Dado que no nosso país existem diferentes interpretações dos conceitos de “eficácia” e “eficiência” do sistema de saúde, seguem-se definições destes termos que correspondem a conceitos internacionais.

Eficiência(eficácia) - a capacidade de alcançar os resultados planejados. Na saúde, estes são indicadores da saúde da população, dos resultados do tratamento dos pacientes, da satisfação dos pacientes, etc. A eficácia médica geralmente significa resultados específicos do tratamento dos pacientes, e a eficácia social significa indicadores de saúde pública da população.

Eficiência(eficiência) - avaliação da eficácia tendo em conta os fundos ou recursos gastos. É medido pela relação entre os resultados obtidos, por exemplo, os volumes de serviços produzidos e os investimentos realizados (recursos, fundos). Nos cuidados de saúde, isto pode ser: o custo do tratamento de um episódio de doença, o número de pacientes que recebem alta por médico ou enfermeiro, etc.

Desempenho(produtividade) - um indicador da eficiência da produção de produtos (serviços) por unidade de recursos utilizados (fatores de produção) durante um determinado período. É medido pelo número de unidades de produção por 1 trabalhador (ou meio de produção) por unidade de tempo.

Sistema de avaliação da eficácia e eficiência dos cuidados de saúde inclui uma metodologia para avaliar o sistema de saúde em geral

seus níveis, incluindo os critérios e indicadores (indicadores) desta avaliação, bem como a descrição da forma e procedimento de reporte. Este sistema é parte integrante do processo de gestão do sistema de saúde.

Critério de avaliação- características generalizadas (ampliadas) das propriedades de um produto ou serviço, por exemplo, efeito social, efeito econômico, ILC, disponibilidade de cuidados médicos, etc.

Indicador (indicador)- uma característica numérica (mensurável) das propriedades de um produto ou serviço. Os indicadores podem caracterizar tanto o processo de prestação de cuidados médicos quanto seus resultados.

Qualidade dos cuidados médicos(CM) - o grau de conformidade dos cuidados médicos com os padrões, requisitos e regras planejados, incluindo as expectativas justificadas dos pacientes. Este é um dos critérios para avaliar a eficácia e eficiência do sistema de saúde no processo de prestação de cuidados médicos (ver também Capítulo 12).

16.2. Justificativa para avaliar a eficácia e eficiência do sistema de saúde

Nas últimas décadas, os governos de muitos países com economias de mercado desenvolvidas prestaram muita atenção à avaliação da eficácia e eficiência dos seus sistemas de saúde, bem como à qualidade dos cuidados e à segurança dos pacientes. Isto se deve a vários fatores.

1. Surgiram muitas tecnologias médicas dispendiosas, o que levou ao aumento dos custos dos cuidados de saúde. Por exemplo, nos países da OCDE, os custos com saúde atingem em média 9% do PIB, nos EUA - já 16% do PIB. Um novo aumento dos custos causa grave insatisfação entre os contribuintes e os empregadores, de cujas contribuições são gerados fundos para pagar cuidados médicos à população. Isto exige monitorizar a utilização racional dos fundos públicos e introduzir políticas de redução de custos nos cuidados de saúde.

2. Surgiram novos medicamentos altamente eficazes que, por um lado, apresentam elevado efeito terapêutico, por outro, efeitos colaterais graves, o que exige alto profissionalismo e qualificação do médico.

3. O papel do paciente no sistema de cuidados médicos aumentou - de destinatário passivo de serviços médicos, torna-se um participante ativo e exigente neste processo.

Assim, o Estado, representado pelo Ministério da Saúde, vê-se obrigado não só a garantir a qualidade e segurança da assistência médica à população, mas também a garantir que os fundos públicos destinados ao seu financiamento sejam gastos de forma eficiente. Neste sentido, vários países estabeleceram a monitorização obrigatória e constante das atividades do sistema de saúde e a publicação anual de relatórios que avaliam a sua eficácia e eficiência de acordo com indicadores aprovados.

A investigação internacional destinada a desenvolver critérios para avaliar a eficácia e eficiência do sistema de saúde tem sido ativamente conduzida desde a publicação do relatório do Instituto de Medicina dos EUA “O erro é humano” em 1999. Este relatório mostrou que aproximadamente 100.000 pessoas morrem todos os anos nos Estados Unidos como resultado de erros médicos. Este relatório chamou muita atenção tanto para a IHC como para a segurança dos pacientes, bem como para a eficácia global dos investimentos nos cuidados de saúde.

Em 2000, foi publicado o relatório da OMS "O Estado da Saúde Mundial: Melhorando o Desempenho dos Sistemas de Saúde", que determinou que os principais objetivos de qualquer sistema de saúde são melhorar a saúde da população, alcançar a equidade no pagamento e no acesso aos cuidados de saúde, e aumentando a satisfação da população com os cuidados médicos. Este relatório também comparou os sistemas de saúde de diferentes países em termos de eficiência, ou seja, pela relação entre resultados (indicadores de saúde pública) e investimentos (recursos financeiros).

