O processo de gestão de uma organização médica é certamente complexo, pois além de solucionar os problemas jurídicos e financeiros do cotidiano, além de introduzir um bom marketing e monitorar a qualidade dos serviços médicos prestados, o médico chefe precisa organizar adequadamente o processo de gestão de pessoal. de uma instituição médica. Como a prática tem demonstrado, um processo de gestão devidamente estruturado leva ao aumento das vendas de serviços médicos e, consequentemente, ao aumento dos lucros, bem como da reputação da clínica. Portanto, cada vez com mais frequência, os gestores de instituições médicas estão introduzindo um sistema de avaliação da qualidade do trabalho de cada funcionário.

Os principais componentes desse processo de gestão são os principais indicadores de desempenho (KPIs). KPIs são indicadores que ajudam a determinar o desempenho de todos os funcionários de uma instituição médica, bem como a eficiência da clínica como um todo.

A implementação de um sistema de KPI permite avaliar indicadores tão difíceis de medir como a eficácia das consultas médicas, a atividade operacional de um cirurgião, a técnica de comunicação telefónica do administrador da clínica ou a fidelização do paciente. Assim, torna-se possível saber quais departamentos de uma instituição médica ou mesmo serviços médicos específicos geram mais lucro e, o mais importante, entender o que afeta o aumento ou diminuição do lucro geral ou da reputação da clínica.

Vários conceitos para formação de metas de KPI foram desenvolvidos, mas um dos mais comuns é chamado de SMART. A sigla SMART esconde os critérios que o resultado desejado do KPI deve atender.

É decifrado da seguinte forma:

• S - específico (certeza do resultado);
• M - mensurável (mensurabilidade do resultado);
• A - alcançável (atingibilidade do resultado);
• R — relevante (relevância do resultado de desempenho do colaborador);
• T - com limite de tempo.

A popularidade deste conceito deve-se ao facto de poder ser facilmente adaptado às tarefas específicas de uma instituição médica.

Exemplo: A clínica precisa aumentar as vendas de determinados serviços médicos. Para os colaboradores das áreas relevantes, é estabelecido o número necessário de vendas desses serviços por mês. Essa quantidade é medida (M), serviço médico (S) e o período do relatório é mês (T).

Para analisar o desempenho do pessoal, é necessário calcular o desempenho de um determinado especialista em escala universal em pontos condicionais. Isso permite correlacionar níveis de alcance de valores independentemente das unidades de medida e da complexidade dos planos. Para cada um dos níveis-alvo (“mínimo”, “médio, planejado”, “máximo”), são definidos os valores correspondentes em pontos. Assim, por exemplo, para o nível médio costuma-se tirar 100 pontos, para o “mínimo” - 70 pontos, para o “máximo” - 110 pontos. De referir ainda que numa fase inicial, quando são introduzidos indicadores de desempenho, isso estimula o pessoal, aumentando assim a eficiência do trabalho. Mas com o tempo, o efeito motivador destes indicadores enfraquece, surge então a necessidade de os rever e substituir. É necessária alteração não programada do sistema de KPI e definição de novos indicadores pelos seguintes motivos:

• quando as funções do funcionário mudam;
• ao ajustar as prioridades estratégicas da empresa;
• se necessário, melhorar os indicadores de desempenho utilizados.

Cada vez mais, o sistema KPI começou a ser implementado em instituições médicas públicas e privadas em todo o mundo. Com a ajuda deste sistema de avaliação, os gestores das instituições médicas podem não só analisar adequadamente o trabalho dos seus colaboradores, mas também motivá-los a desenvolver e atingir os objetivos globais da clínica. Com este sistema, os colaboradores compreenderão não só os objetivos da clínica, mas também as formas de alcançá-los. Cada funcionário conhece suas tarefas com antecedência, pode acompanhar o percentual de metas alcançadas e fazer ajustes imediatos.

Assim, a principal vantagem da implementação de KPIs é a transparência. Tanto os médicos quanto o diretor da clínica veem quem trabalha, quanto e ganha. Esta abordagem ajuda o gestor da clínica a motivar os funcionários e a monitorizar a situação no terreno.

