แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ถูกสร้างขึ้นที่โตโยต้า และเนื่องจากความสำเร็จของแบบหลังนี้เป็นที่รู้จักกันดี ดังนั้นวิธีการผลิตแบบลีนจึงเริ่มใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรอื่น การประยุกต์ใช้แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลดปริมาณมากที่สุดเกิดขึ้นเมื่อแนวคิดนี้ถูกสร้างขึ้น - ในวิศวกรรมเครื่องกล โปรดทราบว่าสามารถนำไปใช้ในการก่อสร้างและอุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้สำเร็จโดยมีชุดเครื่องมือขนาดใหญ่หรือ "ส่วนประกอบ" ชุดใหญ่

ตามทฤษฎีการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรจะแบ่งออกเป็นการดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค วัตถุประสงค์ของ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" คือการลดกระบวนการและกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าอย่างเป็นระบบ นี่คือ "อุดมการณ์" ทางเศรษฐกิจของการผลิตแบบลีนในฐานะการจัดการประเภทหนึ่ง

ประการแรก สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการขนส่งและการจัดเก็บเครื่องมือ วัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ เช่น กิจกรรม "ผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง" การปรับปรุงระบบทั้งหมดนี้ด้วยปริมาณการผลิตจำนวนมากช่วยให้ประหยัดได้อย่างมากใน "การเสียเวลาของพนักงาน" ในการค้นหา "ความจำเป็น" ในการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น การเดินอย่างไร้จุดหมาย ฯลฯ การดำเนินงานที่ "ฟุ่มเฟือย" จากมุมมองของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายในสภาพแวดล้อมของการผลิตที่ "มีการจัดการไม่ดี"

โดยทั่วไปแล้ว ในมุมมองของเรา ไม่ใช่แค่ของเราเท่านั้น ข้อได้เปรียบหลักของ "การผลิตแบบลีน" ก็คือแนวทาง คำสั่งซึ่งส่งผลทันทีต่อทั้งผลผลิตและคุณภาพ ตลอดจนระเบียบวินัยด้านแรงงานและการผลิต และทั้งหมดนี้ก็ดี!

เป็นที่ทราบกันดีว่ากิจกรรมใดก็ตามต้องใช้ทั้งทัศนคติที่มีสติและอารมณ์ต่อกิจกรรมนั้น ภายใต้เงื่อนไขของการรวมตัวกันของสังคมญี่ปุ่นและจุดยืนของโลกทัศน์ญี่ปุ่นแบบดั้งเดิม ทั้งหมดนี้นำไปสู่ ​​"การระบายอากาศที่ประหยัด" ทั้งหมดเพื่อการปฏิบัติตามพิธีกรรมทั้งหมดของ "ศาสนา" ของวัฒนธรรมการผลิตใหม่นี้อย่างเข้มงวด ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวอเมริกันได้เปลี่ยนแนวคิดและวิธีการ "การผลิตแบบลีน" ให้เป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์คุณภาพสูง และประสบความสำเร็จอย่างมากในเรื่องนี้ เพื่อเป็นการยกย่อง "การผลิตแบบลดขั้นตอน" เราขอแนะนำให้คุณอย่าหลงใหลกับคำและคำศัพท์ภาษาต่างประเทศที่สร้างแรงบันดาลใจ (โดยเฉพาะคำภาษาญี่ปุ่นที่ฟังดูเหมือนคาถาอาคม) เพราะมันไม่เกี่ยวกับสิ่งเหล่านั้น แต่เกี่ยวกับตัวระบบเอง การดำเนินงาน!!! พลังของการผลิตแบบลีนอยู่ในสิ่งนี้ ไม่ใช่ในชื่อ และอีกหนึ่งช่วงเวลาที่สำคัญมาก!

วัฒนธรรมการผลิตแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่นนั้นมีพื้นฐานอยู่บนลัทธิรวมกลุ่ม การยอมรับโดยธรรมชาติของค่านิยมองค์กร บนความจริงที่ว่าคนงานถือว่าการผลิตเป็น "ของเขาเอง" และทำงานเพื่อสิ่งนั้นไม่ใช่เพื่อ "ความกลัว" แต่เพื่อ "มโนธรรม" รูปแบบในอุดมคติของความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างเป็นแบบอย่าง "ความเป็นพ่อ" เมื่อนายจ้างดูแลคนงานเสมือนสมาชิกในครอบครัวของเขา และคนงานที่มีความกตัญญูประพฤติตามนั้นและ "เชื่อฟังผู้อาวุโส" ซึ่ง ตอกย้ำความปรารถนาและประเพณีที่จะทำงานในที่เดียว (ในองค์กรเดียว) ตลอดชีวิต! เมื่อพิจารณาว่าระบบการศึกษาแบบดั้งเดิมแบบดั้งเดิมในญี่ปุ่นสอนอย่างแท้จริง (ไม่เลวร้ายไปกว่าภายใต้ลัทธิสังคมนิยมโซเวียต) และ "เลือก" ผู้ประสบความสำเร็จอย่างเข้มงวดมาก ดังนั้น "การจัดการ" ของญี่ปุ่นจึงสูงกว่าคนงานหลายหัว คุณสามารถฟังพวกเขาได้! พวกเขารู้เรื่องนี้!

ต่างจากแบบจำลองของญี่ปุ่นหรือแบบจำลองโซเวียต แบบจำลองพื้นฐานของความสัมพันธ์ในการผลิต (ที่เป็นรูปเป็นร่างชัดเจนที่สุดในอเมริกา) มีพื้นฐานอยู่บนลัทธิปัจเจกนิยมและลัทธิเทย์เลอร์ เพื่อเป็นวิธีการฝัง "ปัจเจกบุคคล" กับ "ฉัน" ของเขาเข้าไปใน "สายพานลำเลียง" ของการผลิต เส้น" - สายโซ่ของการกระทำและแรงจูงใจของแต่ละบุคคล เป็นที่ทราบกันดีว่าโมเดลนี้แพ้การแข่งขันกับรถญี่ปุ่นและรถยนต์ญี่ปุ่นก็พิชิตโลกรวมถึงอเมริกาซึ่งเข้ามาแทนที่อุตสาหกรรมยานยนต์ที่ยิ่งใหญ่ของอเมริกาซึ่งเริ่มต้น "ปาฏิหาริย์" ของศตวรรษที่ยี่สิบ

แน่นอนว่า "โมเดลญี่ปุ่น" นี้เริ่มเคลื่อนเข้าสู่แนวทางปฏิบัติของวิสาหกิจอเมริกัน ไม่ใช่ในรูปแบบกลุ่มนิยมซึ่งความคิดแบบอเมริกันยอมรับไม่ได้ แต่เป็นส่วนหนึ่งของ "การนำไปปฏิบัติ" หรือ "การทำงาน" ของการผลิตแบบลีน และไม่สำคัญว่ากลุ่มงานจะสอนอะไรและอย่างไร สิ่งสำคัญคือคนงานรู้สึกถึงความสนใจของฝ่ายบริหารที่มีต่อพวกเขาในฐานะประชาชน ในฐานะบุคลิกภาพ ในฐานะหัวเรื่องของกิจกรรม และไม่ใช่เหมือนฟันเฟืองที่โง่เขลาและเงียบงันในสายพานลำเลียงขนาดใหญ่เพื่อสร้างความมั่งคั่งให้กับเจ้าของที่อยู่ห่างไกล และยังมีส่วนช่วยให้การผลิตแบบลีนประสบความสำเร็จอีกด้วย

แต่แนวคิดในการให้ทีมงานเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการและการจัดองค์กรการผลิตถือเป็นหนึ่งในแนวคิดที่ทรงพลังที่สุดในการคุ้มครองแรงงานซึ่งเป็นที่ยอมรับจากคนทั้งโลกแต่นำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดในฟินแลนด์ซึ่งเป็นประเทศที่เป็นผู้นำด้านความสำเร็จด้านการคุ้มครองแรงงาน . นี่คือแนวคิดของการมีส่วนร่วมในการจัดการ OSH ของคนงาน-นักแสดงธรรมดาที่ไม่เกี่ยวข้องกับการจัดการแต่อย่างใด แค่ทำงานในที่ทำงานเท่านั้นเอง! แนวคิดนี้รวบรวมไว้ในประเทศของเราในสถาบันของบุคคลที่ได้รับอนุญาต (เชื่อถือได้) เพื่อการคุ้มครองแรงงาน โดยปริยายแล้ว แต่แนวคิดเชิงลึกเกี่ยวกับการจัดการการผลิตแบบลีนและรากฐานของความสำเร็จนั้นให้ผลดีอย่างมากต่อการคุ้มครองแรงงาน

แต่การคุ้มครองแรงงานในการผลิตแบบลีนที่สุดอยู่ที่ไหน? เธอเกี่ยวข้องกับเขาอย่างไร? มันให้อะไรเธอ?

หากพูดอย่างเคร่งครัด จากมุมมองของการลดกระบวนการผลิตและการดำเนินงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การคุ้มครองแรงงานไม่มีส่วนในการผลิตแบบลีน เนื่องจาก "การคุ้มครองพนักงาน" ไม่ได้เพิ่มมูลค่าที่มองเห็นได้ให้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป นี่คือสาเหตุที่วิธีการ 5ส ที่มีชื่อเสียงไม่มีความปลอดภัย เธออยู่หลังเวที

แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะลบขั้นตอนการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัยในการผลิต แม้แต่ในการผลิตแบบลดขั้นตอน ซึ่งจำกัดตัวเองในทุกสิ่งที่พิเศษ เนื่องจากแม้ว่ามูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์จะไม่เพิ่มขึ้น แต่มันก็เติบโต (และอย่างบ้าคลั่ง) ความเสียหาย. และนั่นคือเงิน! และเป้าหมายของการผลิตแบบลีนคือการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและการเคลื่อนไหว "พิเศษ" แต่การคุ้มครองแรงงานไม่เคยมี ฟุ่มเฟือย ! มันเป็นองค์ประกอบสำคัญของการผลิตใด ๆ เราขอย้ำอีกครั้ง! ไม่ว่าเราต้องการมันหรือไม่นั้นไม่ใช่ประเด็น!

งานคุ้มครองแรงงานไม่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นของผลกำไร แต่มีจุดมุ่งหมายเพื่อป้องกันความเสียหายเท่านั้น!

นั่นคือสาเหตุที่การคุ้มครองแรงงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจึงมีอยู่ในโมเดลการจัดการใดๆ คำถามก็คือ - มันดำรงอยู่ได้อย่างไร? เหมาะสมที่สุดหรือไม่ดี?

ในความเห็นของเรา องค์กรการผลิตแบบลีนช่วยให้การคุ้มครองแรงงานมีอยู่ในองค์กรนี้ในวิธีที่เหมาะสมที่สุด

ทำไมเป็นอย่างนั้น? เพราะ "การผลิตแบบลีน" เป็นเพียงหนึ่งในหลาย ๆ โมเดลของ "การจัดองค์กรแรงงานทางวิทยาศาสตร์" ซึ่งนำ (เราทำซ้ำ!) ORDER และอีกครั้ง ORDER ในการผลิตงาน การดำเนินงานทางเทคโนโลยี ORDER และเทคนิค เทคโนโลยี และองค์กร และการบริหารจัดการ

ครั้งหนึ่งในปี 1931 ที่กรุงมอสโก สถาบันแรงงานกลาง (ผู้อำนวยการ - A.K. Gastev) ผู้พัฒนาแนวคิดขององค์กรวิทยาศาสตร์ด้านแรงงาน เปรียบเทียบอิทธิพลของวิธีการต่างๆ ในการวางอิฐ ในเวลานั้นเทคนิคของอเมริกาถือเป็นความสำเร็จสูงสุดโดยอนุญาตให้วางชิ้นงานได้ 350 ชิ้นต่อชั่วโมง ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการรัสเซียแบบดั้งเดิม คนงานจึงวางอิฐ 327 ก้อนด้วยความช่วยเหลือของวิธีการแบบอเมริกันที่ได้รับการปรับปรุง - 452 และตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ - อิฐ 907 ก้อน มากเพื่อประโยชน์ขององค์กรวิทยาศาสตร์แห่งแรงงาน!

การผลิตแบบลีนมีประสิทธิภาพมาก ความคิดของเขายังมีประสิทธิภาพในการคุ้มครองแรงงาน - พวกเขาหมายถึงการพัฒนาโดยคนงานเพียงการเคลื่อนไหวและวิธีการทำงานที่ถูกต้องเท่านั้น พวกเขาหมายความว่าคำแนะนำในการปกป้องแร่ไม่ควรเต็มไปด้วยสิ่งที่ต้องห้าม แต่ด้วยสิ่งที่ อะไรและจะทำอย่างไร!