Em 2005, o Fundo Commonwealth desenvolveu 37 indicadores e comparou 18 países em termos de desempenho e eficiência na saúde. Em 2004-2006 A Comissão de Saúde da OCDE realizou uma reunião de ministros da saúde de 30 países e desenvolveu uma metodologia unificada para avaliar o desempenho dos sistemas de saúde. O processo de melhoria desta metodologia está em andamento.

Hoje, o Reino Unido, os EUA e os Países Baixos publicam regularmente relatórios que avaliam a eficácia dos seus sistemas de saúde. A OCDE e a OMS publicam relatórios com dados comparativos entre os países.

No entanto, os médicos suspeitavam deste método de avaliação do seu trabalho. Assim, a copresidente do Ministério de Ação, obstetra-ginecologista da clínica nº 180, Ekaterina Chatskaya, observou que os médicos nem sempre conseguem atender aos padrões exigidos.

Em ambulatórios onde o sistema EMIAS foi introduzido (sistema eletrônico de consulta médica - Note by Life), é definido um intervalo reduzido para cada paciente. Ao mesmo tempo, pressiona-se os médicos para que cumpram esse intervalo. Portanto, na minha opinião, não é muito correto utilizar este indicador como avaliação da qualidade da assistência médica. - ela diz. “Precisamos deixar os médicos decidirem por si mesmos quanto tempo precisam dedicar para atender um determinado paciente.”

Em geral, todos os tipos de estatísticas nem sempre são confiáveis, acrescentou Chatskaya.

Falando sobre a opinião dos pacientes, o especialista observou que há reclamações justificadas e infundadas da sua parte.

O próprio fato de haver uma reclamação nem sempre significa que algo é culpa do médico. Às vezes, os pacientes reclamam de coisas que não têm nenhuma relação com a prestação de cuidados médicos. Por exemplo, a recepcionista tratou o paciente com grosseria e o paciente escreveu uma reclamação. Na maioria das vezes, nessas situações, o médico a quem o paciente recorreu é punido, diz Chatskaya. - Há reclamações dos pacientes de que as mãos do médico estão frias. Por exemplo, como ginecologista, muitas vezes acontece que a água quente do consultório é desligada. E é simplesmente impossível aquecer as mãos de outra forma durante a recepção. A mídia faz o possível para propagar que você deve sempre reclamar dos médicos e apenas dar um motivo ao paciente.

Com a introdução de tal sistema, os médicos se esforçarão para melhorar seu desempenho no trabalho em detrimento do próprio trabalho, acredita Chatskaya.

Por exemplo, foram agora introduzidos pagamentos de incentivos. Inicialmente presumia-se que quanto melhor o médico trabalhasse, maiores seriam os pagamentos. Na verdade, os pagamentos são recebidos pelos médicos que atendem ao padrão, atendem mais pacientes no horário de trabalho e não têm lista de espera. - ela diz. - E os médicos que estão atentos aos pacientes não os atendem de acordo com o padrão, mas o quanto for necessário em um caso particular. É claro que esse especialista sempre tem uma fila na frente de seu escritório. E eles não lhe pagarão nenhum incentivo.

Chatskaya também é apoiada pela médica-chefe da clínica “Your Doctor”, Tatyana Romanenko. Na sua opinião, para Além do incômodo adicional, a introdução dessa técnica não levará a nada.

Em primeiro lugar, as opiniões dos pacientes são sempre subjetivas. E em segundo lugar, o profissionalismo do médico deve ser avaliado pela comissão de peritos competente. E isso significa empregos, custos adicionais, etc.”, diz ela. - Cada especialista possui um documento correspondente que comprove suas qualificações. Em princípio, isso é suficiente. A instituição onde o especialista trabalha possui licença adequada para o exercício de determinados tipos de atividades. A licença é emitida com base no profissionalismo dos especialistas que trabalham neste estabelecimento.

Segundo Tatyana Romanenko, os pacientes raramente escrevem comentários sobre um bom médico. Principalmente você só ouve os insatisfeitos.

Se tal sistema surgir em uma cidade pequena com pequeno número de médicos, a avaliação do trabalho do especialista será baseada apenas em opiniões subjetivas.

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MOTIVAR A EQUIPE MÉDICA COM BASE EM INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nas condições de mercado modernas, onde o elevado nível de competitividade de uma empresa é um factor fundamental para o sucesso no período de previsão, a gestão empresarial necessita de desenvolver e aplicar meios e métodos inovadores de gestão de pessoal eficaz que determinem a responsabilidade de cada colaborador, porque o a prosperidade da empresa depende do potencial dos colaboradores, da sua literacia profissional e do grau de responsabilidade pelo “seu” negócio.