No entanto, o processo de implementação de KPIs em instituições médicas também tem as suas desvantagens. Alguns médicos argumentam que a prestação de serviços médicos é um processo complexo e atípico e é impossível avaliar a eficácia do pessoal médico por meio de KPIs.

Vamos dar um exemplo: O chefe da clínica precisa avaliar o trabalho dos médicos. Ao que um médico pode dizer que os casos clínicos coincidiram de tal forma neste mês que na medicina é impossível saber com certeza e planear com antecedência. E outro, por exemplo, um dentista ortopedista, dirá que prótese é uma arte e como o trabalho criativo pode ser traduzido em números. Portanto, a implementação de KPIs numa instituição médica é muitas vezes vista com desconfiança pelo pessoal médico, uma vez que estes acreditam que é difícil quantificar aqueles aspectos do trabalho dos médicos que simplesmente não podem ser medidos.

Além disso, não se esqueça do facto de que qualquer inovação exige custos de implementação e adaptação.

Em geral, o KPI de uma instituição médica neste momento se resume à formação de planos para a clínica, para cada um de seus funcionários e maior controle sobre a implementação desse plano. Além disso, com base neste plano, está sendo desenvolvido um sistema de motivação do pessoal, bem como um programa de certificação para pessoal administrativo e médico.

Assim, o KPI ajuda não só a aumentar a eficiência do pessoal, mas também, com base nos seus resultados, é possível avaliar o estado da clínica no momento.

Se fizermos uma analogia com a frase de que o teatro começa com um cabide, podemos dizer que qualquer clínica e salão de beleza começa com o administrador. Você pode ter cosmetologistas, médicos e outros especialistas altamente qualificados em sua equipe, mas é o administrador quem “traz” os clientes até eles e, de muitas maneiras, cria a primeira impressão do trabalho da sua organização.

A lista de requisitos para esta posição é longa. Isso inclui foco no cliente, capacidade de resolver situações de conflito, pedantismo, aparência agradável e discurso competente. No entanto, mesmo um conjunto de todos os parâmetros acima não garante a eficácia e, mais importante, a eficácia do seu trabalho.

Como podemos avaliar a qualidade do trabalho de um administrador?

Vamos descobrir quais critérios devem ser usados ​​para calcular os salários dos administradores. Vamos considerar várias opções.

Opção 1: salário fixo. O sucesso é 50/50 – ou você tem sorte ou azar. Se as qualidades morais e psicológicas de uma pessoa forem suficientemente elevadas e ela abordar seus deveres com zelo e responsabilidade, então ela terá sorte, mas as chances de uma pessoa sempre ser consistentemente eficaz por conta própria são escassas. Mas a situação em que aparecem deficiências, mas cada comentário é percebido como uma reclamação, é bastante real e até foi testada na experiência de muitas empresas. A razão é apenas uma - não existem medidas objetivas de trabalho de qualidade, não há correlação entre o sucesso do salão e o sucesso pessoal do funcionário. Esta opção é muito rara, pois não é conveniente nem para o empregado nem para o empregador.

Opção 2: salário + % do lucro do salão ou clínica. Aqui as tarefas regulares são perdidas, e uma pessoa pode negligenciar a funcionalidade principal, e selecionar e lidar apenas com clientes grandes e solventes, não trabalhar para o futuro e prejudicar a imagem da clínica ou salão. O sistema não é ruim, mas o risco é muito alto.

Opção 3: salário + bônus de acordo com KPI (proporção 50/50). A opção exige muito trabalho para desenvolver e implementar, mas proporciona controle e desenvolvimento eficazes, tanto no nível dos objetivos estratégicos quanto nos objetivos operacionais da empresa.

Processo de avaliação de desempenho do administrador

Ao avaliar o trabalho dos administradores, o chefe de um salão de beleza deve se fazer algumas perguntas.

Estágio 1. Determinamos o resultado principal da posição:

• por que esta posição foi introduzida em nossa empresa;
• Que resultados esperamos deste funcionário?

