Se durante a auditoria foi identificado o não cumprimento dos requisitos da norma, é necessário tomar medidas corretivas que os corrijam.

E para que no futuro não surjam inconsistências de princípio, são tomadas medidas preventivas (preventivas).

Formação de documentação do SGQ

Obviamente, o SGQ deve ser documentado. A documentação é construída em forma de pirâmide:

Area de aplicação Estabelece padrões de referência no campo da qualidade Toda a empresa Todos os empregados Descreve o sistema de qualidade de acordo com a política e objetivos de qualidade estabelecidos e a norma aplicável Toda a empresa Dentro: em nível departamental Exterior: participantes do projeto Descreve as atividades de unidades funcionais individuais necessárias para a implementação de elementos do sistema de qualidade Um ou mais departamentos da empresa Somente dentro de um ou mais departamentos Consiste em papéis de trabalho detalhados Departamento, locais de trabalho separados Somente dentro de um departamento

• No nível superior— a política e os objetivos da qualidade da empresa, detalhados no Manual de Gestão da Qualidade. Esta documentação é apresentada da forma mais geral e tem natureza "publicitária". É fornecido a clientes, fornecedores, parceiros. No entanto, contém ligações para o nível seguinte, que contém o know-how da empresa, o que significa que o acesso ao mesmo deve ser limitado.

Política de qualidade

1. Orientação para o cliente
   Nós nos concentramos nas necessidades de nossos clientes e trabalhamos com eles de maneira amigável e atenciosa, a fim de alcançar parcerias permanentes, confiáveis ​​e de longo prazo.
2. economia
   Estamos empenhados em agir do ponto de vista económico. Conhecemos os processos da nossa empresa do ponto de vista do seu sentido económico e eficiência. Para os nossos clientes, mantemos tecnologias atualizadas e conhecimentos fundamentais e garantimos isso. Esforçamo-nos pela posterior cobertura de custos e pelo custo competitivo dos nossos produtos.
3. Qualidade de serviço
   Nossas atividades são definidas dentro de processos que devem garantir a mais alta qualidade de nossos serviços. A responsabilidade e a competência estão claramente definidas de forma a garantir fluxos de informação claros, regulamentos para a regulação de interfaces.
   A prevenção ou resolução rápida de não conformidades faz parte do nosso SGQ orientado a processos.

• Na média— descrições de processos e procedimentos. São documentos que regulam as atividades da empresa: como analisar o mercado, como trabalhar com fornecedores, criar novos produtos, etc.
  O acima é um exemplo de descrição de processo.
• No fundo- instruções de trabalho, descrições de trabalho, desenhos, instruções operacionais, formulários de documentos, etc.

Implementação

Uma vez estabelecido o SGQ, ele deve ser implementado. Para isso você precisa de:

• Compartilhar responsabilidade para a implementação de processos estabelecidos entre gestores e colaboradores.
• Treinar. Recomenda-se treinar primeiro os gestores, que depois treinam seus funcionários.

Auditoria interna

Agora precisamos verificar o quanto o que planejamos corresponde ao que realmente temos. O objetivo principal é melhorar o sistema criado.

Treinamento de auditores internos

Em primeiro lugar, é importante determinar quem serão os auditores internos. Um bom auditor pode ser uma pessoa que não está configurada para o controle autoritário, mas para a busca de oportunidades para melhorar o sistema.

Então gaste Educação tanto os procedimentos de auditoria quanto as habilidades necessárias, como fazer perguntas eficazes, ouvir, identificar as causas dos problemas, sugerir melhorias, separar os problemas de pessoas específicas, etc.

Então gaste exame onde o futuro auditor demonstra suas habilidades.

Realização de auditorias internas

A auditoria é realizada aproximadamente uma semana após a conclusão da implementação. Quando realizado, são possíveis as seguintes opções:

• Tudo está descrito e funciona. Tudo é bom aqui.
• Se estiver descrito, mas não funcionar, eles decidem se uma descrição é necessária.
• Se não estiver descrito, mas funcionar, eles avaliam se uma descrição é necessária para a repetibilidade dos processos, ou se é suficiente para criar um “checklist” ou realizar um simples briefing sob assinatura.
• Não descrito e não está funcionando. Se o processo for necessário, criamos um algoritmo ideal, caso contrário descartamos o processo.