O uso de gestão de pessoal competente em instituições médicas é especialmente importante, e se for apoiado por incentivos materiais decentes, ajudar a motivar o pessoal para novas conquistas e incentivar seu desenvolvimento, então este sistema de gestão de pessoal pode ser chamado com segurança de perfeito e garante o sucesso de a empresa no longo prazo.

Ao aumentar a motivação do pessoal, é especialmente importante rever o sistema de remuneração, devendo a metodologia de remuneração mudar no sentido dos interesses do trabalhador, do administrador e do proprietário 1. Para tal, é necessário vincular os rendimentos do trabalhador não ao tempo de trabalho ou ao cumprimento do plano em termos de rendimento bruto (ou quantidade de bens), mas à eficiência económica do trabalho, ou seja, à eficiência económica do trabalho. ao lucro líquido ou poupança resultante.

Para alcançar o efeito desejado, é necessário construir um mecanismo para calcular a eficiência. Para isso, é necessário dividir o salário em duas partes: 70% constante, ou básico, e 30% variável. A parte variável da remuneração é estimulante e inclui pagamentos adicionais por categorias de qualificação (experiência, profissionalismo, mentoria), por tempo de serviço, mérito e resultados de trabalho.

Para utilizar a parte variável da remuneração como um verdadeiro incentivo aos colaboradores, é necessário criar um mecanismo de cálculo da eficiência do trabalho com base em indicadores-chave (Key Performance Indicators, doravante KPI) 2.

Esses indicadores são utilizados como mecanismo de determinação da remuneração monetária de um funcionário. Às vezes, esse mecanismo é chamado de sistema de motivação baseado em KPI ou indicador-chave de desempenho.

KPI é um sistema utilizado para atingir os principais objetivos de qualquer negócio, como atrair e fidelizar consumidores (clientes), aumentar o profissionalismo dos colaboradores, aumentar receitas e reduzir custos 3.

As principais características dos KPIs são:

¦ relevância individual. Cada pessoa é responsável pelos resultados obtidos no processo de implementação das suas competências profissionais;

¦ direção correta. Todos os indicadores-chave de desempenho devem estar estritamente focados nos processos de negócios e projetos de desenvolvimento;

¦ acessibilidade. O grau de cumprimento das metas deve ser de no mínimo 80%;

¦ adaptabilidade a um ambiente em mudança. Os valores dos KPI podem ser facilmente alterados dependendo das mudanças que ocorrem no ambiente da organização;

¦ previsibilidade. Estes indicadores determinam os resultados favoráveis ​​desejados no futuro;

¦ especificidade. Estes indicadores devem definir claramente as características quantitativas, qualitativas e temporais da meta;

¦ disponibilidade geral. Os principais indicadores de desempenho devem ser acessíveis à compreensão dos colaboradores da empresa em todos os níveis;

¦ harmonia. Estes indicadores devem estar interligados;

¦ reação em cadeia. Mudanças no KP1 provocam outras mudanças positivas na empresa;

¦ motivação do pessoal;

¦ relevância. Os indicadores precisam ser revistos periodicamente;

¦ comparabilidade. É necessário comparar os mesmos indicadores em duas situações idênticas;

¦ validade. Cada indicador deve ser razoavelmente justificado.

tabela 1

KPI da matriz de planejamento para um clínico geral

O sistema de motivação dos colaboradores da empresa, baseado na utilização de indicadores-chave de desempenho, estimula o colaborador a atingir os objetivos estratégicos da empresa e ajuda a aumentar o sentido de responsabilidade pela causa comum. Este sistema baseia-se na identificação das necessidades dos colaboradores, cuja satisfação ajuda a aumentar a produtividade do trabalho e a obter os melhores resultados.

São identificados os principais fatores motivacionais para um funcionário da empresa:

¦ aquisição;

¦ compreensão;

¦ anexo;

¦ segurança.

Podemos concordar com A.K. Klochkov, que afirma que são as propriedades que constituem uma ferramenta atraente para motivação e estimulação 4.

Para avaliar a eficácia do método de motivação de pessoal com base em indicadores-chave de desempenho, é utilizada a matriz KR1.

Consideremos a utilização da matriz KR1 para um clínico geral local que realiza consulta em uma clínica municipal durante um mês, tomando como base de cálculo os critérios de avaliação da eficácia do clínico geral (médico de família) conforme pedido 5 . Para isso, compilaremos a matriz inicial KR1 de um clínico geral (Tabela 1).

Esta matriz de indicadores-chave de desempenho é fornecida ao clínico geral como um plano de trabalho mensal. Após o período do relatório, é necessário avaliar a atuação do médico. Para isso, é importante avaliar o resultado real do seu trabalho (Tabela 2).

Tabela 2. Nível real de trabalho realizado por um clínico geral por mês

Após o médico fornecer o resultado do trabalho realizado, é calculado o desempenho do funcionário.

O índice dos principais indicadores de desempenho é calculado usando a fórmula

Assim, utilizando a fórmula, encontraremos o índice dos principais indicadores de desempenho do clínico geral (Tabela 3).