แต่ถึงแม้ว่าการผลิตแบบลีนจะนำมาซึ่ง “ความเป็นระเบียบ” ในระหว่างการดำเนินการเท่านั้น แต่นี่ก็ถือเป็นพรอันยิ่งใหญ่ เพราะความสงบเรียบร้อยเป็น “อาหารของเหล่าทวยเทพ” ที่แท้จริงสำหรับการคุ้มครองแรงงาน

มีการโฆษณาชวนเชื่อมาโดยตลอดว่าสภาพการทำงานที่ปลอดภัยคือสภาพการทำงานที่ปราศจากอันตราย!!! นี่เป็นความคิดเห็นที่ผิดและอันตรายมาก มีต้นกำเนิดมาจากคำศัพท์ภาษารัสเซีย คำว่า "อันตราย" และ "ความปลอดภัย" ซึ่งใกล้เคียงกันมาก แต่ "ปลอดภัย" ไม่ได้หมายความว่า "ปราศจากอันตราย" สภาพการทำงานที่ปลอดภัยคือสภาพการทำงานที่มีความเสี่ยงต่ำ ยอมรับได้ในทางปฏิบัติ เหล่านี้เป็นสภาพการทำงานที่ไม่ปราศจากอันตราย แต่ไม่มีความเสี่ยง สภาพการทำงาน "ปราศจากความเสี่ยง"

มาอธิบายเรื่องนี้กัน โปรดทราบว่าการกระทำที่ถูกต้องเพื่อการป้องกันจะต้องอยู่บนพื้นฐานความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับความเป็นจริงเท่านั้น และความเข้าใจที่ถูกต้องจะเกิดขึ้นด้วย คำ. หากในภาษาของคุณมีคำไม่เพียงพอ คุณต้องดูว่ามีอะไรบ้างในภาษาอื่น ผู้นำที่นี่คือภาษาอังกฤษ เนื่องจากแนวคิดและเอกสารกำกับดูแลเบื้องต้นทั้งหมดเกี่ยวกับระบบควบคุมมาจากเราจากสหราชอาณาจักร

เป็นภาษาอังกฤษ - " อันตราย ” หมายถึงคุณสมบัติของวัตถุหรือกระบวนการที่เมื่อสัมผัสกับบุคคล "ก่อให้เกิดอันตราย" ต่อร่างกายของเขาในผลที่ตามมามากมายตั้งแต่ความเหนื่อยล้าจนถึงความตาย (!!!) และ " ความเสี่ยง ” ตั้งชื่อเงื่อนไขของกิจกรรมของมนุษย์ที่ไม่ยกเว้นหรืออนุญาตให้มีการติดต่อดังกล่าว ซึ่งตามมาด้วย "อันตราย" โดย "อันตราย" โดยอัตโนมัติและไม่มีเงื่อนไข

โลกของเราเป็นโลกแห่งอันตรายและความเสี่ยง! เราคุ้นเคยกับการใช้ชีวิตในสภาพแวดล้อมแบบ “ค่ายทหาร” ที่รายล้อมไปด้วยอันตรายมากมายและหลากหลายคอยควบคุมพวกเขาอยู่เสมอ ระมัดระวัง ควบคุมและลดความเสี่ยงของผลกระทบในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้

ลองคิดดูสิ - สิ่งที่เลวร้ายที่สุดสำหรับทุกชีวิตบนโลกคือไฟ! มันฆ่าชีวิตของสารอินทรีย์ด้วยการเผาพวกมัน! แต่แค่ " การทำให้เชื่อง“ไฟทำให้คนโบราณมีพลังอำนาจเหนือโลกอย่างเหลือเชื่อ มีเพียงเขาเท่านั้นที่อยู่ใต้อำนาจของเขา! อารยธรรมสมัยใหม่คงไม่เกิดขึ้นหากเราไม่รู้วิธี "ควบคุม" ไฟ ไม่น่าแปลกใจที่พวกเขาเรียกมันว่าไฟ "การเผาไหม้ที่ไม่สามารถควบคุมได้ (หรือควบคุมไม่ได้) นอกเตาพิเศษ". คำเหล่านี้บอกทุกอย่าง ไฟนี้ต่างจากเตาที่ใช้ปรุงอาหาร!

และตัวอย่างที่สาม ทุกวันเราใช้น้ำเดือดในการชงชา กาแฟ ผลไม้แช่อิ่ม ซุป! และบ่อยครั้งที่เมื่อเราถูกไฟไหม้ถ้าเราทำทุกอย่างถูกต้อง!

มีอันตรายมากมาย แต่เราต้องจัดการในลักษณะที่ความเสี่ยงของผลกระทบด้านลบจะไม่กลายเป็นอุบัติเหตุจริง!

ดังนั้นสิ่งสำคัญในการคุ้มครองแรงงานคือการ “ต่อสู้” กับความเสี่ยง!

เป็นที่ทราบกันว่าสาเหตุทั้งหมดของเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ทั้งหมดแบ่งออกเป็น: ทางเทคนิค (เทคโนโลยี สุขาภิบาลและสุขอนามัย ฯลฯ) เชิงองค์กร และส่วนบุคคล (เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เรียกว่า "ปัจจัยมนุษย์") อย่างหลังมีชัย!!!

หากคุณดูรายละเอียดเหล่านี้อย่างละเอียดมากขึ้น ประมาณหนึ่งในสี่ของสาเหตุส่วนบุคคลทั้งหมดเกี่ยวข้องกับ "การสูญเสียความระมัดระวัง" การสูญเสีย "ความสนใจ" ที่เหมาะสมในระยะสั้นโดยมีทักษะในการเคลื่อนไหวบกพร่องและกระบวนการทางจิตและสรีรวิทยาอื่น ๆ

นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลงระยะยาวเป็น "บ้า" จากมุมมองของการคุ้มครองแรงงาน - ความเหนื่อยล้านำไปสู่การสูญเสีย "ความระมัดระวัง" "ความรอบคอบ" และความแม่นยำของการกระทำในสภาวะ "การอยู่ร่วมกัน" กับอันตราย การลงโทษตามมาทันทีและอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้!

สาเหตุการบาดเจ็บที่เหลืออีก 3 ใน 4 เกี่ยวข้องกับการไม่สามารถทำงานได้อย่างถูกต้อง หากไม่มีความรู้ ทักษะ และความสามารถในการปฏิบัติงานได้อย่างปลอดภัย!!!

พนักงานต้องได้รับการสอนให้ทำงานอย่างปลอดภัย! ไม่มีสิ่งอื่นใดที่ได้รับ

และคุณต้องสร้างเงื่อนไขเมื่อคุณสามารถและต้องการทำงานอย่างปลอดภัย!

บทบาทอย่างมากในที่นี้แสดงโดยการสั่งซื้อตามปกติ + ลำดับที่ชัดเจนของการดำเนินการผลิตทั้งหมด เช่นเดียวกับการแสดงภาพของพื้นที่อันตรายและวัตถุอันตรายแต่ละชิ้นหรือคุณสมบัติของพวกมัน

การแสดงภาพ สำคัญมากเพราะว่า เปิดใช้งาน ของเราได้พัฒนาวิวัฒนาการของมนุษย์มาเป็นเวลาหลายพันปีในฐานะสิ่งมีชีวิตทางชีววิทยา ความรู้สึกอันตราย . "ความรู้สึก" ( ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ เห็น!!! ) อันตราย (และเป็นที่มาของความเครียด !!!) ร่างกายจะปล่อยอะดรีนาลีนเข้าสู่กระแสเลือดโดยอัตโนมัติเนื่องจากโรคภัยไข้เจ็บทั้งหมดจางหายไปในพื้นหลัง ศีรษะเริ่มคิดอย่างชัดเจน แขนและขาเริ่มเคลื่อนไหวตรงตามที่กล่าวมา ควรทำให้กล้ามเนื้อมีความพร้อมที่จะทำงานอย่างเต็มที่เป็นต้น - ส่งผลให้เรา “รวบรวมความกล้า” ยืดไหล่ ตั้งสมาธิ พร้อมเคลื่อนภูเขา ลงมือทำอย่างชัดเจน และ ปลอดภัย!

แต่เราจะมองเห็นสิ่งที่เรามองไม่เห็นได้อย่างไร? เราไม่เห็นก๊าซ เราไม่แยกแยะของเหลว (น้ำหรือแอลกอฮอล์ หรืออีเธอร์หรือ ...) และอย่างอื่นอีกมากมายด้วย! ทั้งหมดนี้จะต้องแสดงให้เห็น - โดยการติดฉลากและจารึก, การระบายสีและย้อมสี, การสูบบุหรี่หรือการดมกลิ่น (ให้กลิ่น) - แต่คุณไม่มีทางรู้ว่าจะทำสิ่งนี้ได้อย่างไร - แต่ต้องทำ, มันจำเป็น เห็นภาพ อันตรายที่เรามองไม่เห็น ถ้าขาดสิ่งนี้ เราไม่ตระหนัก เราไม่แก้ไข !!!

ในสภาวะที่ชนชั้นแรงงานลืมวิธีอ่านหนังสือไปจนหมด เคยชินกับการดูทีวีหรือรูปภาพจาก iPhone เขาจะต้องได้รับคำแนะนำในการดำเนินการที่มองเห็นได้ชัดเจนแทนคำแนะนำหรือนอกเหนือจากคำแนะนำ!

นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการระบายสีและการแบ่งเขตของพื้น อุปกรณ์ การใช้ป้ายความปลอดภัย องค์ประกอบสะท้อนแสง ฯลฯ – ความสำเร็จอันยิ่งใหญ่และผลประโยชน์ด้านการคุ้มครองแรงงาน! เพราะด้วยการแสดงภาพทั้งหมดนี้ "ด้วยมือ" เธอจึงนำคนงานไปตามเส้นทางแห่งความปลอดภัยทำให้สถานการณ์บางอย่างเป็นไปไม่ได้: "นกตัวหนึ่งเดินไปตามเส้นทางแห่งภัยพิบัติอย่างร่าเริงโดยไม่คาดการณ์ผลที่ตามมาจากสิ่งนี้" !!!

นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการผลิตแบบลีน การจัดสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบ เช่น สร้างเงื่อนไขที่ "ดี" ให้กับงานที่มีประสิทธิผล ปรับสภาพแวดล้อมการทำงานและกระบวนการแรงงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด เช่น ป้องกันไม่ให้พนักงานเข้าสู่เขตอันตรายและการเคลื่อนไหวที่ไม่ถูกต้องโดยไม่ได้ตั้งใจมองเห็นอันตรายที่มองไม่เห็นและด้วยเหตุนี้จึงเปิดใช้งานการระมัดระวังของเราโดยไม่สมัครใจและไม่สมัครใจโดยรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม แต่สร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัย วิธีการใหม่และก้าวหน้าในความคิด " การคุ้มครองแรงงานที่ประหยัด»!

และการใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนเพื่อการคุ้มครองแรงงานก็เป็นสิ่งที่น่ายินดี!

ตั้งแต่ปี 1997 เราได้ช่วยเหลือลูกค้าของเราในด้านการคุ้มครองแรงงานและการบริหารทรัพยากรบุคคล เราให้บริการทั่วรัสเซีย ผู้เชี่ยวชาญของเราจะช่วยแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้จากระยะไกลในระยะเวลาอันสั้น

ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เดือนละครั้ง

เมื่อมองแวบแรก ความประหยัด คือ ความประหยัด ความตระหนี่ ความตระหนี่ ในความเป็นจริง การผลิตแบบลีนไม่ได้ผลกับการลดต้นทุน ซึ่งอาจส่งผลให้คุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง แต่ด้วยการลดความสูญเสียที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นช่างกลึง นายธนาคาร ข้าราชการ หรือผู้อำนวยการ แนวทางนี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ ทำให้มั่นใจในการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและระดับแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งท้ายที่สุดจะส่งผลต่อการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

การผลิตแบบลีนเป็นระบบองค์กรการผลิตที่มุ่งปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องและบรรลุความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว ประสบการณ์ระดับโลกแสดงให้เห็นผลลัพธ์ของการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนดังต่อไปนี้:

• การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 35-70%;
• ลดรอบเวลาการผลิตลง 25-90%
• ลดการแต่งงานลง 58-99%;
• เพิ่มคุณภาพผลิตภัณฑ์ 40%;
• เพิ่มเวลาทำงานของอุปกรณ์ได้ถึง 98.87%;
• ปล่อยพื้นที่การผลิต 25-50%

ขาดทุนตรงไหน?