Implementação de ações de melhoria com base na auditoria

Com base nos resultados da auditoria interna, relatório, tem a seguinte estrutura:

• Informações gerais sobre a situação da empresa em termos de gestão da qualidade
• Não conformidade crítica com os requisitos da norma
• Observações
• Recomendações

Com base no relatório, um lista de eventos para melhorar o SGQ.

Arroz. Esquema do relatório de auditoria interna

Arroz. Modelo de relatório de auditoria interna

Relatório de gestão da qualidade para a alta administração

Quando o SGQ é estabelecido e as auditorias internas são realizadas, o Comissário de Gestão da Qualidade submete um relatório à gestão de topo da empresa, que contém uma análise de:

• Reclamações do cliente
• Participações de mercado da empresa
• Ações corretivas
• Medidas preventivas
• Audições internas
• Recursos dedicados
• Trabalhar com pessoal
• cultura corporativa
• Etc.

Durante este procedimento, a pessoa autorizada “vende” o sistema criado para a primeira pessoa da empresa, demonstrando-lhe todos os benefícios da utilização do SGQ. Com base nos resultados do relatório, a gestão de topo toma decisões sobre o ajuste final do sistema, por vezes de forma bastante radical.

Arroz. Agenda do Reporte à Alta Administração

Certificação SGQ

Quando o SGQ estiver completamente pronto, ele será certificado, ou seja, confirmação por órgão credenciado de que o sistema criado está em conformidade com a norma. Simplificando, alguma organização independente de boa reputação garante que sua empresa funcione bem e de forma estável.

A certificação tem uma série de etapas:

• SGQ está sendo desenvolvido
• Organismo de certificação selecionado
• Aplicando
• A documentação (manual da qualidade) é enviada ao organismo de certificação e verificada à revelia
• O horário da auditoria de certificação é definido
• Os auditores verificam o sistema em funcionamento. O número de auditores depende do porte da empresa auditada. Durante a auditoria, os auditores determinam “desvios críticos”, comentários e recomendações. Se houver mais de 3 desvios críticos, a certificação é interrompida, o pagamento “queima” e a próxima auditoria é agendada. No entanto, isso acontece extremamente raramente.

Vale ressaltar que o custo da certificação depende do porte da empresa e da quantidade de dias-homem de trabalho do auditor. O custo de um homem-dia de trabalho de um organismo de certificação ocidental é igual ao salário mensal de um gerente russo médio.

Auditorias repetidas, melhorias contínuas, recertificações

Uma vez que o princípio da melhoria contínua foi estabelecido no SGQ desde o início, as chamadas auditorias de supervisão são realizadas anualmente, e a cada três anos - uma recertificação obrigatória do sistema.

Então, o SGQ foi criado e está funcionando. O que isso deu à nossa empresa "Etalon"? Uma coisa muito simples e importante – tornou-se mais competitivo e bem sucedido. E quaisquer que sejam as mudanças que ocorram no mercado, os seus acionistas e gestores têm agora a certeza de que a empresa conseguirá adaptar-se rapidamente a elas: não só salvar-se, mas também atingir um patamar qualitativamente novo.

Com a gestão da qualidade, os ventos da mudança tornam-se favoráveis!

O que mais?

Claro que existem outros aspectos importantes na implementação da gestão da qualidade numa empresa.

• Assim, por exemplo, não se pode prescindir de ferramentas, das quais já foram desenvolvidas mais de 600: das mais simples às mais complexas.
• É muito importante trabalhar corretamente com o pessoal para que o seu SGQ não seja apenas uma pilha de papel, mas um mecanismo realmente funcional para aumentar a competitividade da empresa.

1 W. Edwards Deming, "Fora da Crise". - Tver: Editora Alba, 1994

O desenvolvimento de qualquer empresa ocorre tendo como pano de fundo uma complicação contínua de todos os elementos principais - estrutura organizacional, estilo de liderança, foco de gestão, mercados, sistemas de motivação, organização do trabalho, etc. estratégias de desenvolvimento e subsequente reforma, o modelo é continuamente atualizado (e mais complicado) tanto na gestão corporativa como na gestão da qualidade (GQ). Ou seja, o nível de MC deve corresponder ao nível de desenvolvimento da gestão corporativa.