Tabela 3. Atuação do clínico geral

A seguir, encontramos o coeficiente de desempenho, que é definido como a soma dos índices KR1 multiplicados para cada grupo de indicadores pelo peso específico de cada grupo de indicadores. Assim, utilizando a fórmula de cálculo da atuação do clínico geral, obtemos um coeficiente de atuação igual a 123,58%.

Analisando a tabela acima, podemos tirar as seguintes conclusões:

¦ o padrão foi superado em termos de indicadores como diminuição do nível de internação da população adstrita, cobertura da população vinculada com vacinas preventivas, diminuição da taxa de mortalidade no domicílio, estabilização da incidência de doenças de natureza social natureza;

A norma não é cumprida em termos de integralidade da cobertura por acompanhamento médico dinâmico do estado de saúde de determinadas categorias de cidadãos com direito a receber um conjunto de serviços sociais, incluindo prestação farmacêutica, sanatório-resort e tratamento de reabilitação, e desvia-se da meta valor em 33%. Aparentemente, este médico, na opinião do seu chefe, não prestou a devida atenção à implementação deste indicador e não trabalhou de forma muito eficaz com os pacientes com direito a receber serviços sociais e focou-se demasiado na redução do nível de internamento da população afectada. .

Por exemplo, se um clínico geral tiver um bônus mensal de 5.000 rublos pelo cumprimento de 100% do plano, então, com base no coeficiente de desempenho, o médico-chefe ou chefe do departamento deverá conceder a esse médico um bônus de 5.000 rublos. +23,58%. O valor final do pagamento do bônus será de 6.179 rublos.

Ressalta-se que o ponto fundamental na aplicação do sistema KR1 na gestão empresarial é a compreensão clara da finalidade desta técnica como ferramenta que facilita o processo de tomada de decisões gerenciais, fornecendo à gestão informações completas e suas limitações. Portanto, é importante não só implementar o sistema KR1, mas também utilizá-lo constantemente na prática, monitorizando a implementação dos objetivos estratégicos atribuídos 6 .

Um análogo da motivação do pessoal médico com base em indicadores-chave de desempenho é a motivação do pessoal com base na taxa de participação no trabalho (LCR) - este é o grau de participação dos funcionários no desempenho geral de toda a instituição médica 7 .

O coeficiente de participação no trabalho é calculado da mesma forma que o coeficiente de desempenho baseado em KR1, mas ajustado para os coeficientes crescentes e decrescentes do coeficiente de participação no trabalho do empregado.

Os fatores que aumentam a taxa de participação laboral do médico podem ser os seguintes:

¦ para o coeficiente de qualificação:

¦ para o coeficiente de escolaridade:

Disponibilidade de residência;

Disponibilidade de educação adicional;

¦ para o coeficiente de grau acadêmico e título honorário:

Homenageado Trabalhador de Saúde da Federação Russa;

Candidato em Ciências Médicas;

Homenageado, Médico do Povo;

Doutor em Ciências Médicas;

para o coeficiente de controle:

Completude e oportunidade da observação do dispensário;

Vacinação, imunização da população;

Completude do exame clínico em preparação para internação;

Conhecimento dos métodos de leitura de ECG;

Cobertura da população com exame fluorográfico;

Afastamento do site.

Os fatores de redução são:

¦ reclamações, depoimentos de pacientes;

¦ discrepâncias nos diagnósticos clínicos e ambulatoriais;

casos avançados de doença grave;

¦ casos de óbito de pacientes que não foram observados por médico.

A taxa de participação no trabalho é um método mais extenso e detalhado para calcular pagamentos de bônus médicos do que usar o método baseado em KPI. Porém, o KPI, ao contrário do KTU, permite ao médico avaliar de forma totalmente objetiva o seu trabalho, bem como prever os resultados das suas atividades, construindo assim um sistema eficaz de prestação de serviços médicos ambulatoriais.

motivação de bônus do médico principal

Notas

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Sociologia da gestão: livro didático. para universidades. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Mecanismos modernos de gestão da mudança social: livro didático. manual para universidades. M., 2012.

4Klochkov A. K. KPIs e motivação da equipe. M., 2010.

5 Sobre a aprovação dos critérios para avaliar a eficácia de um clínico geral (médico de família): despacho do Ministério da Saúde e Desenvolvimento Social da Federação Russa de 11 de maio de 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. Gestão de recursos humanos: uma abordagem sócio-psicológica: livro didático. mesada. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemas de motivação do pessoal médico // Vestn. Samara. estado economia. un-ta. Samara, 2012. P. 7 (93). págs. 10-14.

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Em muitas empresas farmacêuticas, o departamento médico desempenha agora um papel mais proeminente do que há 3 a 5 anos. Isto cria uma necessidade urgente de desenvolver métodos sólidos para gerir o desempenho desta unidade.