ในทุกระบบ ในทุกกระบวนการ ตั้งแต่การผลิตและการประกอบไปจนถึงการต้อนรับ การดูแลสุขภาพ การขนส่ง และบริการสังคม มีการสูญเสียที่ซ่อนอยู่ การระบุและกำจัดของเสียเหล่านี้ช่วยประหยัดเงินได้หลายล้านดอลลาร์ในแต่ละปีสำหรับองค์กรที่ประเมินประสิทธิภาพของตนตามมาตรฐานแบบลีนเป็นประจำ การสูญเสียเหล่านี้จะเพิ่มต้นทุนการผลิตโดยไม่เพิ่มมูลค่าที่ลูกค้าต้องการจริงๆ นอกจากนี้ยังเพิ่มระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนและทำให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง มีความจำเป็นต้องระบุและกำจัดความสูญเสียเหล่านี้

แนวคิดของเฮนรี่ ฟอร์ด

ควรสังเกตว่าแนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลีน" ได้รับการกำหนดและนำไปใช้ครั้งแรกโดย Henry Ford แต่แนวคิดเหล่านี้มีลักษณะเป็นเหตุการณ์ที่แตกต่างกันและไม่ส่งผลกระทบต่อทัศนคติของคนงานเลย มีการสร้างกระแสการผลิตต้นทุนต่ำ และรถยนต์ยี่ห้อ Ford-T ไม่มีคู่แข่งในโลกในด้านราคา คุณภาพ และระดับการบริการ แต่แนวคิดของ Henry Ford ยังไม่แพร่หลาย เนื่องจากเศรษฐกิจของประเทศมีการพัฒนาแบบไดนามิก ตลาดถูกปิดไม่ให้เข้าถึงรัฐอื่น และมีโอกาสในการพัฒนาอย่างกว้างขวาง ญี่ปุ่นไม่มีโอกาสดังกล่าว ดังนั้นจึงใช้แนวทางการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลทันที ขจัดความสูญเสียทุกประเภท เพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของคนงาน และปรับปรุงคุณภาพและขั้นตอนอย่างเป็นระบบอย่างต่อเนื่อง บริษัทรถยนต์โตโยต้าได้กลายเป็นศูนย์กลางในการพัฒนาและดำเนินการตามหลักการและวิธีการ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" โดยยืมสิ่งที่ดีที่สุดจากระบบการผลิตของบริษัทต่างๆ ทั่วโลก เมื่อถึงปี 80 ญี่ปุ่นไม่เพียงแต่ฟื้นฟูเศรษฐกิจและสร้างระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลกเท่านั้น แต่ยังเริ่มขยายไปยังประเทศอื่น ๆ อีกด้วย

ความเป็นจริงของรัสเซีย

เมื่อกลับมาที่รัสเซีย ฉันอยากจะเน้นเหตุผล 9 ประการว่าทำไมจึงแนะนำให้นำการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กร:

1. ต้นทุนการผลิตสูง

2. สินค้าคุณภาพต่ำ

3. เทคโนโลยีที่ล้าสมัย

4. อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

5. ความเข้มของพลังงานสูง

6. ต้นทุนการผลิตสูง

7. การละเมิดเงื่อนไขการส่งมอบ

8. ขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

9. การแข่งขันในตลาดสูง

มันเป็นเครื่องมือของการผลิตแบบลีนที่ช่วยให้เราสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ ได้

เมื่อผู้คนพูดถึงการผลิตแบบลีน มักจะกล่าวถึงการจัดการแบบลีนและความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นโตโยต้า มีอีกคำหนึ่ง - ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)

คำพูดเหล่านี้ซึ่งไม่ธรรมดาสำหรับเรา บ่งบอกว่าองค์กรตั้งภารกิจระดับโลก - ปรับปรุงทุกวันและก้าวหน้าในแต่ละวัน การก้าวไปข้างหน้าขึ้นอยู่กับผู้นำเอง เนื่องจากการแนะนำเครื่องมือไม่เพียงพอ คุณต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการบริหารจัดการ พฤติกรรมของผู้จัดการ

ประเด็นเหล่านี้จะถูกหารือในการประชุมในวันที่ 9 พฤศจิกายน 2554 ในเมือง Izhevsk "วิสัยทัศน์และการดำเนินการแบบ Lean บนตัวอย่างของ Toyota" สิ่งสำคัญคือการประชุมจะหารือเกี่ยวกับประเด็นในทางปฏิบัติของการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนในองค์กรสมัยใหม่

ลีนคือกรอบความคิด

ในการผลิตแบบลีน ความเอาใจใส่ของผู้บริหารระดับสูงและบุคคลแรกในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ หากคนแรกกังวลเกี่ยวกับการดำเนินการผลิตแบบลีน - หากไม่สนใจ - ผลลัพธ์จะเป็นการเสียเวลา ลีนคือกรอบความคิด ประสบการณ์ในการใช้การผลิตแบบลีนในรัสเซียและในประเทศที่พัฒนาแล้วมีคุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่ง ในสถานประกอบการของรัสเซีย ความสำคัญอย่างยิ่งคือเครื่องมือในการผลิตแบบลีนในองค์กรต่างประเทศ - การก่อตัวของอุดมการณ์ของการผลิตแบบลีน วัฒนธรรมองค์กรของการจัดการ โปรดทราบว่าเครื่องมือการผลิตแบบลีนจะไม่ทำงานหากไม่มีอุดมการณ์ ประเด็นหลักคือการคิดและการดำเนินการตามข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง มีความจำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะเอื้อต่อการนำระบบนี้ไปใช้ ในทางกลับกันวัฒนธรรมองค์กรจะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำและทีมของเขาเสมอ และการกระทำเป็นไปตามความคิดซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องรู้ ดังนั้นรถจักรไอน้ำจึงเป็นวิธีคิดที่ถูกต้องและจากนั้นเกวียนก็เข้าแถวแล้ว - เครื่องมือแบบลีนบางอย่าง

กฎ - 5 ทำไม

ในส่วนของพฤติกรรมของผู้จัดการ ในระบบการผลิตแบบลีน คุณจะต้องปรับทิศทางตัวเองใหม่เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา และไม่ลงโทษพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเหตุใดความล้มเหลวจึงเกิดขึ้น สาเหตุของข้อผิดพลาดคืออะไร ความเห็นของผู้จัดการที่ว่าทุกสิ่งควรทำโดยไม่มีข้อผิดพลาดเป็นสิ่งที่ผิด ในทุกธุรกิจ ไม่มีใครรอดพ้นจากข้อผิดพลาด และต้องเรียนรู้บทเรียนจากข้อผิดพลาดเหล่านั้น ข้อผิดพลาดเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ ซึ่งเป็นวิธีที่จะทำให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก และกำจัดมันทันทีและตลอดไป ผู้นำยุคใหม่ในการแสวงหาความไม่มีผิดได้กำหนดงานง่ายๆ ให้กับตนเอง นี่เป็นสิ่งที่ผิด - งานควรมีความซับซ้อน และข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหานั้นเป็นไปตามลำดับของสิ่งต่างๆ

เครื่องมือแบบลีนนั้นเรียบง่ายในตัวเอง แต่การนำไปใช้ต้องใช้ความพยายาม ตามปรัชญาของโตโยต้า ลีนเป็นศาสตร์ที่บังคับให้เราต้องตั้งสมมติฐาน ทดสอบ และมองหาการยืนยัน ในทุกด้าน: ความปลอดภัย คุณภาพ ต้นทุน - ปัจจัยสู่ความสำเร็จหลักคือวัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมของผู้นำ เป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนความคิดอย่างรวดเร็ว (โตโยต้าทำสิ่งนี้มานานกว่า 60 ปี) แต่ถ้าคุณแสดงให้พนักงานเห็นแนวทางใหม่ ช่วยพวกเขาเลือกเครื่องมือ พวกเขาจะได้เห็นประโยชน์ทั้งหมดของงานดังกล่าวด้วยตนเอง

การผลิตแบบ Lean ขึ้นอยู่กับระบบ 5 C คือระบบการจัดสิ่งของให้เป็นระเบียบ ความสะอาด เสริมสร้างวินัย เพิ่มผลผลิต และสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัย โดยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน ระบบนี้ช่วยให้ใช้งานได้จริงโดยไม่มีค่าใช้จ่าย ไม่เพียงแต่ฟื้นฟูคำสั่งซื้อในองค์กรเท่านั้น (เพิ่มผลผลิต ลดการสูญเสีย ลดระดับของข้อบกพร่องและการบาดเจ็บ) แต่ยังสร้างเงื่อนไขเริ่มต้นที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการผลิตที่ซับซ้อนและมีราคาแพงและนวัตกรรมขององค์กร ประสิทธิภาพสูงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงจิตสำนึกของพนักงานอย่างรุนแรงทัศนคติต่องานของพวกเขา

5 C - หลักการห้าประการที่เกี่ยวข้องกันขององค์กรในที่ทำงานที่ให้การควบคุมด้วยภาพและการผลิตแบบลดขั้นตอน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "C":

• เซริ: แยกสิ่งของที่จำเป็น เช่น เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร ออกจากของไม่จำเป็นเพื่อเอาของอย่างหลังออก
• Seiton: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างเรียบร้อย: วางแต่ละรายการเข้าที่
• เซย์โซ : รักษาความสะอาด
• เซเค็ตสึ: ระวังด้วยการแสดง S สามตัวแรกอย่างสม่ำเสมอ
• Shitsuke: รักษาวินัยเพื่อให้แน่ใจว่าสี่ S แรก

ความสำเร็จของ OJSC KAMAZ

บริษัท ร่วมทุน KAMAZ เป็นผู้ดำเนินการระบบการผลิตแบบลีนอย่างกระตือรือร้นที่สุดในองค์กรของรัสเซีย ความสำเร็จนั้นยิ่งใหญ่มาก สำหรับต้นทุนแต่ละรูเบิลจะได้รับผลกำไรมากกว่าร้อยรูเบิล แต่ท้ายที่สุดความสำเร็จเหล่านี้สามารถทำได้โดยการมีส่วนร่วมอย่างมากของบุคลากรทุกคนทั้งการผลิตและการจัดการในกระบวนการปรับปรุงเท่านั้น ก่อนที่จะมีส่วนร่วม จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงาน และคุณสามารถฝึกอบรมพนักงานทั้งหมดได้เฉพาะในงานเท่านั้น เกือบทุกองค์กรสามารถหาเวลาสำหรับการฝึกอบรมในช่วงวิกฤตได้โดยไม่รบกวนจังหวะการผลิต

เมื่อกว่ายี่สิบปีที่แล้ว RagRevans หน่วยงานบริหารจัดการชาวอังกฤษกล่าวว่าหากอัตราการเรียนรู้ของบริษัทน้อยกว่าอัตราการเปลี่ยนแปลงภายนอก ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทดังกล่าวก็เป็นไปไม่ได้ การเรียนรู้แบบเร่งรัดมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการอยู่รอดของธุรกิจ ความคล่องตัว และความสามารถในการปรับตัว ธุรกิจต่างๆ ต้องการพนักงานที่มีความสามารถรอบด้าน และผู้ที่เรียนรู้ตลอดชีวิตก็มีคุณค่าเป็นพิเศษ คุณต้องเรียนรู้อย่างรวดเร็วเพื่อความอยู่รอด

ไม่มีองค์กรใด ไม่ว่าจะเป็นกิจการร่วมค้าหรือรัสเซีย ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือเป็นซัพพลายเออร์ ไม่ว่าจะได้รับการสนับสนุนใดๆก็ตาม สามารถอยู่รอดได้หากไม่มีการจัดการกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ โดยไม่ต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดการสูญเสีย

กระบวนการเรียนรู้สะท้อนให้เห็นในจำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง เพื่อแก้ไขปัญหานี้ในสถานประกอบการของญี่ปุ่น บุคลากรเกือบทั้งหมดได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการและเครื่องมือของการผลิตแบบลีน และมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น โดยเฉลี่ยที่ Honda พนักงานแต่ละคนจะส่งข้อเสนอหนึ่งรายการต่อสัปดาห์ ส่วนที่ Toyota จะส่งข้อเสนอ 15 ข้อเสนอต่อปี เพื่อให้กิจกรรมดังกล่าวในองค์กรของเราบรรลุเป้าหมาย เรายังต้องทำงานอีกมากและที่สำคัญที่สุดคือการศึกษา

การใช้หลักการและวิธีการของการผลิตแบบลีนการใช้ความชำนาญของเครื่องมือจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสามารถในการแข่งขันในสาขาธุรกิจใด ๆ การใช้หลักการและวิธีการในการผลิตแบบลีนอย่างชำนาญจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในด้านธุรกิจใด ๆ อย่างมีนัยสำคัญ

สำหรับองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ การใช้ระบบการผลิตแบบลีนเป็นสิ่งสำคัญ ชื่อของระบบนี้มีหลักการหลัก - เพื่อจัดระเบียบงานในลักษณะที่ไม่รวมแรงงานที่ไม่จำเป็น, เวลา, ต้นทุนทางการเงินและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ หากเราพูดถึงการผลิตแบบลดขั้นตอนโดยสรุป นั่นคือแนวคิดของการจัดการที่มีความสามารถซึ่งช่วยให้คุณสามารถปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมได้

เป้าหมายสำคัญของการผลิตแบบลีน

การประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลายประการ เป้าหมายทั่วไปของการนำการผลิตแบบลีนมาใช้คือการลดต้นทุนของทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้ในธุรกิจอย่างเต็มรูปแบบ โดยไม่กระทบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สินค้า หรือบริการ

การระบุสิ่งที่เน้นการแนะนำการผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับ:

• การผลิตมากเกินไป เมื่อมีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการหรือมีการผลิตผลิตภัณฑ์มากเกินไป
• สินค้าคงคลังเมื่อมีวัสดุส่วนเกินที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์เข้าสู่กระบวนการผลิต
• การประมวลผลมากเกินไป - ความพยายามที่ไม่ส่งผลกระทบต่อมูลค่าสุดท้ายของผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้าและผู้บริโภค
• การเคลื่อนย้ายพิเศษเมื่อเคลื่อนย้ายคนงาน เครื่องมือ อุปกรณ์ ซึ่งไม่ส่งผลกระทบต่อการปรับปรุงผลิตภัณฑ์
• ตำหนิ สินค้ามีตำหนิที่ได้รับการตรวจสอบ คัดแยก หากจำเป็น กำจัดทิ้ง หรือมีการเปลี่ยนแปลงเกรด ซ่อมแซม เปลี่ยนใหม่
• ความคาดหวัง - ต้นทุนด้านเวลาที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังของคนงาน วัสดุ อุปกรณ์ ข้อมูล
• การขนส่ง - การเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนหรือวัสดุภายในองค์กรการผลิต

หลักการและเครื่องมือแบบลีน

แนวคิดใดๆ ก็ตามจะขึ้นอยู่กับหลักการที่กำหนดโดยคุณลักษณะต่างๆ หลักการสำคัญของการผลิตแบบลีนในองค์กรคือ:

1. การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้กับลูกค้า-ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย
2. การกำหนดกระแสมูลค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
3. สร้างความมั่นใจในความต่อเนื่องของการผลิตที่ทันสมัยของผลิตภัณฑ์
4. ความปรารถนาที่จะทำเฉพาะสิ่งที่ผู้ใช้ต้องการเท่านั้น
5. การปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

เรามาดูหลักการ 5 ประการข้างต้นสำหรับการนำการผลิตแบบ Lean มาใช้ให้ละเอียดยิ่งขึ้น

หลักการข้อที่ 1 ช่วยให้คุณระบุสิ่งที่มีคุณค่าในผลิตภัณฑ์ที่เลือกสำหรับผู้บริโภคปลายทาง บ่อยครั้งที่องค์กรใช้ความพยายามเป็นพิเศษโดยไม่ส่งผลกระทบต่อมูลค่าของผลิตภัณฑ์ เป็นสิ่งที่ต้องได้รับการพิจารณาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการจากระบบที่นำไปใช้

หลักการข้อที่ 2 ทำให้สามารถระบุความสูญเสียระหว่างการผลิตผลิตภัณฑ์ได้ ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องอธิบายการดำเนินการทั้งหมดที่ดำเนินการโดยองค์กรซึ่งผลลัพธ์คือการส่งมอบผลิตภัณฑ์ไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

หลักการ #3 ช่วยให้มั่นใจว่ากิจกรรมในห่วงโซ่การผลิตได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยเพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ควรมีเวลาหรือการสูญเสียอื่น ๆ ระหว่างการกระทำ

ด้วยการใช้หลักการ #4 เป็นไปได้ที่จะบรรลุการผลิตเฉพาะประเภทและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าผู้บริโภคต้องการเท่านั้น การบัญชีสำหรับความต้องการของสิ่งหลังเป็นสิ่งจำเป็นหากเป้าหมายคือการจัดการการผลิตแบบลีนในองค์กร

หลักการที่ 5 มีความสำคัญมากเมื่อใช้เทคโนโลยีการผลิตแบบลีน การผลิตจะยังคงมีปริมาณน้อยโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้น ซึ่งช่วยลดความพยายามและต้นทุนที่ไม่จำเป็น

จากการใช้หลักการพื้นฐานทั้งหมดจะสามารถลดต้นทุนได้อย่างมาก ผลลัพธ์ของการดำเนินการจะช่วยให้:

• นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เขาต้องการแก่ผู้บริโภค
• ลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์หากจำเป็น
• เพื่อเพิ่มยอดขายเนื่องจากลูกค้าพึงพอใจในความต้องการ

วิธีการ เครื่องมือสำหรับการดำเนินการผลิตแบบลีน

วิธีการหลักและเป็นองค์ประกอบเชิงปฏิบัติเพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล

ขอบเขตของเครื่องมือการผลิตแบบลีน

ในปัจจุบัน วิธีการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ในพื้นที่การผลิตต่างๆ ใช้ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็ก การประยุกต์ใช้วิธีการผลิตแบบลีนนั้นพบได้ในกิจกรรมของบริษัทที่มีส่วนร่วมใน:

• การผลิต
• การให้บริการด้านลอจิสติกส์
• การธนาคารและการค้า
• การสร้างและการนำเทคโนโลยีสารสนเทศไปใช้
• การก่อสร้าง;
• ดูแลรักษาทางการแพทย์;
• การสกัดน้ำมัน แร่ธาตุต่างๆ เป็นต้น

สิ่งสำคัญคือการผลิตแบบลีนในองค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมบางประเภทนั้นจะต้องได้รับการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขการผลิตที่เฉพาะเจาะจง ในกรณีนี้ เป็นไปได้ที่จะเพิ่มระดับประสิทธิภาพการทำงานและลดการสูญเสียประเภทต่างๆ ได้เสมอ

การผลิตแบบลีนเป็นการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์ของโตโยต้า

ลักษณะพื้นฐานของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า

ค่าคืออรรถประโยชน์ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า ผู้ผลิตสร้างมูลค่าอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามลำดับต่างๆ

หัวใจสำคัญของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย

ของเสียคือกิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค

ของเสียในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า muda ซึ่งเป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงของเสีย ของเสีย ซึ่งก็คือกิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนอยู่ในสต็อกเลย อย่างไรก็ตาม ภายใต้ระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า รวมถึงต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงานซ่อมแซม เศษซาก และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค เพราะฉะนั้น, สิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าถือเป็นของเสียและควรกำจัดทิ้ง

ประเภทของการสูญเสีย

Taiichi Ohno (1912-1990) บิดาแห่งระบบการผลิตของโตโยต้าและการผลิตแบบ Lean เป็นนักสู้ที่กระตือรือร้นในการต่อสู้กับขยะและระบุประเภทได้ 7 ประเภท:

• การสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป
• เสียเวลาเนื่องจากการรอคอย
• ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน
• การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
• ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

Jeffrey Liker ผู้ซึ่งร่วมกับ Jim Womack และ Daniel Jones ได้ค้นคว้าประสบการณ์การผลิตของ Toyota อย่างกระตือรือร้น ได้ชี้ให้เห็นถึงขยะประเภทที่ 8 ใน Toyota Tao:

• ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน

เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะแหล่งที่มาของการสูญเสียอีก 2 แหล่ง - muri และ mura ซึ่งหมายถึง "เกินพิกัด" และ "ไม่สม่ำเสมอ" ตามลำดับ:

มูระ— ความผิดปกติในการปฏิบัติงาน เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวนซึ่งไม่ได้เกิดจากความผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากธรรมชาติของระบบการผลิต หรือจังหวะการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอในการปฏิบัติงาน ทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องรีบก่อนแล้วจึงรอ ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่เท่าเทียมกันได้โดยการจัดตารางเวลาและคำนึงถึงจังหวะการทำงาน

มูริ— การบรรทุกเกินพิกัดของอุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงขึ้นและด้วยความพยายามที่มากขึ้นในระยะเวลานาน — เมื่อเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบ มาตรฐานแรงงาน)

หลักการพื้นฐาน

Jim Womack และ Daniel Jones ในหนังสือ Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive ได้กล่าวถึงสาระสำคัญของการผลิตแบบ Lean ในรูปแบบของหลักการ 5 ประการ:

1. กำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำหนดกระแสมูลค่าสำหรับผลิตภัณฑ์นี้
3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระแสมูลค่าผลิตภัณฑ์ไหลอย่างต่อเนื่อง
4. อนุญาตให้ผู้ใช้ดึงสินค้า
5. มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ

หลักการอื่นๆ:

• คุณภาพดีเยี่ยม (การส่งมอบตั้งแต่แรกเห็น ระบบข้อบกพร่องเป็นศูนย์ การตรวจจับและการแก้ไขปัญหาที่ต้นตอของปัญหา)
• ความยืดหยุ่น;
• การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า (โดยการแบ่งปันความเสี่ยง ต้นทุน และข้อมูล)

เครื่องมือการผลิตแบบลีน

Taiichi Ohno เขียนในรายงานของเขาว่าระบบการผลิตของ Toyota ตั้งอยู่บน "เสาหลัก" สองเสา (มักเรียกว่า "เสาหลักของ TPS"): ระบบ jidoka และระบบทันเวลา

1. หลักการของ "ทันเวลา" (just-in-time)
2. หลักการแห่งความเป็นอิสระ (autonomation) หรือระบบอัตโนมัติโดยใช้สติปัญญา มีชื่อเรียกอีกอย่างว่า "จิโดกะ" ซึ่งหมายถึงการฝังอย่างมีคุณภาพ

หลักการของ "ทันเวลา" คือในระหว่างกระบวนการผลิต ชิ้นส่วนที่จำเป็นสำหรับการประกอบจะอยู่ในสายการผลิตทันทีที่ต้องการและในปริมาณที่เหมาะสม เป็นผลให้บริษัทที่นำหลักการนี้ไปใช้อย่างต่อเนื่องสามารถบรรลุสินค้าคงคลังเป็นศูนย์ได้

หลักการที่สองที่ใช้ระบบการผลิตของโตโยต้าและด้วยเหตุนี้การผลิตแบบ Lean จึงเรียกว่า « เอกราช » (เอกราช). ไม่ควรสับสนกับระบบอัตโนมัติปกติ การทำให้เป็นอัตโนมัติบางครั้งเรียกว่าการทำงานอัตโนมัติด้วยองค์ประกอบของความฉลาด หรือ "การทำงานอัตโนมัติด้วยใบหน้ามนุษย์" เอกราชมีบทบาทสองประการ ช่วยลดการผลิตมากเกินไป ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของการสูญเสียการผลิต และป้องกันการผลิตผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง

ต่อจากนั้นภายในกรอบแนวคิดของการผลิตแบบลีนมีการระบุองค์ประกอบหลายอย่างซึ่งแต่ละองค์ประกอบแสดงถึงวิธีการบางอย่างและบางส่วน (เช่นไคเซ็น) เองก็อ้างสถานะของแนวคิด:

• ไหลชิ้นเดียว
• คัมบัง
• การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด - การบำรุงรักษาผลผลิตทั้งหมด (TPM)
• ระบบ 5ส
• การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED)
• ไคเซ็น
• Poka - แอก ("การป้องกันข้อผิดพลาด", "การป้องกันคนโง่") - วิธีการป้องกันข้อผิดพลาด - อุปกรณ์หรือวิธีการพิเศษเนื่องจากข้อบกพร่องไม่สามารถปรากฏได้

อัลกอริทึมการใช้งาน (ตาม Jim Wumeck)

1. ค้นหาตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลง (คุณต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้)
2. รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบลีน (ความรู้ต้องได้รับจากแหล่งที่เชื่อถือได้)
3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤติ (แรงจูงใจที่ดีในการแนะนำลีนคือวิกฤตในองค์กร)
4. จัดทำแผนผังกระแสคุณค่าทั้งหมดสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์
5. โดยเร็วที่สุดเริ่มงานในพื้นที่หลัก (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้สำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กร)
6. มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ทันที
7. ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามระบบ Kaizen (การเปลี่ยนจากกระบวนการสร้างมูลค่าในร้านค้าเป็นกระบวนการบริหาร)

ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อนำการผลิตแบบลีนมาใช้

• ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบทบาทของผู้บริหารในการนำระบบลีนไปใช้
• การสร้าง "ระบบ" ที่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น
• การเริ่มดำเนินการไม่ใช่จาก "พื้นฐาน"
• งานเปลี่ยน แต่นิสัยไม่เปลี่ยน
• วัดทุกอย่าง (รวบรวมข้อมูล) แต่ไม่ตอบสนองต่อสิ่งใด
• "การวิเคราะห์อัมพาต" (การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างไม่มีที่สิ้นสุด แทนที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
• ไปโดยไม่มีการสนับสนุน

วัฒนธรรมแบบลีน

การผลิตแบบลีนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมแบบลีน สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมลีนคือปัจจัยมนุษย์ การทำงานเป็นทีม ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ของพนักงานมีส่วนสนับสนุนอย่างมากในเรื่องนี้ วัฒนธรรมแบบลีนสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรบางอย่าง

เรื่องราว.

บิดาแห่งการผลิตแบบลีนคือ Taiichi Ohno ซึ่งเริ่มทำงานที่ Toyota Motor Corporation ในปี 1943 โดยผสมผสานหลักปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลก ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS)

ระบบโตโยต้ากลายเป็นที่รู้จักในการตีความแบบตะวันตกว่า Lean Production, Lean Manufacturing, Lean คำว่าลีนถูกเสนอโดย John Krafcik หนึ่งในที่ปรึกษาชาวอเมริกัน

ชิเงโอะ ชิงโก ผู้ร่วมงานและผู้ช่วยของไทอิจิ โอโนะ ผู้สร้างวิธี SMED เหนือสิ่งอื่นใด มีส่วนสนับสนุนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีน

แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนได้รับการแสดงโดย Henry Ford แต่แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้รับการยอมรับจากธุรกิจ เนื่องจากแนวคิดเหล่านี้นำหน้าสมัยไปมาก

มาซาอากิ อิมาอิเป็นคนแรกที่เผยแพร่ปรัชญาไคเซ็นไปทั่วโลก หนังสือเล่มแรกของเขา Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จในการแข่งขันของญี่ปุ่น ได้รับการตีพิมพ์ในปี 1986 และได้รับการแปลเป็น 20 ภาษา

ในตอนแรก แนวคิดของการผลิตแบบลีนถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมที่มีการผลิตแบบแยกส่วน โดยหลักๆ ในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นจึงปรับแนวคิดให้เข้ากับสภาวะการผลิตต่อเนื่อง แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนค่อยๆ เคลื่อนไปไกลกว่าการผลิต และเริ่มนำไปใช้ในการค้า ภาคบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ (รวมถึงร้านขายยา) กองทัพ และภาครัฐ

ในหลายประเทศ การแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่สูงที่สุดและวิกฤตที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นนอกจากการใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดของโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าให้มากที่สุดทั้งในด้านคุณภาพและราคา

การประชุมระดับนานาชาติและระดับภูมิภาคเป็นประจำมีส่วนช่วยในการเผยแพร่แนวคิดแบบลีน หนึ่งในเวทีที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการผลิตแบบลีนในรัสเซียคือ Russian Lean Forums (ตั้งแต่ปี 2554 - ฟอรัมรัสเซีย "การพัฒนาระบบการผลิต") ซึ่งจัดขึ้นทุกปีตั้งแต่ปี 2549

จากการศึกษาของสถาบันเพื่อการศึกษาเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุม (IKSI) เกี่ยวกับการแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนในรัสเซียในเดือนมีนาคม-เมษายน 2549 จาก 735 องค์กรอุตสาหกรรมของรัสเซียที่ทำการสำรวจ 32% ใช้ประสบการณ์แบบญี่ปุ่น ในเดือนมีนาคมถึงเมษายน 2551 มีการสำรวจครั้งที่สองซึ่งมีการประกาศผลในรายงานของ Vera Kononova "การประยุกต์ใช้การผลิตแบบ Lean ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียในปี 2549-2551" ในการประชุมลีนรัสเซียครั้งที่ 3 "ลีนรัสเซีย" องค์กรแรกที่ประกาศว่าพวกเขาเริ่มใช้วิธีการผลิตแบบลีน: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC) ), OAO Sollers (UAZ , ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Sberbank แห่งรัสเซีย OAO ฯลฯ รัฐบาลตาตาร์สถานได้นำโปรแกรมการดำเนินงานแบบลีนแบบกำหนดเป้าหมายมาใช้

ตัวอย่างการใช้งาน.