O objetivo deste estudo é mostrar a gama de oportunidades para melhorar as atividades que o sistema de GQ “esconde” em si mesmo, para formular os principais fatores de sucesso para o projeto de desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão da qualidade que ajudará a empresa a evitar a ameaça de transformar o sistema de GQ num ambiente burocrático formal para a actividade principal.

Se o sistema tradicional de controle de produção e garantia de qualidade corresponde plenamente à fase inicial de desenvolvimento da empresa, então a fase mais elevada de desenvolvimento da empresa, com as suas inovações inerentes, requer inevitavelmente uma transição para um sistema de Gestão da Qualidade Total (TQM).

Tendo decidido introduzir um sistema de GQ eficaz, é necessário analisar sistematicamente e, se necessário, melhorar todos os elementos da produção, gestão e outros subsistemas da empresa, sem exceção. As tentativas de gerir a qualidade isoladamente de outros aspectos de qualquer empresa real estão fadadas ao fracasso.

O TQM não é apenas uma abordagem para organizar os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade dos produtos de uma empresa.

É inaceitável resolver questões de gestão da qualidade “isoladas” do sistema de gestão como um todo. Na prática, isso leva ao surgimento de uma psicologia que divide os participantes do projeto em responsáveis ​​​​e irresponsáveis, fazendo com que o pessoal que executou o trabalho principal do projeto praticamente não seja responsável pela qualidade. Como resultado, torna-se impossível alcançar uma boa qualidade do produto em geral.

O sistema TQM é projetado para garantir que a qualidade atenda aos requisitos dos padrões, atribuições do cliente e opere em todas as fases do ciclo do projeto. Todas as organizações, serviços e departamentos de uma empresa/empresa participam na gestão da qualidade. Isso executa as seguintes funções:

Planeamento da qualidade e seus elementos individuais;

Criação de uma equipe para cada projeto corporativo, incluindo treinamento de pessoal e organização da atividade laboral;

Preparação da produção, ou seja, garantir a qualificação dos intérpretes e dos seus equipamentos técnicos necessários a um determinado nível de qualidade;

Desenvolvimento de um sistema logístico;

Controle e avaliação atual do nível de qualidade alcançado, incluindo controle de entrada, operacional e aceitação de processos tecnológicos e operações de produção, bem como controle de inspeção;

Suporte de informação, incluindo um sistema de recolha, processamento e transmissão de informação entre níveis de gestão;

Apoio laboratorial, metrológico e geodésico de processos tecnológicos;

Apoio jurídico da gestão da qualidade.

Nos últimos anos, um número crescente de empresas tomou a decisão estratégica de criar um sistema de GQ de acordo com a norma ISO 9001, além disso, pode-se prever com segurança um aumento no interesse na obtenção de um certificado internacional num futuro próximo.

Infelizmente, muitas empresas, que inicialmente abordam formalmente a construção de um sistema de gestão da qualidade e naturalmente não obtêm um efeito positivo, ficam desiludidas com a própria ideia de gestão da qualidade e transmitem a outras empresas a sua atitude negativa em relação a este sistema. Na verdade, se uma empresa pretende obter um certificado, e não construir um sistema de gestão da qualidade, então quase certamente, sob o pretexto de um sistema de qualidade, a empresa receberá apenas uma carga burocrática adicional nas suas actividades principais. Entretanto, repetimos que o sistema de gestão da qualidade é uma ferramenta que pode ser utilizada com diferentes eficiências: pode ser utilizada para construir um sistema de melhoria contínua da empresa, ou pode-se “encher” o sistema de gestão com instruções e regulamentos desnecessários, dificultando o trabalho dos funcionários e não obtendo nenhum efeito positivo.

Um sistema de gestão da qualidade funcional pode tornar-se uma verdadeira ferramenta para a melhoria contínua das atividades de uma empresa e uma fonte de benefícios económicos. Devido à documentação, controle, análise e revisão periódica dos principais processos de produção e gestão de acordo com os requisitos da norma internacional, o Sistema de Gestão da Qualidade pode ser utilizado como uma ferramenta eficaz não só para melhorar o sistema de gestão, mas também para seu reorganização significativa. Ao mesmo tempo, o processo de introdução de inovações na empresa é mais fácil e indolor: ao utilizar a configuração do sistema de gestão da qualidade como uma “lenda de mudanças” durante a reorganização da empresa, uma redução significativa na resistência às mudanças em a parte da equipe é alcançada.