O papel e as funções individuais do departamento médico devem ser claramente definidos e compreendidos por todas as partes interessadas. Definir áreas de responsabilidade e formas de avaliar o desempenho usando indicadores-chave de desempenho (KPIs) permitirá o desenvolvimento dos funcionários deste departamento, e o departamento como um todo permanecerá uma parte útil e visível da empresa. Além disso, um sistema de métricas de desempenho e a presença dos seus valores planejados é uma forma de garantir o controle sobre a execução dos projetos do departamento.

O desenvolvimento de KPIs adequados é possível desde que os objetivos sejam priorizados, bem como os fatores para alcançá-los com sucesso. Os KPIs devem basear-se não apenas na avaliação das atividades atuais do departamento médico, mas, em maior medida, na avaliação dos resultados dessas atividades.

KPI e departamento médico

Na maioria das empresas, o departamento médico é visto como uma estrutura funcional, cuja principal função é o apoio especializado às atividades comerciais da empresa. Tradicionalmente, o departamento médico era responsável pela preparação de publicações, treinamento da equipe de vendas e resposta a consultas médicas. Agora a área de responsabilidade do departamento médico não se limita mais a essas tarefas, pois Esta divisão começa a desempenhar um papel cada vez mais importante no trabalho das empresas farmacêuticas.

Apesar da mudança do papel do departamento médico, do aumento dos níveis de pessoal e da criação de um orçamento separado, nem sempre é dada atenção suficiente à gestão do desempenho. Muitas vezes há empresas em que a utilização de KPIs inadequados não traz os resultados esperados, pelo que se afirma que as actividades deste departamento são “especiais” e que os KPI habituais não devem ser utilizados para as avaliar. Ao mesmo tempo, do nosso ponto de vista, embora a atuação do departamento médico em alguns aspectos difira das atividades dos demais departamentos da empresa, essa diferença está longe de ser tão significativa como comumente se acredita.

Se os principais resultados esperados do departamento médico estiverem claramente definidos, isso permitirá o desenvolvimento de métricas de desempenho adequadas e a gestão do desempenho do departamento. Um sistema de KPI bem pensado pode fornecer a plataforma necessária para o desenvolvimento contínuo e aumentar o potencial de um departamento e ajudar a determinar o seu verdadeiro lugar na estrutura da empresa.

Mudando a abordagem

Há uma série de fatores pelos quais a ideia de desenvolver KPIs que contribuam para a tomada de decisões corretas e para determinar a estratégia de desenvolvimento do departamento médico foi amplamente desacreditada. A principal razão é a preocupação excessiva com indicadores quantitativos óbvios com a tentadora facilidade de defini-los, o enfoque na execução formal do trabalho sem ter plenamente em conta os seus resultados finais e a subestimação da ligação entre os resultados do departamento e o resultados da empresa.

Além disso, a falta de definição precisa das áreas de responsabilidade e dos critérios de atuação, via de regra, leva à falta de compreensão por parte da empresa farmacêutica sobre o que exatamente espera do departamento médico no futuro. Se um departamento reivindica um papel mais amplo do que apenas um serviço de apoio, então as suas atividades também estão sujeitas a análise e avaliação quantitativa, tal como as atividades da organização principal.

A implementação de um sistema de gestão de desempenho só é possível se os colaboradores do departamento médico estiverem diretamente envolvidos no desenvolvimento dos KPIs e posteriormente garantirem a sua aplicação. Os KPIs devem ser tratados não como ferramentas de contabilidade e controlo, mas como ferramentas para melhorar a eficiência operacional e a gestão.

Determinação da área de responsabilidade do departamento médico

O desenvolvimento de um sistema de KPIs adequados deverá ser precedido da definição da missão, área de responsabilidade, objetivos estratégicos e prioridades do departamento médico. Um dos problemas significativos desta definição é que as atividades do departamento médico não são intuitivas e à primeira vista não são parte integrante do processo de produção, como vendas ou marketing.
Apesar do papel fundamental do departamento na execução das diversas funções, nem sempre é claro para todos a forma como esse papel é desempenhado. Portanto, é ideal formular a definição das atividades do departamento médico em termos dos processos de negócios existentes: participação no desenvolvimento de uma estratégia de marketing, desenvolvimento de líderes de opinião nacionais, organização de conselhos de especialistas de acordo com a estratégia médica, responsabilidade pelo conteúdo de eventos educacionais, etc. Quando combinada com KPIs adequados, esta definição da área de responsabilidade proporcionará uma visão mais confiável e realista do desempenho do departamento sem subestimar a importância das suas atividades.

Determinar os fatores-chave para atingir as metas

Qualquer discussão sobre quais KPIs utilizar e como medi-los é inútil antes de discutir os objetivos estratégicos da empresa e conectá-los aos objetivos específicos do departamento. Portanto, o primeiro passo para identificar os principais problemas do trabalho do departamento médico deve ser a transformação dos objetivos estratégicos da empresa em objetivos específicos da divisão. Os factores críticos para atingir estes objectivos (factores-chave de sucesso) devem então ser identificados. Não deveria haver muitos deles.