แผนที่แบบลีน

การใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนในรัสเซียถูกนำเสนอบนแผนที่แบบลีน ซึ่งเป็นแผนที่การผลิตแบบลีนแห่งแรกของโลก แผนที่แบบลีน สร้างขึ้นโดย ICSI และบล็อก Leaninfo.ru เน้นย้ำบริษัทต่างๆ ที่มีรายงานว่าใช้เครื่องมือแบบลีน เช่นเดียวกับคนแบบลีน กล่าวคือ คนที่มีชื่อเสียง มีประสบการณ์สำคัญในการผลิตแบบลีน และกระตือรือร้นในการเผยแพร่แนวคิดแบบลีน แผนที่ได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง ต้องขอบคุณข้อมูลผู้ใช้เป็นหลัก เมื่อสมัครพร้อมการยืนยัน องค์กรใดก็ตามที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีนสามารถทำเครื่องหมายบนแผนที่ได้

บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของ Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (เยอรมนี), Tool Rand (รัสเซีย) และอื่นๆ อีกมากมาย

โลจิสติกส์แบบลีน (Ling Logistics). การสังเคราะห์โลจิสติกส์และแนวคิดแบบลีนทำให้สามารถสร้างระบบดึงที่รวมบริษัทและองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่าเข้าด้วยกัน โดยจะมีการเติมสต็อกบางส่วนเป็นชุดเล็กๆ Lean Logistics ใช้หลักการ Total Logistics Cost (TLC)

การผลิตแบบลีนในด้านการแพทย์. ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญ ประมาณ 50% ของเวลาที่เจ้าหน้าที่ทางการแพทย์ไม่ได้ใช้กับผู้ป่วยโดยตรง มีการเปลี่ยนแปลงไปสู่การแพทย์เฉพาะบุคคล ซึ่งผู้ป่วยจะได้รับการดูแล "ในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม" ควรตั้งอยู่ในสถานพยาบาลเพื่อให้ผู้ป่วยไม่ต้องเสียเวลาในการเคลื่อนย้ายและรอในสถานที่อื่นจำนวนมาก ขณะนี้สิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้ป่วยและประสิทธิภาพการรักษาลดลง ในปี 2549 ตามความคิดริเริ่มของ Lean Enterprise Academy (บริเตนใหญ่) ได้มีการจัดการประชุมครั้งแรกในสหภาพยุโรปเกี่ยวกับปัญหาการนำลีนในภาคการดูแลสุขภาพไปใช้

จดหมายแบบลีน. ในที่ทำการไปรษณีย์ของเดนมาร์ก ภายใต้กรอบของการผลิตแบบ Lean ได้มีการดำเนินการสร้างมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอทั้งหมดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเร่งการส่งต่อไปรษณีย์ สำหรับการระบุและการควบคุมบริการไปรษณีย์ เราได้นำเสนอ "แผนที่สำหรับการสร้างมูลค่าในบรรทัด" ได้มีการพัฒนาและดำเนินการระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลสำหรับพนักงานไปรษณีย์

สำนักงานแบบลีน. วิธีการผลิตแบบ Lean มีการใช้เพิ่มมากขึ้นไม่เพียงแต่ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสำนักงาน (สำนักงานแบบ Lean) รวมไปถึงในหน่วยงานของรัฐในท้องถิ่นและส่วนกลาง

บ้านประหยัด. การใช้เทคโนโลยีแบบลีนในชีวิตประจำวันทำให้ชีวิตเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและลดต้นทุนด้านพลังงานให้เหลือน้อยที่สุด บ้านแบบพาสซีฟเป็นตัวอย่างทั่วไปของวิถีชีวิตแบบไม่ติดมัน บ้านแบบพาสซีฟหรือบ้านประหยัดพลังงานคือบ้านที่มีค่าใช้จ่ายในการทำความร้อนประมาณ 10% ของการใช้พลังงานปกติ ซึ่งทำให้บ้านไม่ต้องใช้พลังงาน การสูญเสียความร้อนของ Passive House น้อยกว่า 15 W ชั่วโมง/ตรม. ต่อปี (สำหรับการเปรียบเทียบ ในอาคารเก่า 300 Wh/m² ต่อปี) และความจำเป็นในการให้ความร้อนเล็กน้อยในบ้านจะเกิดขึ้นที่อุณหภูมิภายนอกติดลบเท่านั้น บ้านแบบพาสซีฟที่อุณหภูมิลบ 20 จะเย็นลง 1 องศาต่อวัน

การก่อสร้างแบบลีนเป็นกลยุทธ์การจัดการแบบลีนในอุตสาหกรรมการก่อสร้าง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการก่อสร้างทุกขั้นตอน ช่วยให้คุณลดต้นทุนได้ 10-20%

การพัฒนาซอฟต์แวร์แบบลีนคือการปรับหลักการในการพัฒนาซอฟต์แวร์

การผลิตแบบลีนและการศึกษา

หนึ่งในช่องทางหลักในการเผยแพร่แนวคิดที่ก้าวหน้าเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนคือหลักสูตรและโปรแกรมเฉพาะทางเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนและระบบการผลิตในมหาวิทยาลัย หลักสูตรแรก (เปิดในปี 2548) และน่าเสียดายที่จนถึงขณะนี้เป็นโปรแกรมเฉพาะทางเพียงแห่งเดียวในรัสเซียสำหรับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านระบบการผลิตและการผลิตแบบลีนคือหลักสูตร MBA-Production Systems ที่บัณฑิตวิทยาลัยธุรกิจของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกซึ่งตั้งชื่อตาม เอ็ม.วี. โลโมโนซอฟ

นิตยสาร "ผู้อำนวยการทั่วไป" ร่วมกับ "MBA-Production Systems" ของบัณฑิตวิทยาลัยธุรกิจแห่งมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก M.V. Lomonosov จัดการประชุมเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนเป็นประจำทุกปี การประชุมจัดขึ้นสำหรับผู้อำนวยการโรงงานที่กำลังพัฒนาอยู่แล้วหรือกำลังจะแนะนำระบบการผลิตของตนเองโดยอิงจากการผลิตแบบ Lean

เพื่อเผยแพร่แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนในรัสเซีย เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องดึงดูดความสนใจของคนหนุ่มสาวที่มีความสามารถและกล้าได้กล้าเสียให้มาสู่เทคโนโลยีนี้ - นักศึกษาและมืออาชีพรุ่นเยาว์ เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ ICSI ร่วมกับ Deming Association ได้จัดการแข่งขันระดับอนุปริญญาและภาคการศึกษาเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนครั้งแรกในรัสเซีย

ข้อเสียของการผลิตแบบ Lean

ควรสังเกตด้วยว่าการแนะนำการผลิตแบบลีนนั้นมีแง่ลบบางประการ ในทางปฏิบัติ บริษัทจำนวนมากที่ฝึกการผลิตแบบลีนตามหลังโตโยต้าใช้สิ่งที่เรียกว่าแรงงานอย่างกว้างขวาง คนงานชั่วคราวที่ทำงานตามสัญญาระยะสั้นซึ่งสามารถถูกไล่ออกได้ง่ายในกรณีที่มีการลดกำลังการผลิต ตัวอย่างเช่น ในปี พ.ศ. 2547 โตโยต้าจ้างพนักงานประจำ 65,000 คน และลูกจ้างชั่วคราว 10,000 คน

เอียง (แบบลีน) (อังกฤษ การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน จากแบบลีน - "ผอมเพรียว") - ระบบโซลูชันง่ายๆ ที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุน​

ปัจจุบัน องค์กรจำนวนมากขึ้นกำลังเริ่มต้นเส้นทางการพัฒนาแบบลีน ซึ่งช่วยให้เพิ่มผลิตภาพแรงงานจาก 20 เป็น 400% ในระหว่างปีได้ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการขององค์กร การใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนเพียงอย่างเดียว - โดยการเปลี่ยนกระแสการเคลื่อนไหวของผลิตภัณฑ์คุณสามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ 30% ในสองปี ผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงาน Kaluga ของอุปกรณ์ไฟฟ้ายานยนต์ก็เช่นกัน ขณะนี้โรงงานกำลังวางแผนที่ทะเยอทะยานมากขึ้นเพื่อเพิ่มผลผลิตอีก 50%

เทคโนโลยีแบบลีนใช้งานได้จริงและเป็นที่ต้องการขององค์กรต่างๆ เรื่องนี้จะมีการหารือเพิ่มเติม

8 หลักการผลิตแบบลีนที่เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

ในงานของบริษัทเราใช้หลักการจัดการแบบลีนซึ่งขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะผลิตโดยไม่ชักช้าในปริมาณที่ต้องการเฉพาะสินค้าที่เป็นที่ต้องการเท่านั้นโดยไม่สะสมสต็อกในคลังสินค้า เมื่อเลือกคำสั่งซื้อ เราพยายามหลีกเลี่ยงการกระทำที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ สิ่งเหล่านี้ได้แก่ การจัดเก็บสต็อคที่ไม่จำเป็น การประมวลผลที่ไม่จำเป็น และการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ภายในคลังสินค้าในระยะยาว ต่อไปนี้เป็นแนวคิดบางส่วนที่เรานำไปปฏิบัติได้ การดำเนินการที่อธิบายไว้ทำให้สามารถลดการหมุนเวียนของบุคลากร ปรับปรุงกระบวนการทำงานตามหลักสรีระศาสตร์ และเพิ่มความปลอดภัยได้ ผลผลิตในทุกพื้นที่การประมวลผลคำสั่งซื้อเพิ่มขึ้น 20% ในหกถึงเจ็ดเดือน

1. การควบคุมน้ำหนัก. วิธีหนึ่งที่จะขจัดความสูญเสียในศูนย์โลจิสติกส์คือการควบคุมน้ำหนักของคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์ ช่วยให้คุณสามารถค้นหาข้อผิดพลาดก่อนที่คำสั่งซื้อจะถึงมือลูกค้า ซึ่งจะช่วยลดจำนวนการเรียกร้อง ดังนั้นหากน้ำหนักจริงของกล่องตามคำสั่งซื้อไม่ตรงกับที่คำนวณไว้ กล่องนั้นจะไม่ถูกปิดผนึก แต่ถูกส่งไปเพื่อตรวจสอบและหากจำเป็น - เพื่อประกอบเพิ่มเติม

2. ระบบสายพานลำเลียงสำหรับภาชนะที่ใช้แล้ว. สายพานลำเลียงจะวิ่งผ่านพื้นที่ประกอบทั้งหมดและส่งกระดาษลูกฟูกที่ใช้แล้วไปยังพื้นที่กดโดยอัตโนมัติ โดยที่เครื่องกดแนวนอนจะปล่อยกองกระดาษแข็งที่กดแล้วออกมาโดยแทบไม่มีการแทรกแซงจากผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งจะช่วยลดงานที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนของภาชนะที่ใช้แล้ว และลดปริมาณฝุ่นกระดาษ ส่งผลให้ระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อมลดลง อุปกรณ์ทำงานผิดพลาดน้อยลง เราขายกระดาษแข็งอัดให้บริษัทต่างๆ เพื่อนำไปรีไซเคิล

3. การเลือกตามแสง บนสายพานลำเลียงที่มีพื้นที่ 9.2 พันตารางเมตร m กล่องกำลังเคลื่อนย้าย และพนักงานที่สถานีประกอบนำผลิตภัณฑ์เข้าโดยใช้ระบบหยิบด้วยแสง ด้วยการดำเนินการดังกล่าว ประสิทธิภาพในการรวบรวมคำสั่งซื้อในศูนย์ของเราจึงสูงกว่าประสิทธิภาพในศูนย์ประมวลผลคำสั่งซื้อของออริเฟลมอื่นๆ ในรัสเซียถึง 50% นอกจากนี้ สายการประกอบยังถูกสร้างขึ้นตามหลักการ ABC ซึ่งช่วยลดจำนวนสถานีประกอบและลดต้นทุนต่อหน่วยได้อย่างเหมาะสม ต่อไปนี้เป็นวิธีกระจายผลิตภัณฑ์:

• โซน A เป็นโซนการประกอบที่เร็วที่สุด โดยมีสินค้าประมาณ 20% วางอยู่ที่นี่ ซึ่งอยู่ในคำสั่งซื้อมากกว่า 80%
• โซน B - สินค้าประมาณ 30% มาที่นี่ (หรือทุก ๆ กล่องที่สิบ)
• โซน C - สินค้ามากกว่า 1.5 พันรายการที่ได้รับความนิยมน้อยที่สุด (หรือทุก ๆ คำสั่งซื้อที่ 50) อยู่ที่นี่

เทคโนโลยีการรับแสง(ภาษาอังกฤษ เลือกตามแสง) ใช้เพื่อรวบรวมคำสั่งซื้อที่เวิร์กสเตชัน บนกระดานคะแนนที่วางอยู่ใต้เซลล์เลือก สัญญาณไฟจะสว่างขึ้น เจ้าของร้านเลือกสินค้าจากเซลล์นี้แล้วใส่ลงในกล่องที่มีคำสั่งซื้อซึ่งเคลื่อนไปตามสายพานลำเลียง จากนั้นเขาก็กดปุ่มบนจอแสดงผลเพื่อยืนยันการดำเนินการนี้

4. การแสดงภาพ องค์ประกอบการแสดงภาพส่วนใหญ่ (มาร์กอัป สัญญาณต่างๆ) ได้รับการสร้างขึ้นในลักษณะที่แม้แต่พนักงานใหม่ก็สามารถเข้าใจความหมายได้อย่างง่ายดาย ดังนั้นการมาร์กพื้นช่วยรักษาความสงบเรียบร้อยใกล้กับพื้นที่ทำงานของสายพานลำเลียง แสดงให้เห็นว่าตำแหน่งของวัสดุบางชนิดอยู่ที่ไหน และห้ามวางไว้ที่ไหน ด้วยความช่วยเหลือของป้ายเสริม (รูปถ่าย, ภาพลายฉลุ) คุณสามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าอุปกรณ์ควรยืนอย่างไรหรือควรเป็นวัสดุประเภทใดในสถานที่เฉพาะ ซึ่งจะช่วยลดเวลาในการค้นหาอุปกรณ์และวัสดุ และทำให้การฝึกอบรมผู้เริ่มต้นง่ายขึ้น ด้วยความช่วยเหลือของป้ายแบบพกพา คุณสามารถจัดการการไหลเวียนของสินค้าในพื้นที่จำกัด ซึ่งมีประโยชน์มากในคลังสินค้าขนาดเล็ก

5. พรมออร์โธปิดิกส์. พนักงานหยิบสินค้าที่เรียงสินค้าเป็นชิ้น ๆ ลงในกล่องจะต้องเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา และเมื่อสิ้นสุดกะ ประสิทธิภาพการทำงานก็ลดลง เราติดตั้งสถานที่ทำงานดังกล่าวด้วยพรมออร์โธพีดิกส์แบบพิเศษ ด้วยโครงสร้างที่นุ่มแต่ยืดหยุ่น จึงช่วยลดภาระที่ขาและหลังของคนเมื่อเคลื่อนที่ไปรอบๆ สถานี คล้ายกับรองเท้าวิ่ง และพื้นผิวกันลื่นช่วยป้องกันความเสี่ยงต่อการบาดเจ็บและช่วยรักษาความเร็วในการประกอบ

6. หลักการของ "ทุกสิ่งที่มือ". ยิ่งสินค้าได้รับความนิยมมากเท่าไรก็ยิ่งใกล้กับตัวเลือกมากขึ้นเท่านั้น เราวางผลิตภัณฑ์ที่มีการหมุนเวียนสูงในระดับหนึ่ง สินค้าที่สั่งซื้อไม่บ่อยจะอยู่ไกลออกไป เพื่อลดเวลาในการเลือกจากเซลล์ด้านบน จึงมีการติดตั้งบันไดโลหะในที่ทำงาน ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถเข้าถึงชั้นบนสุดได้อย่างง่ายดาย

7. การตรวจสอบผลิตภาพแรงงาน. โดยจะแสดงความเร็วในการหยิบคำสั่งซื้อของทั้งสายและแต่ละสถานีแบบเรียลไทม์ เราจึงสามารถประเมินผลงานของผู้หยิบแต่ละคนได้ในขณะที่พนักงานเริ่มแข่งขันกันเอง การตรวจสอบช่วยเสริมแรงจูงใจทางการเงินได้สำเร็จและทำให้ระบบ KPI โปร่งใสยิ่งขึ้น นอกจากนี้ ระบบดังกล่าวยังช่วยให้คุณระบุข้อผิดพลาดในแต่ละสถานีได้เสมอ

8. คะแนนสำหรับความคิด สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง ความคิดในการขจัดความสูญเสียควรมาจากพวกเขา เราพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายโดยการนำปรัชญาของการผลิตแบบลีนมาสู่จิตใจของพนักงาน ผู้จัดการฝึกอบรม และผู้เชี่ยวชาญในอัลกอริทึมของการเปลี่ยนแปลงทีละขั้นตอนตามหลักการ PDCA (อังกฤษ แผน-ทำ-ตรวจสอบ-พระราชบัญญัติ - การวางแผน-ดำเนินการ-ตรวจสอบ-ปรับเปลี่ยน)

ตอนนี้เรากำลังสรุประบบแรงจูงใจของพนักงาน ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของแต่ละคนในกระบวนการโดยรวม ส่วนหนึ่งของระบบใหม่กำลังดำเนินการอยู่ที่ศูนย์โลจิสติกส์ในบูดาเปสต์ ความหมายของมันคือ สำหรับแต่ละไอเดีย พนักงานจะได้รับคะแนนที่สามารถแลกเปลี่ยนเป็นรางวัลได้ และไอเดียใด ๆ จะถูกประเมิน แม้แต่ความคิดที่ไม่เหมาะสำหรับการนำไปปฏิบัติก็ตาม

7 แนวคิดแบบลีนที่จะได้ผล 100% ของบริษัท

บรรณาธิการของนิตยสาร General Director ร่วมกับองค์กร Rostselmash จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่อง "ระบบการผลิต: ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานในการดำเนินการ" ตอนแรกเราฟังการบรรยายของวิทยากร และในช่วงบ่ายเราก็ไปเยี่ยมชมโรงงานต่างๆ ในบทความคุณจะพบกับ แนวคิดการผลิตแบบลีนซึ่งสามารถนำไปปฏิบัติในบริษัทใดก็ได้

สาเหตุที่เป็นไปได้ของการสูญเสียในองค์กร

1. การเคลื่อนย้ายพนักงานโดยไม่จำเป็น.

• การจัดระเบียบงานอย่างไม่มีเหตุผล - เนื่องจากการจัดวางเครื่องจักรอุปกรณ์ ฯลฯ ไม่สะดวก
• คนงานถูกบังคับให้เคลื่อนไหวโดยไม่จำเป็นเพื่อค้นหาอุปกรณ์ เครื่องมือ ฯลฯ ที่เหมาะสม

จะหลีกเลี่ยงการสูญเสียได้อย่างไร? การจับเวลาของสถานที่ทำงานแห่งใดแห่งหนึ่งจะดำเนินการตลอดกะทั้งหมด จำเป็นต้องคำนวณเวลาที่พนักงานใช้ในการเดินไปยังตำแหน่งของเครื่องมือ ส่วนประกอบ อุปกรณ์เสริม ค้นหา - เราคูณเวลานี้ด้วยจำนวนคนงานทั้งหมดในกะและด้วยจำนวนกะในระหว่างปี ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะคำนวณความสูญเสียขององค์กรในระหว่างปีอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวของพนักงานโดยไม่จำเป็น

ตัวอย่างการกำจัดการสูญเสีย ในงานส่วนหนึ่งขององค์กรยานยนต์ เครื่องมือทั้งหมดอยู่ในตู้เสื้อผ้าส่วนกลาง คนงานใช้เครื่องมือชิ้นหนึ่งเมื่อเริ่มต้นกะ จากนั้นพวกเขาก็ต้องเปลี่ยนไปใช้เครื่องมืออีกชิ้นหนึ่ง โดยรวมแล้วผู้ปฏิบัติงานต้องใช้เวลาประมาณ 10-15% ในการเดินทางไปที่ตู้และกลับไปที่ที่ทำงานโดยไม่จำเป็น ดังนั้นจึงมีการตัดสินใจให้พนักงานแต่ละคนมีตู้เก็บเครื่องมือของตนเอง เป็นผลให้การเคลื่อนไหวทั้งหมดลดลง ทำให้สถานที่ทำงานสะดวกสบายและมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเพิ่มผลผลิตของพนักงานของเราถึง 15%

2. การขนส่งวัสดุอย่างไม่สมเหตุสมผล. หมวดหมู่นี้รวมถึงการเคลื่อนย้ายวัสดุที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ สาเหตุที่เป็นไปได้ของการสูญเสียในองค์กร:

• ระยะห่างที่สำคัญระหว่างร้านค้าซึ่งมีการขนส่งสินค้า
• รูปแบบสถานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

การคำนวณการสูญเสีย ตัวอย่างเช่น คุณต้องส่งช่องว่างที่มาถึงคลังสินค้าแล้ว จากนั้นเราจะคิดถึงอัลกอริธึมตามที่ชิ้นงานนี้ต้องผ่านขั้นตอนการผลิตทางเทคโนโลยีทั้งหมด มีความจำเป็นต้องคำนวณว่าจะต้องเคลื่อนย้ายชิ้นงานกี่เมตร จะต้องยกและเซ็ตกี่ครั้ง ต้องใช้ทรัพยากรเท่าใดในการนี้ มูลค่าที่สูญเสียหรือเพิ่มที่เอาท์พุตเป็นจำนวนเท่าใด (บางครั้งการเคลื่อนไหวดังกล่าวนำไปสู่ คุณภาพของชิ้นงานลดลง) ความสูญเสียที่คำนวณได้จะคูณด้วยจำนวนช่องว่างที่ต้องผ่านกระบวนการผลิตตลอดทั้งปี

จะกำจัดการสูญเสียได้อย่างไร? ชิ้นส่วนตัวถังขนาดใหญ่ของบริษัทรถยนต์แห่งหนึ่งถูกย้ายไปยังพื้นที่เชื่อมสองครั้ง ตัวถังถูกเชื่อม จากนั้นจึงกลับไปยังตำแหน่งเดิมเพื่อดำเนินการพื้นผิว - และจะต้องส่งไปเชื่อมอีกครั้ง (สำหรับการเชื่อมชุดประกอบ) และอีกครั้งไปยังตำแหน่งเดิม ผลลัพธ์ที่ได้คือการเสียเวลาอย่างมากในการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนและรอรถยก เพื่อลดการสูญเสียเวลา สถานีเชื่อมจึงตั้งอยู่ติดกับรถเข็นไฟฟ้าและพื้นที่ตัดเฉือน ประหยัดเวลาได้ 409 นาที รายเดือน เวลาที่บันทึกไว้ก็เพียงพอสำหรับการผลิตอีก 2 กล่อง

3. การประมวลผลที่ไม่จำเป็น. มีการสูญเสียที่คล้ายกันในสถานการณ์ที่คุณสมบัติบางอย่างของผลิตภัณฑ์ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ลูกค้า รวมทั้ง:

1. ฟังก์ชั่นของผลิตภัณฑ์ที่ให้มาซึ่งไม่จำเป็นสำหรับผู้ซื้อ
2. การออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ผลิตที่ซับซ้อนเกินสมควร
3. บรรจุภัณฑ์สินค้าราคาแพง

การคำนวณการสูญเสีย คุณควรไปพบผู้ซื้อ (ลูกค้า) เพื่อชี้แจงว่าเขาใช้ผลิตภัณฑ์ขององค์กรของคุณอย่างไร หากคุณเชี่ยวชาญด้านการผลิตชิ้นส่วน คุณจะต้องทำความคุ้นเคยกับกระบวนการติดตั้งและการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าของคุณ จำเป็นต้องรวบรวมรายการองค์ประกอบโครงสร้างและคุณสมบัติวัสดุของผลิตภัณฑ์ของคุณที่ไม่สำคัญต่อผู้บริโภคของคุณ คุณต้องชี้แจงกับลูกค้าด้วย - คุณสมบัติใดของสินค้าที่เขาพิจารณาว่าไม่จำเป็นหรือเป็นรอง มีความจำเป็นต้องประมาณจำนวนค่าใช้จ่ายของคุณเองซึ่งก่อนหน้านี้จำเป็นเพื่อประโยชน์ของทรัพย์สินที่ไม่จำเป็นดังกล่าว

ตัวอย่างจากการปฏิบัติ ที่สถานประกอบการแห่งหนึ่งสำหรับการผลิตรถโดยสาร พื้นผิวทั้งหมดถูกทาสีตามระดับความแม่นยำสูงสุด เราทำการสำรวจผู้บริโภคของเราและพบว่าพวกเขาไม่ต้องการข้อกำหนดดังกล่าวเพื่อความถูกต้องแม่นยำในการทาสี ดังนั้นจึงมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางเทคนิค - สำหรับพื้นผิวที่มองไม่เห็น ระดับความแม่นยำจึงลดลง สามารถลดต้นทุนได้หลายแสนรูเบิลต่อเดือน

4. ระยะเวลารอ. สาเหตุของการสูญเสียเหล่านี้คือการหยุดทำงานของอุปกรณ์ เครื่องจักร พนักงานในการดำเนินการครั้งต่อไปหรือก่อนหน้า การรับข้อมูลหรือวัสดุ สถานการณ์นี้อาจเกิดจากปัจจัยต่อไปนี้:

1. อุปกรณ์ล้มเหลว
2. ปัญหาเกี่ยวกับการจัดหาผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป, วัตถุดิบ
3. รอคำสั่งจากผู้นำ
4. ขาดเอกสารที่จำเป็น
5. ปัญหาในซอฟต์แวร์

การคำนวณการสูญเสีย จำเป็นต้องเก็บบันทึกการกระทำหรือการไม่กระทำการของพนักงานของคุณ ตลอดจนการทำงาน (หรือการหยุดทำงาน) ของอุปกรณ์ตลอดกะ มีความจำเป็นต้องกำหนดระยะเวลาที่พนักงานไม่ได้ใช้งาน อุปกรณ์ไม่ได้ใช้งานนานเท่าใด เวลาหยุดทำงานของพนักงานและอุปกรณ์จะคูณด้วยจำนวนพนักงาน (ชิ้นส่วนของอุปกรณ์) และจำนวนกะต่อปี - ผลลัพธ์จะเป็นการสูญเสียทั้งหมด

ตัวอย่างจากการปฏิบัติ ในเวิร์กช็อปการผลิตยานยนต์แห่งหนึ่งของเรา มีการหยุดทำงานเป็นเวลานานเนื่องจากการเสียบ่อยครั้ง เพื่อลดเวลาหยุดทำงาน จึงมีการจัดศูนย์ซ่อมและบำรุงรักษาในเวิร์กช็อปเอง เมื่อเครื่องจักรของเราพัง พนักงานก็หันไปหาช่างซ่อมเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ทันที พร้อมกันนั้นนายท่านได้ส่งใบสมัครให้หัวหน้าช่างพิจารณาด้วย แนวทางนี้ช่วยให้เราลดการหยุดทำงานของพนักงานและอุปกรณ์ได้ 26 ชั่วโมงต่อชั่วโมง

5. ความสูญเสียที่ซ่อนอยู่จากการผลิตมากเกินไป. ถือเป็นการสูญเสียประเภทที่อันตรายที่สุด เนื่องจากกระตุ้นให้เกิดการสูญเสียประเภทอื่น อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติของหลายๆ บริษัท ถือเป็นเรื่องปกติที่จะผลิตสินค้ามากกว่าที่ลูกค้าต้องการ การสูญเสียจากการผลิตมากเกินไปอาจเกิดจากสาเหตุต่อไปนี้:

1. ทำงานกับผลิตภัณฑ์จำนวนมาก
2. การวางแผนเพื่อการใช้งานบุคลากรและอุปกรณ์ของคุณให้เกิดประโยชน์สูงสุด
3. การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์
4. ปริมาณการผลิตเกินความต้องการของผู้บริโภค
5. การทำซ้ำของงาน

คำนวณการสูญเสียของคุณ มีความจำเป็นต้องคำนวณจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ซึ่งจัดเก็บไว้ในคลังสินค้าขององค์กรในช่วงเดือนไตรมาสหรือปี ต้นทุนของสินค้าเหล่านี้จะเท่ากับทุนที่ถูกแช่แข็ง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนวณต้นทุนที่จำเป็นสำหรับการบำรุงรักษาสถานที่จัดเก็บและพื้นที่ ระหว่างการจัดเก็บจะมีผลิตภัณฑ์กี่ชิ้นที่เน่าเสีย? การรวมตัวบ่งชี้เหล่านี้จะช่วยให้คุณระบุความสูญเสียอันเป็นผลมาจากการผลิตมากเกินไป

ตัวอย่างจากการปฏิบัติ องค์กรยานยนต์เพื่อการผลิตชิ้นส่วนอะไหล่และส่วนประกอบรถยนต์ทำงานอย่างจำกัดความสามารถโดยมีปริมาณเพิ่มขึ้นเป็นประจำ อย่างไรก็ตาม ส่วนหนึ่งของการผลิตอยู่ในโกดังอย่างต่อเนื่อง จากผลการศึกษาความต้องการของผู้บริโภคและกำไรจากสินค้าแต่ละประเภท เป็นไปได้ที่จะเข้าใจว่าเป็นการดีกว่าที่จะแยกตำแหน่งบางอย่างในการผลิตของเรา และควบคุมกำลังการผลิตที่ว่างไปยังการผลิตชิ้นส่วนที่ต้องการ บริษัท สามารถขจัดความสูญเสียจากการผลิตมากเกินไปในทางปฏิบัติได้อย่างสมบูรณ์โดยได้รับผลกำไรเพิ่มขึ้นหลายสิบล้านรูเบิล

6. สินค้าคงคลังส่วนเกิน มีส่วนเกินในสถานการณ์ที่ต้องซื้อวัสดุและวัตถุดิบที่จำเป็นสำหรับอนาคต ส่งผลให้บริษัทต้องเผชิญกับผลขาดทุนบางประการ:

• ค่าจ้างพนักงานคลังสินค้า
• ค่าเช่าสถานที่จัดเก็บ
• การผลิตที่ยังไม่เสร็จ
• การจัดเก็บระยะยาวส่งผลเสียต่อคุณสมบัติของวัสดุ

การคำนวณการสูญเสีย มีความจำเป็นต้องกำหนดจำนวนสินค้าคงคลังที่จัดเก็บไว้ในคลังสินค้าซึ่งไม่ได้ถูกเรียกเร็วกว่าหนึ่งสัปดาห์ต่อมา - ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นสำหรับการจัดเก็บ คุณต้องคำนึงถึงปริมาณวัสดุในคลังสินค้าที่ไม่จำเป็นสำหรับการผลิตและจำนวนวัสดุที่เสียหาย ตอนนี้คุณต้องเข้าใจว่ากองทุนใดที่ถูกแช่แข็งและมีวัสดุที่เสียหายจำนวนเท่าใดที่เทออกไป

ตัวอย่างจากการปฏิบัติ งานระหว่างดำเนินการที่โรงงานผลิตรถบัสใช้เวลา 16 วัน จำนวนส่วนประกอบบางอย่างในชุดประกอบมีมากเกินไป แต่ส่วนประกอบอื่นๆ มักจะไม่เพียงพอ เราจึงจัดส่งชิ้นส่วนที่จำเป็นสำหรับการประกอบทุกวันในปริมาณที่เหมาะสม

7. ข้อบกพร่องและการกำจัด. ความสูญเสียเหล่านี้เกิดจากการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ โดยขจัดข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงาน

การคำนวณการสูญเสีย คุณควรนับจำนวนผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องในแค็ตตาล็อกของคุณในระหว่างเดือนและปี จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใดในการกำจัดผลิตภัณฑ์นี้ มีการลงทุนทรัพยากรใดบ้างเพื่อแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง ต้องคำนึงว่าลูกค้าไม่ต้องรับผิดชอบต้นทุนเหล่านี้ เนื่องจากเงินของเขามุ่งไปที่การซื้อผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมเท่านั้น

ตัวอย่าง. บริษัทมีเปอร์เซ็นต์สินค้าที่มีตำหนิสูงเกินไป - ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปสำหรับเค้กไม่ตรงตามมาตรฐานด้านความสวยงาม มีการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในการผลิตโดยใช้วิธีการควบคุมคุณภาพในขั้นตอนการผลิต หากเกิดปัญหา ระบบจะแจ้งเตือนและหยุดกระบวนการทั้งหมดเพื่อแก้ไขปัญหาทันที วิธีการนี้ช่วยลดอุบัติการณ์ของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องได้ประมาณ 80%

การดำเนินการผลิตแบบลีนในองค์กร

ตั้งแต่เดือนมีนาคม 2551 เป็นต้นมา วิธีการผลิตแบบลีนในปัจจุบันได้ถูกนำมาใช้ในกิจกรรมของบริษัทของเรา ในภูมิภาคอูราลเมื่อปีที่แล้วความต้องการซื้อ Profiteroles เพิ่มขึ้นอย่างมาก จำเป็นต้องมีปริมาณมากสำหรับตลาดที่กำลังเติบโต แต่ในเวลานั้น เรามีสายการผลิตเพียงสายเดียวเท่านั้น ดังนั้นเราจึงคิดถึงการเพิ่มผลผลิตตามกำลังการผลิตปัจจุบัน นั่นคือสิ่งที่วิธีการผลิตแบบลีนมีไว้เพื่อ

โครงการสร้างผลิตภัณฑ์ ในขั้นตอนที่ 1 เราใช้เทคนิค VSM - เราวาดไดอะแกรมที่แสดงแต่ละขั้นตอนของการไหลของข้อมูลและวัสดุ ก่อนอื่นคุณต้องเน้นสิ่งที่คุณต้องได้รับจากกระบวนการนี้และกำหนดขั้นตอนแรกเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จากนั้นคุณจะต้องสร้างห่วงโซ่ของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อย้ายจากขั้นตอนแรกไปยังขั้นตอนถัดไป เราระบุบนแผนที่ของคุณถึงระยะเวลาของแต่ละขั้นตอนและเวลาที่จำเป็นในการถ่ายโอนวัสดุและข้อมูลจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่ง แผนภาพควรพอดีกับแผ่นเดียว - เพื่อประเมินปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งหมด หลังจากวิเคราะห์โครงร่างแล้ว เราจะวาดแผนที่ที่ได้รับการปรับปรุง ซึ่งจะแสดงกระบวนการที่ได้รับการปรับปรุงแล้วพร้อมกับการปรับเปลี่ยนที่ทำขึ้น

การชำระบัญชีขาดทุน ด้วยการวิเคราะห์แผนที่ คุณจึงสามารถเข้าใจปัญหาคอขวดในการผลิตผลกำไรได้ ปัญหาต่างๆ ได้แก่ การใช้บุคลากรที่ไม่มีประสิทธิภาพ การยับยั้งสินค้าคงคลังส่วนเกิน และการจัดวางอุปกรณ์ที่ไม่เหมาะสม เพื่อกำจัดของเสีย ระบบ 5C ถูกนำมาใช้เพื่อปรับตำแหน่งของอุปกรณ์ให้เหมาะสม ซึ่งหมายถึงกฎพื้นฐานห้าข้อ กล่าวคือ - รักษาความสงบเรียบร้อย จัดเรียง สร้างมาตรฐาน ปรับปรุง และรักษาความสะอาด

เริ่มต้นด้วยการจัดระเบียบสิ่งต่าง ๆ เราทำเครื่องหมายอุปกรณ์และวัสดุด้วยเครื่องหมายสีแดงที่ไม่ได้ใช้งานเป็นเวลาหนึ่งเดือน ปรากฎว่าต้องใช้รถเข็นเพียง 4 ใน 15 คัน ส่วนอันที่ไม่จำเป็นก็ถูกส่งไปยังโกดัง

ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดตำแหน่งของอุปกรณ์ของคุณให้เป็นมาตรฐาน เรากำหนดขอบเขตของแต่ละวัตถุในการผลิตอย่างชัดเจน โดยใช้เครื่องหมายบนพื้น เราทำเครื่องหมายตำแหน่งของหน่วยอันตรายด้วยสีแดง สีเหลืองถูกใช้สำหรับอุปกรณ์อื่นๆ พวกเขาแขวนเครื่องมือทั้งหมดไว้บนแท่นพิเศษ ซึ่งแต่ละแห่งจะมีเครื่องหมายกำกับไว้ด้วย

ภารกิจต่อไปคือการสร้างมาตรฐานการทำงานของพนักงานด้วยวิธีการสร้างภาพข้อมูล บนผนังห้องมีรูปภาพอัลกอริธึมการปฏิบัติงานและวิธีการดำเนินการ ด้วยระบบนี้ พนักงานจึงสามารถนำทางขั้นตอนการทำงานได้อย่างง่ายดาย ภาพถ่ายของผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานและชำรุดจะถูกวางไว้บนอัฒจันทร์ด้วย หากตรวจพบข้อบกพร่องการผลิตจะหยุดจนกว่าสาเหตุจะหมดไปโดยส่งผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มาตรฐานไปแปรรูป

ถัดไป - การสร้างแบบจำลองกระบวนการโดยคำนึงถึงการลดการสูญเสียระหว่างการขนส่งการเคลื่อนย้ายและการรอคอย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เอแคลร์และโพรเกรสเทอรอลในเตาอบแบบหมุนเคยถูกอบเป็นชุดติดต่อกันก่อนหน้านี้ (เอแคลร์ 10 ถาดแรก จากนั้นโปรเฟอเทอรอล 10 ถาด) เมื่อผลกำไรหมดลง เครื่องฉีดแบบธรรมดาและคนงานก็เกิดขึ้น เราตัดสินใจลดจำนวน Profiteroles ลงเหลือรถเข็นสามคัน และ Eclair เหลือ 7 คัน รถเข็นสำหรับ Eclair มีเครื่องหมายสีน้ำเงิน สำหรับ Profiteroles เป็นสีเหลือง เราได้สร้างระบบแจ้งเตือน - เมื่อรถเข็นสีเหลืองมาถึง คุณจะต้องเริ่มอบรถเข็น Profiteroles เพิ่มเติม หลักการเดียวกันนี้ใช้กับเอแคลร์

มีการตัดสินใจที่จะละทิ้งอุปกรณ์ที่ไม่ได้ใช้โดยซื้ออุปกรณ์ใหม่รวมถึงเครื่องฉีดและสายพานลำเลียงเพิ่มเติม