O TQM não é apenas uma abordagem para organizar os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade dos produtos de uma empresa. É antes uma abordagem para a criação de um novo modelo de gestão em geral. As principais diferenças entre este novo modelo e o tradicional são apresentadas na tabela. A nova metrologia é baseada em uma série das seguintes teses fundamentais.

1. O papel da liderança. A gestão desempenha um papel importante na reforma/reestruturação das empresas com base nos princípios da GQT. Falando figurativamente, os líderes detêm as chaves para a melhoria organizacional. E se os mantiverem no bolso sem abrir as portas, a organização não poderá entrar por essas portas, embora as portas abertas não sejam uma garantia de que a empresa irá necessariamente melhorar as suas atividades. A administração deve liderar a reorganização das atividades da empresa, mas não formalmente, por “peso” administrativo. Deve estar sinceramente comprometido com o novo sistema, acreditar nos valores do novo modelo, mas ao mesmo tempo conhecer e compreender os objetivos e valores do sistema existente. A gestão deve integrar o sistema de gestão da qualidade no modelo de gestão global da empresa. A sua influência deve ser exercida não tanto na forma de documentação organizacional e administrativa, mas na forma de decisões específicas que transmitam de forma inequívoca e expressiva a posição da liderança. O estilo de liderança deve ser mudado de autoritário e administrativo para corporativo e liberal.
Os líderes da organização estabelecem metas, atividades principais, bem como formas de implementá-las. Eles criam um ambiente no qual os funcionários passam a ser não apenas executores da vontade da gestão, mas participantes interessados ​​​​na solução de problemas de produção (como se costuma dizer hoje, funcionários envolvidos).
O estabelecimento de metas e a revisão do seu desempenho pela gestão devem ser parte permanente das atividades dos gestores, assim como os planos de qualidade devem ser incluídos nos planos estratégicos de desenvolvimento da organização.

2. Orientação ao cliente. A atenção aos clientes não deve ser demonstrada em slogans pomposos, mas em atividades pragmáticas e cotidianas. Em primeiro lugar, os clientes devem ser identificados, ou seja. os colaboradores e, antes de tudo, os gestores devem saber claramente quem são os consumidores dos produtos da empresa. Em seguida, você deve estabelecer as necessidades de seus clientes e desenvolver um sistema de indicadores que determine o grau de satisfação dos clientes com os produtos da empresa. Depois disso, é necessário colocar este sistema de indicadores como base do sistema de motivação dos colaboradores e do sistema de gestão da empresa como um todo como o principal indicador do sucesso do desenvolvimento da empresa. Um papel importante na melhoria da eficiência da interação com os clientes é desempenhado pelo sistema de comunicação com eles. Isto implica que o sistema de informação da empresa deve ser compatível com os sistemas de informação dos principais clientes.

3. Planeamento estratégico. Muita atenção no TQM é dada aos processos de planejamento em geral e ao planejamento estratégico em particular. Além disso, pretende-se atingir não só os tradicionais objectivos produtivos e económicos, mas também objectivos, até recentemente considerados intangíveis e imensuráveis, como o nível de satisfação do cliente, uma imagem empresarial positiva da empresa, o prestígio das marcas, etc. .

4. Envolvimento de todos os colaboradores. Pessoas em todos os níveis constituem a espinha dorsal de uma empresa. O seu envolvimento total permite utilizar as suas capacidades para alcançar a máxima eficácia da organização. O pessoal é visto como a maior riqueza da organização. Assim, são criadas as condições necessárias para revelar e utilizar ao máximo o seu potencial criativo. A gestão da organização deve se esforçar para garantir que os objetivos de cada funcionário sejam o mais próximos possível dos objetivos da organização. O incentivo material e moral desempenha um papel importante aqui.
Supõe-se que o TQM delegue mais responsabilidades aos níveis mais baixos de gestão. Ao mesmo tempo, não devemos esquecer que os funcionários devem ser especialmente formados para assumir novas responsabilidades. Com o aumento da responsabilidade dos funcionários comuns, aumenta o papel do feedback, que se torna o principal componente do sistema de informação empresarial.
Naturalmente, esta abordagem não implica falta de gestão, mas deixa mais espaço para que os mais altos níveis de gestão se concentrem na resolução de problemas estratégicos. Além disso, fatores sociais e psicológicos desempenham um papel importante. O autocontrole (devidamente preparado) e o controle pelos pares funcionam de forma mais eficaz do que o controle formal vindo de cima.
O pessoal da organização deve conhecer os métodos de trabalho em equipe. O trabalho de melhoria contínua é predominantemente organizado e realizado em equipa. Ao mesmo tempo, consegue-se um efeito sinérgico, em que o resultado total do trabalho da equipa ultrapassa significativamente a soma dos resultados dos executores individuais.