Uma organização ou departamento normalmente tem de 5 a 8 fatores críticos de sucesso que podem ser identificados perguntando a si mesmo e à sua equipe certas perguntas com um olhar voltado para o futuro. Por exemplo: “O que precisamos de fazer para desenvolver com sucesso líderes de opinião nacionais?” ou “O que precisamos fazer para garantir que o trabalho do departamento médico esteja integrado nas atividades globais da empresa?”

Tradicionalmente, as métricas de desempenho corporativo concentram-se em aspectos do desempenho de uma organização, como desempenho financeiro, satisfação do cliente, desenvolvimento e treinamento dos funcionários, processos internos de negócios, satisfação dos funcionários, meio ambiente e comunidade. Nem todos esses aspectos são relevantes para o desenvolvimento de KPIs do departamento médico; por exemplo, os resultados financeiros devem ser substituídos por métricas de desempenho do departamento médico (por exemplo, a dinâmica da percepção do cliente sobre um produto farmacêutico ou “parceria de escolha” ). Além disso, deve ser dada especial atenção à satisfação do cliente, à dinâmica da percepção do cliente sobre o produto ou organização farmacêutica, ao desenvolvimento e formação dos colaboradores, à satisfação dos colaboradores e à conveniência dos processos empresariais internos.

É óbvio que a avaliação da eficácia do departamento médico não deve limitar-se apenas às métricas quantitativas, mas incluir também as qualitativas. Deve-se, no entanto, dar preferência aos quantitativos, pois eles são mais fáceis de avaliar e comparar. Indicadores qualitativos (feedbacks, depoimentos, sugestões) podem ser obtidos, por exemplo, através da realização de pesquisas ou grupos focais de clientes internos e externos.

Desenvolvimento de KPIs

Utilizando métricas quantitativas convencionais, pode ser fácil determinar quão bem as pessoas planeiam e executam as suas actividades, mas é muito mais difícil avaliar o impacto subsequente destas actividades. Porém, no longo prazo, é essa contribuição do departamento médico que pode ser de grande importância para a empresa. Estamos falando de indicadores como, por exemplo, a dinâmica de percepção de um produto farmacêutico por clientes externos.

Os métodos para medir o impacto a jusante de um departamento médico incluirão provavelmente elementos quantitativos e qualitativos, pelo que os KPI por si só geralmente não são suficientes para medir o impacto a jusante das actividades. Assim, deve-se estar preparado para o facto de que para avaliar adequadamente o impacto subsequente das atividades do departamento médico será necessário o desenvolvimento e aplicação de vários KPIs. Um modelo para desenvolver KPIs para o departamento médico, bem como valores de KPI planejados, é mostrado na Tabela 1. Vejamos isso com mais detalhes.

Em primeiro lugar, deve-se determinar a quais objetivos estratégicos do departamento o indicador que está sendo desenvolvido estará relacionado. A seguir, você precisa entender qual questão-chave sobre a eficiência do departamento o indicador que está sendo desenvolvido ajuda a responder. Isto fornecerá a justificação para a introdução deste indicador de desempenho no sistema. Então você precisa determinar quem precisa das informações que esse indicador de desempenho comunica. Diferentes níveis de gestão em uma empresa exigem diferentes indicadores de desempenho. É muito importante como a informação será utilizada, como os dados obtidos serão utilizados no futuro e para que finalidade. Isto terá um impacto sobre o que este indicador deverá ser. Neste caso, é necessário atribuir um nome ao indicador de desempenho que explique de forma clara e clara porque foi desenvolvido. A seguir, é necessário indicar a pessoa ou grupo de pessoas responsável pelo alcance deste indicador.

Normalmente, esses são os mesmos indivíduos responsáveis ​​por atingir o objetivo estratégico. O método de recolha de dados, por exemplo, inquéritos, entrevistas, relatórios, etc., bem como as fontes de dados - de onde vêm, quão conveniente é recolhê-los destas fontes, e uma avaliação da objectividade do os dados coletados são essenciais.

A forma como o indicador será calculado depende do método de avaliação escolhido. Em primeiro lugar, é necessário responder às perguntas: é possível desenvolver uma fórmula de cálculo e qual escala é ideal para usar? O uso mais popular é a escala Likert clássica e muitas de suas modificações:

1 = Discordo totalmente
2 = Discordo
3 = Não sei
4 = Concordo
5 = Concordo plenamente.

O momento deve ser determinado: durante que período de tempo e com que frequência os dados devem ser recolhidos. Uma das desvantagens mais significativas da avaliação de desempenho nas organizações é a frequência muito rara da avaliação - uma vez por ano ou 1,5 anos. É ideal avaliar uma amostra representativa de funcionários (por exemplo, 10%) com frequência de 1 vez por mês. Isto permitirá à organização responder mais rapidamente à dinâmica dos resultados (ou à falta deles).