Cada salão de beleza ou clínica de cosmetologia é individual em sua estratégia, conceito e objetivos, mas tentaremos dar as respostas mais populares:

• coordenar a ocupação de salão de beleza ou clínica de cosmetologia;
• trazer o cliente para a visita;
• realização de acordos com clientes.

Aqui estão os indicadores que se tornam “sintomas” de um bom trabalho:

• presença de clientes fiéis;
• sem sobreposições nas agendas dos especialistas;
• cancelamentos mínimos de visitas.

Etapa 2. Com base no principal resultado de desempenho, definimos KPIs-alvo: seu peso no bônus do funcionário deve ser de 20 a 50%.

1. A ocupação de salão de beleza ou clínica de cosmetologia é de 20%;
2. Conversão de marcação em visita – 30%.

>Etapa 3. Definimos KPIs regulatórios que incentivam o colaborador a cumprir os requisitos processuais da empresa: seu peso é de 5 a 20% do bônus.

1. Sem reclamações de clientes – 15%;
2. Ausência de infrações à disciplina de caixa – 10%;
3. Realização de operações regulares – 5%.

IMPORTANTE!
Escreva uma lista de operações regulares: pedido de medicamentos; pagamento de Internet, eletricidade, etc.; envio de ofertas promocionais, etc. E receba um relatório semanal sobre esta lista.

Etapa 4. Definimos KPIs de monitoramento: peso - bônus de 0% (objetivamente “mede” o nível de carga de trabalho do funcionário).

1. Número de chamadas;
2. Número de correspondências.

Use esses indicadores apenas se eles forem calculados automaticamente, caso contrário, você e o funcionário perderão um tempo valioso de trabalho resumindo as estatísticas. Agora existem muitas maneiras de automatizar esse cálculo: produtos de software especializados, sistemas universais de CRM, telefonia IP, etc.

Etapa 5. Indicamos claramente o tipo de meta para cada indicador KPI: se o volume de vendas for maior, isso é bom, mas se for contas a receber, é o contrário. Existem os seguintes tipos:

• Meta “direta” - quanto maior o indicador real, mais eficientemente o funcionário trabalhou.
• A meta “reversa” é que quanto menor o indicador real, mais eficientemente o funcionário trabalhou.
• A meta é do tipo “corredor” – é levado em consideração o desvio do indicador planejado que ultrapassa o “corredor” especificado.

Nesta fase, é importante atribuir todos os objetivos a algum tipo e fixar o algoritmo de cálculo.

Etapa 6. Definir critérios matriciais “universais” – indicadores que são relevantes de uma forma ou de outra para todos os funcionários da organização.

1. Determinamos o peso da zona de tarefa especial para uma posição específica:

• “sim/não” para esta posição de tarefa especial;
• “muito/pouco” durante um período de relatório aceito em seu salão.

Exemplos de tarefas especiais para o administrador de um salão de beleza ou clínica de cosmetologia (em formato SMART):

A) antes de 31 de agosto de 2018, ligue para 100 clientes que partiram oferecendo preços preferenciais por um período de 3 meses, receba feedback de 50%

B) reunir 20 clientes para uma master class gratuita com maquiador no dia 01/09/2018.

1. Determinamos o peso da zona de Avaliação do Cliente Interno (importante/não importante, muitos/poucos clientes internos) - a avaliação que os funcionários fazem uns aos outros como resultado da interação produtiva do período. Este sistema de avaliação permite ajustar o comportamento dos colaboradores e recompensá-los do ponto de vista do foco no cliente interno, que é a base para a construção de uma cultura corporativa e do clima moral e psicológico na equipa. Afinal, o administrador é o funcionário com quem todos os colaboradores interagem, desde o diretor até o serviço de limpeza.

   Com isso, definimos o peso desse indicador na gratificação do funcionário – de 0 a 30%.

Etapa 7. Verificamos um conjunto de indicadores:

• os indicadores não devem ser inferiores a 3 e não superiores a 5;
• quanto mais importante for o indicador, maior será o seu peso;
• a soma dos pesos de todos os indicadores não deve ser inferior nem superior a 100%.