5. Treinamento de pessoal. Com a ampliação das competências e o enriquecimento das atribuições funcionais, surge a necessidade de uma formação constante do pessoal, e não uma formação restrita sobre questões profissionais individuais, mas sim uma formação mais ampla - em certo sentido, uma educação humanitária. Outra nova característica da formação em TQM é a avaliação da eficácia da formação.

6. Prêmios e reconhecimentos. Para que o novo sistema funcione, deve estar ancorado num sistema apropriado de motivação que incentive o bom comportamento e restrinja o mau comportamento. As recompensas e o reconhecimento formais devem estar em harmonia com os informais. Assim, o sistema de gestão da qualidade está profundamente enraizado (integrado) no sistema de gestão global, que é apoiado pelo sistema de motivação, e este, por sua vez, está fixado no sistema de valores da empresa, ou seja, na cultura organizacional.

7. Desenvolvimento de produtos e serviços deve responder rápida e sensivelmente às necessidades e expectativas em constante mudança e crescentes dos consumidores. De importância crítica são indicadores como a melhoria da qualidade do desenvolvimento, ou seja, conformidade dos desenvolvimentos com os requisitos do cliente e duração do ciclo de desenvolvimento-implementação.

8. Controle de processos. O princípio fundamental do TQM é a concentração de todos os esforços para melhorar as atividades da empresa em processos específicos e, em particular, em processos que afetam diretamente a qualidade do produto final da empresa. Está provado que o resultado desejado é mais fácil de alcançar se os recursos e atividades apropriados forem gerenciados como um processo.
O modelo de processos de uma empresa consiste em um conjunto de processos de negócios, cujos participantes são subdivisões estruturais e funcionários da estrutura organizacional da empresa.

Um processo de negócio é entendido como um conjunto de diversas atividades que juntas criam um resultado de valor para a própria organização, o consumidor, o cliente (cliente). Normalmente, os seguintes tipos de processos de negócios são usados ​​na prática:

• o principal, com base no qual se realiza o desempenho de funções para as atividades correntes da empresa de produção de produtos ou de prestação de serviços;
• manutenção, com base na qual é realizada a prestação das atividades de produção e gestão da organização.

Os processos de negócios são implementados por meio da implementação de funções de negócios.
Ao aplicar a abordagem de processo, a estrutura de gestão empresarial inclui dois níveis:

• gestão dentro de cada processo de negócio;
• gestão de um grupo de processos de negócios no nível de toda a organização.

As características da qualidade da gestão de um processo de negócio/grupo de processos de negócio individual são indicadores de desempenho, entre os quais estão:

• custos de implementação;
• duração da implementação;
• indicadores de qualidade.

Com base nestes indicadores, a organização deve determinar os processos de concepção, fabricação e entrega de um produto ou serviço. Com isso, a gestão tradicional dos resultados do processo é transferida para a gestão do próprio processo. Deve-se lembrar também que a ISO 9001 prescreve o uso de alguns outros processos (revisão gerencial, ações corretivas e preventivas, revisões internas do sistema de qualidade, etc.). O próximo passo no caminho para o TQM é otimizar o uso de recursos em cada processo. Isso significa um controle rigoroso da utilização de cada tipo de recurso e a busca de oportunidades para reduzir o custo de produção de produtos ou prestação de serviços.

9. Qualidade dos fornecedores. Os requisitos de qualidade dos produtos dos fornecedores são praticamente os mesmos dos seus próprios. Para monitorar os fornecedores, você deve monitorar rapidamente a qualidade de seus produtos e recusar prontamente serviços não confiáveis ​​(se possível). É também aconselhável estabelecer com eles relações mutuamente benéficas, inclusive aquelas que visem uma determinada regulação de suas ações. Nesta fase, são estabelecidos procedimentos documentados que são obrigatórios para o fornecedor cumprir em todas as fases da cooperação.