Na próxima etapa, é necessário determinar os valores planejados dos indicadores de desempenho. Para analisar a dinâmica de um KPI na faixa de seus valores, é necessário distribuir pontos de controle, o que permitirá interpretar as mudanças nos KPIs em termos geralmente aceitos. Por exemplo, a satisfação do cliente externo caiu de 85 para 80%. O que isso significa para o departamento? O desenvolvimento de um valor alvo (ou intervalo de valores) ajudará a responder a estas questões. Ao determinar os valores-alvo, deverá ter-se em conta que estes devem ser específicos, delimitados no tempo, realistas e baseados em informações suficientes. As metas podem ser expressas em unidades absolutas (por exemplo, um aumento de 5 pontos) ou como frações de uma unidade (por exemplo, um aumento de 5 pontos) e estão vinculadas a marcos (por exemplo, ser um dos três principais departamentos médicos do setor ).

Vamos dar exemplos de valores de KPI planejados bem e mal sucedidos do departamento médico.
Valores de KPI planejados sem sucesso:

“Nosso objetivo é nos tornarmos o melhor departamento médico.”
“Estamos trabalhando para melhorar a cultura no departamento médico.”
“Nosso objetivo é trabalhar para expandir a força de trabalho de especialistas em informação em saúde.”
“Nosso objetivo é educar e desenvolver líderes de opinião regionais em 2013.”

Valores de KPI planejados com sucesso:

“No próximo ano, a proporção de formadores de opinião que preferem a droga X como droga de escolha será 10% maior do que este ano.”
“Reduziremos o tempo de espera para respostas a perguntas médicas de 10 para 5 dias até o final de 2013.
“Estaremos entre as três maiores empresas em número de projetos educacionais na indústria farmacêutica até o final de 2013.”
“Aumentaremos o número de conselhos nacionais de peritos em 10% até ao final de 2013.”

Por isso…

Atualmente, existe a necessidade de melhorar o sistema de gestão de desempenho dos departamentos médicos de muitas empresas farmacêuticas. Eles devem ter a mesma responsabilidade pelo desempenho geral da organização que outros departamentos. Ao mesmo tempo, em muitos casos, é primeiro necessário definir claramente as áreas das suas responsabilidades e como os resultados finais serão avaliados. Isso permitirá uma avaliação adequada das atividades do departamento médico e ajudará a concretizar todo o seu potencial.
Os resultados do departamento médico não são menos importantes para os gestores das empresas. Ao tomar a iniciativa de formular os objetivos e estratégia do departamento, bem como desenvolver um sistema de KPIs adequados, o departamento médico poderá avaliar com maior precisão a sua contribuição para a organização e informar os gestores sobre isso, o que por sua vez ajudará a otimizar a decisão -fazer investimentos no desenvolvimento da empresa.

Tabela em arquivo anexo

Literatura

1. Gestão de desempenho em assuntos médicos, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Comunicando o valor dos assuntos médicos
3. Bernard Marr, White Paper da API “Como projetar indicadores-chave de desempenho”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. De indicadores equilibrados. Da estratégia à ação / Trad. do inglês M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Princípios para o desenvolvimento de indicadores-chave de desempenho (KPIs) para empresas industriais e a prática de sua aplicação. — Gestão da Empresa, 2003, No. 2 (21)

• Como aumentar a motivação da equipe médica
• Por que usar o teste de atenção plena para gerentes de saúde
• Como usar a vaidade dos funcionários para melhorar a qualidade dos serviços prestados
• Quais são os três indicadores KPI que podem melhorar significativamente a qualidade do trabalho dos médicos?

Método 1. Crie uma sensação de paz e prosperidade em sua equipe

Uma clínica médica fornece à equipe médica subsídios para gasolina, comunicações celulares, tratamento e procedimentos cosméticos como motivação adicional. Oferece regularmente assistência no pagamento de empréstimos ao consumidor ou no estudo às custas da empresa na Rússia e no exterior. Os funcionários da clínica recebem brindes (relógios e joias) pelo bom trabalho e, no final do ano, o melhor funcionário é recompensado com uma viagem ao exterior. Outros funcionários da clínica (principalmente pessoal de enfermagem) recebem presentes e flores nos seus aniversários e bilhetes para o teatro.

Os melhores funcionários são funcionários empreendedores. Eles estão cheios de novas ideias, estão prontos para trabalhar duro e assumir responsabilidades. Mas também são os mais perigosos - mais cedo ou mais tarde decidem trabalhar por conta própria. Na melhor das hipóteses, eles simplesmente sairão e criarão seu próprio negócio; na pior das hipóteses, eles irão pegar suas informações, um grupo de clientes e se tornarem concorrentes.