Assim, não apenas monitoramos o desempenho do nosso administrador, mas também o direcionamos para o padrão de qualidade de trabalho desejado e aceito em seu salão. Partilhamos com ele objetivos de desenvolvimento (ocupação do salão), orientamo-lo para uma comunicação correta e eficaz com o cliente (conversão de consultas em visitas, ausência de reclamações de clientes), controlo de rigor e diligência (sem violações da disciplina de caixa, realização de transações regulares) e, por fim, formar uma equipe coesa e confortável para trabalhar (avaliação do cliente interno). E vale a pena pagar por isso, e até às vezes (para resultados acima de 100%) pagar a mais.

1. Método baseado no princípio “KPI”

Motivar os funcionários é um dos temas mais difíceis para um gestor. Os gerentes de muitas clínicas ficam intrigados com a questão “qual sistema de motivação é melhor”, “por que dar bônus”, “por que aplicar sanções”, etc. Hoje, continuando com o tema da eficiência do administrador, compartilharei com vocês minha própria experiência em relação à abordagem para o desenvolvimento de um sistema de motivação material.

“Qualquer ferramenta eficaz nas mãos erradas pode causar danos irreparáveis,” BE WINNER

Se falamos do sistema de motivação material, este nada mais é do que uma das ferramentas do gestor, com a qual ele pode estimular o funcionário a trabalhar melhor, a trabalhar com mais eficiência. Por outro lado, os esquemas mais “funcionais” podem desmotivar um funcionário ou até mesmo levar à demissão se forem aplicados incorretamente. Portanto, antes de usar a ferramenta, é necessário se preparar, ou seja, aprenda como usá-lo e primeiro equipe-se com informações.

Proponho considerar dois sistemas de motivação material para administradores:

1. Método baseado no princípio “KPI”

Este sistema é baseado no princípio “obter pontos de bônus”. O administrador ganha pontos de bônus dentro de um mês (ou outro período de relatório) por cumprir critérios claros - indicadores de desempenho.

Você mesmo determina os indicadores de desempenho (critérios) com base nas tarefas atribuídas aos seus administradores. Em , analisamos as principais tarefas de um administrador e quais resultados um gerente pode obter.

Uma vez definidos os critérios, você atribui um peso a cada um com base no grau de importância que soma os pontos de premiação. É obrigatório explicar estes critérios aos seus administradores, o que muitas vezes é ignorado.

A essência do método é que o salário do administrador consiste em duas partes - fixa por turno/hora e variável. A segunda - a parte do bônus é calculada com base nos pontos obtidos e é concedida ao administrador mediante a conclusão das tarefas.

No final do mês, cada administrador ganha um determinado número de pontos e recebe uma recompensa monetária adicional correspondente a uma das três categorias. Utilizamos três categorias de bônus em nosso trabalho, por exemplo, 100%, 85% e 70% do número máximo de pontos.

Dessa forma, o gestor recebe um quadro de resultados reais, pelo qual pode avaliar objetivamente o trabalho do administrador, afastando-se da avaliação subjetiva de “bom” ou “ruim”. Ele também será capaz de entender “o que funciona e o que não funciona para este ou aquele funcionário, o que precisa ser melhorado, e começar a trabalhar com seu administrador em questões que são difíceis para ele, e ao mesmo tempo desenvolver soluções específicas habilidades. Ou influenciar o motivo pelo qual não dá certo, nem sempre depende do funcionário. Seus administradores terão a mesma visão; eles entenderão qual resultado ESPECÍFICO você espera deles e como você pode influenciar seu próprio nível de renda.

Este método é bastante trabalhoso de implementar, mas permite resolver dois problemas principais: receber regularmente uma avaliação objetiva do funcionário e corrigir deficiências no trabalho, o que por si só é um poderoso motivador para o funcionário + recompensas de acordo com mérito.

Tal sistema envolve atribuir uma categoria a cada administrador com base nos resultados dos testes.