10. Abordagem sistêmica de gestão. A identificação, compreensão e gestão de um sistema de processos inter-relacionados que visam atingir o objetivo, aumenta a eficácia e eficiência da organização. Isto significa que a organização deve esforçar-se para integrar os processos de criação de produtos ou serviços com processos que rastreiem a conformidade dos produtos ou serviços com as necessidades do cliente.
Somente com uma abordagem sistemática de gestão será possível aproveitar plenamente o feedback do cliente para desenvolver planos estratégicos e planos de qualidade integrados neles.

11. Melhoria contínua. Nesta área, a organização não deve apenas monitorizar os problemas emergentes, mas após uma análise minuciosa pela gestão, tomar as ações corretivas e preventivas necessárias para prevenir tais problemas no futuro.
As metas e objetivos baseiam-se nos resultados da avaliação do grau de satisfação do cliente (recebido no decorrer do feedback) e no desempenho da própria organização. A melhoria deve ser acompanhada da participação da gestão neste processo, bem como da disponibilização de todos os recursos necessários ao alcance dos objetivos.

12. Sistema de informação. Para o normal funcionamento do sistema TQM é necessário desenvolver e implementar um sistema de informação de suporte que permita a recolha, armazenamento e utilização eficaz de dados, informação e conhecimento. Mas antes disso, é necessário definir claramente quais dados coletar e como processá-los e divulgá-los. Nas condições modernas, o excesso de informação é um sintoma mais perigoso do que a sua falta. Assim, as decisões eficazes baseiam-se frequentemente na análise lógica ou intuitiva de dados e informações. As fontes desses dados podem ser resultados de auditorias internas do sistema de qualidade, ações corretivas e preventivas, reclamações e anseios de clientes, etc. As informações também podem ser baseadas na análise de ideias e sugestões vindas dos funcionários da organização e direcionadas no aumento da produtividade do trabalho, na redução de custos, etc. d.

13. A melhor experiência. Uma das ferramentas eficazes para melhorar a qualidade e melhorar o sistema de gestão é identificar e utilizar a melhor experiência de outras empresas (o chamado benchmarking). Normalmente, esta atividade consiste em identificar os processos a melhorar, modelar os próprios processos, estudar as melhores práticas de outras empresas, analisar e formular conclusões e utilizar os resultados obtidos.

14. Avaliação contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade. Para a avaliação, é necessário desenvolver um sistema de critérios e um procedimento para conduzir tal avaliação. Os resultados obtidos e analisados ​​​​devem ser utilizados para melhorar ainda mais as atividades do empreendimento.
O sistema TQM é projetado para garantir que a qualidade dos produtos de uma empresa/projeto atenda aos requisitos dos padrões, atribuições do cliente e seja válido em todas as fases do ciclo do projeto. Todas as organizações, serviços e departamentos de uma empresa/empresa participam na gestão da qualidade. Isso executa as seguintes funções:

• planejar a qualidade dos produtos do empreendimento/projeto e seus elementos individuais;
• criação de uma equipa de projeto, incluindo formação e organização da atividade laboral;
• pré-produção, ou seja, assegurar a qualificação dos intérpretes e dos seus equipamentos técnicos necessários a um determinado nível de qualidade;
• desenvolvimento de um sistema logístico;
• controle e avaliação atual do nível de qualidade alcançado, incluindo controle de entrada, operacional e aceitação de processos tecnológicos e operações de produção, bem como controle de inspeção;
• suporte de informação, incluindo um sistema de coleta, processamento e transmissão de informações entre níveis de gestão;
• suporte laboratorial, metrológico e geodésico de processos tecnológicos;
• suporte jurídico da gestão da qualidade.

Para desempenhar essas funções, é estabelecida uma sequência única de desenvolvimento e implementação do TQM, e empresas especializadas que atuam sob contrato com a empresa devem participar do desenvolvimento dessa sequência. Os trabalhos de criação do sistema são realizados na seguinte sequência:

1. é feito um levantamento da produção e elaborado um relatório especial;
2. Com base no levantamento e análise do estado real da produção, é selecionado um sistema de gestão da qualidade e desenvolvido um Programa de Qualidade. O Programa reflete a estratégia de garantia da qualidade dos produtos do empreendimento/empresa, que é determinada na fase inicial da sua implementação, muito antes da realização de encomendas de compra e fornecimento de equipamentos. O programa deverá prever: a estrutura organizacional dentro da qual será implementado; uma distribuição clara de responsabilidades e do nível de autoridade dos indivíduos, grupos e organizações envolvidas na resolução deste problema;
3. está sendo desenvolvido o Guia para implementação do Programa de Qualidade, que descreve a essência e o mecanismo de funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade;
4. em reunião especial com a participação de uma consultoria, são discutidos os detalhes, prazos e organização da implantação do Programa de Qualidade e das Diretrizes, são feitas as correções necessárias e tomadas decisões (inclusive sobre questões de treinamento e certificação de pessoal );
5. as atividades do Programa e Diretrizes estão incluídas no plano geral do empreendimento/empresa/projeto;
6. o programa de qualidade e o Manual são colocados em produção; uma empresa especializada realiza inspeções periódicas, documentando seus resultados e fazendo os esclarecimentos necessários nesses documentos;
7. no decorrer da implementação do Programa e das Diretrizes, uma empresa especializada mantém o sistema e protege os interesses da empresa. É inaceitável resolver questões de gestão da qualidade “isoladamente” do sistema de gestão da empresa/empresa/projeto como um todo. Tal abordagem significaria que a unidade que garante a qualidade dos produtos do projeto executa as suas tarefas fora do rígido quadro de cronograma e custo da obra. Na prática, isso leva ao surgimento de uma psicologia que divide os participantes do projeto em responsáveis ​​e irresponsáveis. Como resultado, o pessoal que executou os trabalhos principais do projeto praticamente não é responsável pela qualidade. Como resultado, torna-se impossível alcançar uma boa qualidade do produto em geral.

Para efeitos de gestão da qualidade ao nível da empresa/empresa, é criado um serviço de gestão da qualidade, cujas funções no caso geral são as seguintes:

• implementação da coordenação das atividades das divisões e serviços da empresa para o desempenho das funções de gestão da qualidade;
• organização, desenvolvimento e implementação de medidas que garantam o funcionamento eficaz do sistema de gestão da qualidade;
• implementação de controle de fiscalização e supervisão do controle completo de qualidade dos projetos;
• fornecer informações sobre o nível atual de qualidade em qualquer momento das atividades de produção;
• participação no controle de aceitação e avaliação da qualidade dos produtos acabados;
• desenvolvimento e implementação de padrões empresariais sobre os elementos do sistema de gestão da qualidade;
• implementação de suporte metrológico de projetos, controle do estado dos instrumentos de medição.

A principal responsabilidade por garantir a qualidade do produto de um determinado projeto é do gerente do projeto - mais precisamente, do gestor da qualidade que faz parte da equipe. Ele pode atribuir parte ou todo o trabalho de estabelecimento e implementação de um programa de garantia de qualidade para:

• especialistas temporariamente incluídos na sua equipa: na construção - inspetores de qualidade;
• empresa especializada contratada.

Um exemplo de estrutura racional de gestão da qualidade para um grande empreiteiro é mostrado na figura:

Figura - Estrutura de gestão da qualidade de uma construtora de grande porte

As atividades dos participantes do projeto para garantir a qualidade do projeto devem incluir tanto a implementação de medidas práticas para atingir os indicadores de qualidade exigidos, quanto funções de gestão:

• levar o programa de garantia de qualidade do projeto aos executores e organizar sua implementação;
• verificação do andamento da implementação das medidas de controle previstas no programa.

As pessoas e organizações responsáveis ​​pela garantia da qualidade devem ter autoridade suficiente para:

• formular (“ver”) problemas de qualidade;
• preparar e propor soluções;
• verificar a execução das decisões;
• suspender o fornecimento ou instalação de equipamentos, estruturas e materiais que não atendam aos requisitos estabelecidos.

Esses poderes e direitos organizacionais devem ser concedidos oficialmente por decisão da gestão do projeto (empresa, firma).
Dependendo da natureza do produto (ou tipo de projeto), a estrutura organizacional para a implementação do programa de gestão da qualidade de um projeto pode assumir diversas formas. O programa deve ser aprovado pelo cliente. O gestor do projeto deve verificar regularmente o estado do programa e a precisão da sua implementação. O pessoal que executa atividades de garantia de qualidade do projeto, incluindo pessoal de serviço subcontratado, deve ser qualificado. Para que este pessoal tenha profissionalismo suficiente, o gestor do projeto deve garantir a sua formação.