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A empresa organiza festas corporativas, viagens para colher cogumelos, viagens a um clube de boliche ou um jantar conjunto em um restaurante. O objetivo da liderança é unir todos em uma família que vive em paz e prosperidade. É importante organizar o dia a dia dos funcionários para que possam trabalhar com conforto: a clínica paga roupas e calçados de trabalho, há uma máquina de café italiana no quarto do residente, você também pode tomar chá; bebidas e doces também ficam por conta da clínica. É claro que isso por si só não é suficiente para que os enfermeiros trabalhem de forma consciente. Portanto, eles têm um bom salário e, após quatro anos de trabalho, a empresa aumenta o salário em 10%.

Método 2: Enfatize a vaidade de alguns funcionários

Proprietário e diretor de uma rede de clínicas veterinárias e pet shops, os funcionários batizam uma nova clínica (pet store) com o nome de quem oferece a ideia mais brilhante e interessante, e também lhe dão 3% do lucro dessa nova empresa. E embora a maior parte do pessoal tenha reagido com bastante frieza à proposta do gestor, dois funcionários ficaram inspirados por ela. Um deles envia 15 ideias a um colega todos os dias, mesmo durante as férias. Para evitar que a comunicação ocupasse muito tempo, optou-se por enviar uma lista de ideias pela manhã - se o diretor tiver interesse em alguma coisa, ele ligará de volta e perguntará com mais detalhes. Às vezes, essa atividade cansa o dono da empresa, mas ele não pode deixar de admitir que graças às inovações a empresa está se desenvolvendo de forma dinâmica.

Método 3: use o teste de atenção plena ao dinheiro para executivos de saúde

Existe uma boa maneira de avaliar o profissionalismo dos gestores de unidades de saúde.

Em uma empresa, o gestor mantém gráficos de indicadores de lucro do ano anterior. E se em algum mês do ano em curso numa divisão (que existe há mais de três anos) o lucro ultrapassar os indicadores do mesmo mês do anterior e o gestor informar o diretor sobre isso, então ele receberá um bônus . O fato em si é importante se o gestor vai ficar atento ou não ao desempenho da divisão, se vai ligar para se gabar de ter superado o faturamento do ano passado. Do contrário, significa que não tem plano, não compara os indicadores de hoje com os de antes e não tem meta. Pareceria surpreendente: se a empresa tiver tal pedido, é possível perder uma oportunidade que lhe diz respeito pessoalmente e que lhe dá direito a receber um bônus? Mas isso acontece. Talvez seja uma questão de preguiça, desatenção e indiferença dos líderes locais. Pelo contrário, isso deve ser punido: o bônus devido pessoalmente ao gestor pode ser dado ao desenvolvimento de uma divisão concorrente.

Método 4. Torne-se um exemplo pessoal para os funcionários ao introduzir e cumprir padrões de serviço

Para que as regras de serviço se tornem um modelo natural de comportamento para o pessoal, elas precisam ser promovidas continuamente.

Em primeiro lugar, os padrões para a equipe médica devem ser formulados de forma detalhada e inequívoca, por exemplo: “Ao dirigir-se ao paciente pelo nome e patronímico, o administrador sugere colocar protetores de sapato, indicando sua localização: “Por favor, coloque protetores de sapato”. Ou: “A administradora mostra o guarda-roupa, se oferece para deixar o agasalho (mas não “despir-se”) e sentar no sofá: “Vou até você e fazemos um cartão”.

Porém, não se deve esperar que basta entregar ao funcionário uma pasta com instruções e ele, tendo estudado tudo sozinho, as cumprirá sem seus lembretes. Portanto, forneça lembretes regulares dos padrões nas reuniões. Lidere pelo exemplo. É importante porque as normas não podem abranger todas as situações possíveis – por vezes os funcionários são forçados a usar o bom senso. Para corrigir erros, demonstre claramente o quão ridícula esta situação parece vista de fora.

Certifique-se de que o cumprimento dos padrões de serviço afete a parte do bônus da recompensa. Se, por exemplo, o indicador “nível de qualidade do trabalho” atingir 100%, o bônus é pago integralmente. Se alguma das normas for violada (o paciente saiu usando protetores de sapato ou não recebeu o presente que lhe era devido), esse indicador é reduzido para 95% e o pagamento é reduzido proporcionalmente. Mesmo que seja uma pequena dedução, ainda é desagradável para os funcionários perderem parte de sua renda. E vice-versa, se o cliente escreveu uma boa crítica, o indicador aumentará para 105% para todos que trabalharam com ele naquele dia.

Método 5. Definir critérios corretos e compreensíveis para avaliar o desempenho da equipe

Mude o sistema salarial. Calcule com base no indicador de produtividade do trabalho (KPI). Assim, entre os médicos, a produtividade do trabalho é medida por três indicadores.

KPI 1 – qualidade da assistência médica. Realize avaliações de qualidade trimestralmente.

KPI 3 – carga horária do médico. A métrica registra quanto tempo ele tem aberto para consultas e quantos pacientes ele atendeu. É medido em um programa médico (por exemplo, “Medialog”), onde são inseridos o nome do médico e todos os dados.

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