ต้องขอบคุณการผลิตแบบลดขั้นตอน จำนวนพนักงานในสายการผลิตจึงลดลงเหลือ 11 คน แทนที่จะเป็น 15 คน ส่งผลให้ผลผลิตเพิ่มขึ้นเป็น 9,000 ชุด จากเดิม 6,000 คนต่อกะ ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นต่อพนักงานอยู่ที่ 818 ชุด แทนที่จะเป็น 400 พนักงานสามคนถูกย้ายไปยังงานที่มีทักษะมากขึ้น โดยรวมแล้วเป็นไปได้ที่จะเพิ่มผลผลิตได้ 35-37% นอกจากนี้ ยังมีการจัดเวทีเพื่อฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับวิธีการใหม่ๆ ในการจัดการการผลิต

ด้วยการนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้ เราจึงกำจัดสินค้าคงคลังออกไป

ทาเทียนา เบอร์โตวา, หัวหน้าศูนย์กระจายสินค้าระดับภูมิภาคของบริษัท TekhnoNikol, Ryazan
เอเลน่า ยาซิเนตสกายา, ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, TechnoNikol, มอสโก

ประมาณ 8 ปีที่แล้วผู้นำขององค์กรตระหนักว่าวิธีการจัดการที่ใช้ไม่ได้ให้ผลตามที่ต้องการ จากนั้นเราจึงตัดสินใจใช้การผลิตแบบลีน มีการปรับปรุงหลายอย่าง หลายอย่างไม่จำเป็นต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้สามารถบรรลุผลทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่งได้ ฉันต้องการที่จะมุ่งเน้นไปที่เรื่องนี้

1. เพื่อลดเวลาในการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เราได้ติดตั้งตัวชี้หมายเลขสะพานลอยตลอดจนเส้นทางในอาณาเขตขององค์กรของเรา ผู้ขับขี่สามารถนำทางในพื้นที่และค้นหาสถานที่บรรทุกสินค้าได้เร็วขึ้น โดยมีความล่าช้าน้อยลงที่โรงงาน ซึ่งช่วยประหยัดเวลาได้มาก
2. การวางแผนพื้นที่คลังสินค้าและพื้นที่การผลิตใหม่ - เพื่อประหยัดพื้นที่ที่ใช้มากกว่า 30%

โดยรวมแล้ว เราสามารถบรรลุผลสำเร็จในการผลิตเพิ่มขึ้น 55% โดยมีการหมุนเวียนเพิ่มขึ้น 2 เท่า แม้จะลดพนักงานลง 2 หน่วยก็ตาม ในแง่ของคนงานหนึ่งคน ผลผลิตเพิ่มขึ้นมากกว่า 200%

ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จทำให้เราคิดถึงการนำเทคนิคเหล่านี้ไปใช้กับแผนกอื่นๆ

สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้การนำกระบวนการ "ลีน" ไปใช้มีประสิทธิภาพ

เหตุผลหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพคือการไม่มีพื้นที่การผลิต โครงการนำร่องในทิศทางนี้คือการปรับปรุงกระบวนการผลิตสำหรับการผลิตเครื่องแลกเปลี่ยนความร้อนสำหรับระบบปรับอากาศ กลุ่มการดำเนินการแบบ Lean ประกอบด้วยตัวแทนจากการผลิต การบริการจัดซื้อจัดจ้าง สำนักงานเทคโนโลยี หัวหน้าฝ่ายบริการวิศวกร และการบริการที่มีคุณภาพ

ความช่วยเหลือที่มีประโยชน์อย่างยิ่งจากผู้เชี่ยวชาญในระยะเริ่มแรก แม้ว่าพวกเขาจะเน้นย้ำทันทีว่าข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตควรมาจากคณะทำงาน แต่ผู้เชี่ยวชาญควรให้ความช่วยเหลือในการจัดการโครงการเท่านั้น ผู้จัดการของบริษัทยังได้มีส่วนร่วมในการทำงานในโครงการ ประเมินผลงาน และอนุมัติเป้าหมายของโครงการด้วย จากประสบการณ์ของเรา เราจะพิจารณาปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการบูรณาการวิธีการผลิตแบบลีน:

การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า. มีความจำเป็นต้องพิจารณาข้อร้องเรียนแต่ละข้อจากลูกค้าโดยจัดให้มีการสอบสวนภายใน มาตรการที่ดำเนินการควรมุ่งเน้นไปที่การป้องกันข้อบกพร่องดังกล่าวในอนาคตผ่านการปรับปรุงกระบวนการ ควรคำนึงถึงประเด็นสำคัญอีกประการหนึ่งด้วย - เมื่อเยี่ยมชมองค์กรผู้บริโภคแต่ละรายจะต้องมั่นใจในความร่วมมือที่เชื่อถือได้พร้อมการดำเนินการตามคำสั่งซื้ออย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง

การมีส่วนร่วมของพนักงาน การนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้นั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมของพนักงาน แต่เมื่อดึงดูดพนักงานให้เข้าร่วม คุณต้องเคารพความคิดริเริ่มของพวกเขาในการปรับปรุงกระบวนการผลิต ในขณะเดียวกันก็รับประกันสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย เราทำการสำรวจที่องค์กรเป็นประจำเพื่อรับข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ความพร้อมของเอกสารที่จำเป็น การจัดสถานที่ทำงาน ฯลฯ จากนั้นจึงดำเนินมาตรการที่จำเป็นเพื่อปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดโดยให้พนักงานมีส่วนร่วม หากความคิดริเริ่มบางอย่างของพนักงานไม่เหมาะสมหรือปฏิบัติไม่ได้ จากนั้นในการประชุมของทีมเราจะอธิบายสาเหตุของการปฏิเสธอย่างถูกต้อง

ทัศนวิสัย. ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการผลิตแบบ Lean คือระบบการจัดการด้วยภาพ ด้วยเหตุนี้ คุณจึงสามารถควบคุมความคืบหน้าของการผลิตได้ตลอดเวลา เพิ่งวางโครงร่างของวัตถุบนผนังของสถานที่ เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าใจว่าตอนนี้พวกเขาอยู่ที่ไหนด้วยการค้นหาพื้นที่ที่ต้องการอย่างรวดเร็ว สถานที่ทั้งหมดมีการติดตั้งพื้นที่แสดงระดับความสอดคล้องของการปล่อยสินค้าตามแผนของเราและสาเหตุของความล่าช้า จำเป็นต้องเข้าใจเบื้องต้น ไม่ใช่เฉพาะสาเหตุเฉพาะหน้าของปัญหาที่เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ข้อบกพร่องในรอยเชื่อมทำให้เกิดความล่าช้าในกำหนดการ อย่างไรก็ตาม สาเหตุที่แท้จริงอาจเป็นเพราะชิ้นส่วนมีคุณภาพไม่ดีหรือขาดประสบการณ์ของช่างเชื่อม

โหลดบาลานซ์ ไม่เพียงแต่ต้องคำนึงถึงการวางแผนสำหรับปริมาณการผลิตและระดับสินค้าคงคลังที่สม่ำเสมอ แต่ยังช่วยลดความผันผวนของความต้องการของผู้บริโภคอีกด้วย จำเป็นต้องสร้างการสื่อสารกับผู้ซื้อเพื่อให้พวกเขาเข้าใจว่าปริมาณการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอทำให้เกิดผลเสียต่อพวกเขาเช่นกัน

การวัดการปรับปรุง พนักงานและผู้ถือหุ้นต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นส่งผลดีต่อการผลิตและประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กร จำเป็นที่ระบบสิ่งจูงใจของพนักงานขึ้นอยู่กับกิจกรรมของทั้งทีม แต่ในขณะเดียวกันก็ควรคำนึงถึงความสำเร็จของแต่ละคนด้วย ตัวอย่างเช่น ต้องขอบคุณโครงการนำร่องที่จะรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์และลดสินค้าคงคลังที่กำลังดำเนินการอยู่ ทำให้บรรลุผลดังต่อไปนี้:

• ลดรอบการผลิตลง 2.5-7 เท่า
• เวลาทำงานถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นถึง 85% แทนที่จะเป็น 50% ก่อนหน้า กล่าวคือใช้เวลาทำงาน 85% ในการผลิต
• ปริมาณผลิตภัณฑ์ที่กำลังดำเนินการลดลงครึ่งหนึ่ง
• ลดระยะทางรวมของการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในกระบวนการผลิตลง 40%
• ลดเวลาในการติดตั้งลง 50%

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จหลักของการผลิตแบบลดขั้นตอนในองค์กรของเราคือกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น 25% โดยไม่ต้องใช้เงินลงทุนและการขยายพื้นที่

การผลิตแบบลีนช่วยโตโยต้าไว้ได้

การเปลี่ยนแปลงใดๆ คือการเดินทาง การเดินทาง มีคนเพียง 10% เท่านั้นที่รู้ว่าทำไมพวกเขาถึงเดินทาง พวกเขาตกลงที่จะทำทุกอย่างเพื่อเอาชนะเส้นทางนี้ ส่วนใหญ่ไม่เข้าใจว่าทำไมจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง พวกเขาเป็นเพียงผู้สังเกตการณ์ อีก 10% กำลังดิ้นรนเพื่อต้านทานความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง พวกเขาชะลอความก้าวหน้า หากคุณเผชิญกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ให้พิจารณาว่าผู้ช่วยคนใดของคุณเป็นฝีพาย ใครเป็นผู้สังเกตการณ์ และใครเป็นฝ่ายตรงข้ามของการเปลี่ยนแปลง แล้วช่วยคนพายเรือและเพิกเฉยต่อคนส่งเสียงครวญคราง แม้ว่าพวกเขาจะพยายามเข้าไปยุ่งก็ตาม และหากคุณเลือกเส้นทางที่ถูกต้อง ผู้สังเกตการณ์จะช่วยคุณเมื่อเวลาผ่านไป

คุณธรรมของอุปมาภาษาญี่ปุ่นเรื่องนี้ตามมาด้วยหัวหน้าบริษัทวิศวกรรมสัญชาติอเมริกัน โรงงานพบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติ (ขณะนี้วิสาหกิจในรัสเซียหลายแห่งตกอยู่ในสถานการณ์ที่คล้ายกัน) โดยประสบปัญหาหลายประการ:

• ไม่มีเวลาโหมดการผลิตฉุกเฉินซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแนะนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารใหม่
• กระบวนการที่ไม่เพียงพอ: การดำเนินการส่วนใหญ่ไม่พอดีในระหว่างรอบ กระบวนการควบคุมไม่ได้ดำเนินการเท่าที่ควร
• การทำงานของอุปกรณ์ไม่เสถียร
• ขาดมาตรฐานที่ชัดเจน (เกี่ยวกับบุคลากร กระบวนการ อุปกรณ์ วัสดุ งาน)
• ขาดการจัดการด้วยภาพการตอบสนองต่อปัญหาอย่างไม่เหมาะสม
• การไม่มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจของคนงาน
• ระบบบัญชีที่สับสน

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าโรงงานผลิตรถยนต์ได้ 20 คันน้อยกว่าที่วางแผนไว้ในแต่ละวัน อุปกรณ์เสียหายอย่างต่อเนื่อง และมีปัญหาด้านคุณภาพในโรงปฏิบัติงานทั้งหมด ผู้จัดการทั่วไปต้องเผชิญกับทางเลือกที่จริงจัง: ออกไปแล้วปล่อยให้เจ้าของปิดโรงงานหรือพยายามฟื้นฟูโรงงาน การบริหารการผลิตของบริษัทโตโยต้าถือเป็นแบบอย่าง ตั้งเป้าหมายไว้:

• ปรับปรุงความปลอดภัย คุณภาพ การส่งมอบ 20% และลดต้นทุน 20%
• ลดต้นทุนลง 25% ที่เกิดจากการละเมิดหลักการยศาสตร์

การแนะนำองค์ประกอบของการผลิตแบบลีนเป็นเรื่องยากมาก แต่ผู้อำนวยการทั่วไปสามารถเปลี่ยนกลยุทธ์ได้ และไม่เพียงเกี่ยวข้องกับผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานและหัวหน้าทีมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงด้วย นี่คือการตัดสินใจหลักที่ช่วยรักษาโรงงาน:

• สร้างบรรยากาศของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือแนวทางไคเซ็น (ผู้แปลกล่าวถึงการเต้นรำแบบกรีก sirtaki ในชื่อหนังสือซึ่งสื่อถึงสาระสำคัญของแนวทางนี้ได้เป็นอย่างดี - การมีส่วนร่วมในกระบวนการและความสนใจของผู้เข้าร่วมทั้งหมด)
• การจัดสรรคณะทำงานเพื่อแก้ไขปัญหา
• การระบุปัญหาคอขวดผ่านการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์รายวันและคำนึงถึงสถานะการผลิตในปัจจุบัน
• การดำเนินการจัดการด้วยภาพ
• การจัดฝึกอบรมและการหมุนเวียนพนักงานอย่างต่อเนื่อง
• การกำหนดมาตรฐานกระบวนการผลิต
• การป้องกันข้อบกพร่อง
• ทำความสะอาดสถานที่ทำงานและบำรุงรักษาอุปกรณ์
• การแนะนำระบบการผลิตแบบดึงที่เรียกว่า (การผลิตเฉพาะเมื่อได้รับคำสั่งซื้อเท่านั้น)

อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาโดยไม่ได้รับการอนุมัติหากมีลิงก์ dofollow ไปยังหน้านี้