O princípio é bastante simples. Você desenvolve critérios – descreve os resultados desejados que deseja que seus administradores alcancem. Depois você define categorias (usamos 3) e atribui um lance para cada uma.

A seguir, você desenvolve um plano de certificação, no qual faz sentido incluir uma avaliação abrangente do administrador. Utilizamos 5 blocos de atividades: uma prova escrita, um ticket com uma pergunta para resposta oral ou uma simulação de situação, uma análise seletiva de chamadas recebidas/realizadas, uma avaliação de “Paciente Secreto” ou uma avaliação baseada no feedback de pacientes reais da clínica, avaliação de funcionários-chave e equipe de gestão.

Com base nos resultados da certificação, cada administrador recebe uma taxa por turno/hora, dependendo dos resultados de uma avaliação abrangente. Nesse ritmo, o administrador trabalha até a próxima certificação, onde tem a oportunidade de receber uma categoria superior. Este extenso procedimento de certificação de administradores pode ser realizado uma vez a cada 3-6 meses.

Nessa abordagem, tudo é muito mais simples para o gestor, leva menos tempo, mas, infelizmente, não permite que você receba uma avaliação com mais frequência do que durante o período de certificação. Ao mesmo tempo, se um sistema de controle e um trabalho corretivo regular com os administradores forem estabelecidos, o efeito irá agradá-lo.

O que é importante que um gestor saiba ao escolher um sistema de motivação:

1. Faz sentido abordar a questão da motivação material depois de determinar os critérios para as atividades do administrador, “quais resultados você espera”, e depois escolher o método de avaliação e recompensa pela realização, “quanto e para quê”.
2. Se o administrador não sabe O QUE EXATAMENTE você o está recompensando ou não, você o está desmotivando.
3. O princípio da “participação igualitária” desmotiva funcionários mais eficazes.
4. Ao trabalhar com KPIs, o gestor deve discutir com o administrador todos os critérios pelos quais ele não recebeu ponto de bônus, caso contrário você acabará com um funcionário desmotivado.
5. Tanto as recompensas materiais subestimadas quanto as superestimadas podem desmotivar.
6. O sistema de motivação material só pode estar vinculado aos indicadores que o administrador pode influenciar diretamente.
7. O dinheiro não é o principal motivador das pessoas, concentre-se na motivação imaterial, ele é mais poderoso.

Com certeza continuaremos a conversa sobre motivação imaterial em um dos artigos a seguir, e a partir de amanhã você poderá começar a fazer uma coisa simples - agradecer aos seus funcionários.

Boa sorte no seu caminho para a cooperação com administradores eficazes e lembre-se, o melhor motivador são os relacionamentos, que é importante construir sem esquecer as almas e os corações. Ao unir sua equipe com valores e cultura corporativa comuns, você trabalhará não apenas com funcionários eficientes, mas também confiáveis, em quem pode confiar para o seu negócio.

O conceito de Balanced Scorecard e indicadores-chave de desempenho não só refletem a experiência das principais empresas comerciais, mas também correspondem plenamente às necessidades de desenvolvimento das organizações orçamentais.

Isto decorre, por exemplo, da ordem do Ministério da Saúde da Rússia datada de 11 de julho de 2013 nº 451, que aprovou indicadores de desempenho alvo para instituições orçamentárias e governamentais federais sob a jurisdição do Ministério da Saúde da Rússia, critérios para avaliar a eficiência e eficácia da atuação de seus gestores, bem como condições de bonificações aos gestores.

Sistema KPI em medicina

Assim, em relação às clínicas terapêuticas (pediátricas) e cirúrgicas, foram estabelecidos indicadores-alvo de eficiência e eficácia das atividades de seus gestores e critérios para sua avaliação (ver Tabela 1).

Contação de histórias ou histórias de empresas como

Dados da tabela 1 mostram que a avaliação é feita segundo três grupos de critérios:

1. principais atividades da instituição;
2. atividade financeira e econômica, disciplina de desempenho;
3. atividades destinadas a trabalhar com pessoal.

De acordo com a importância dos critérios elencados, o primeiro lugar é ocupado pela “atividade principal” com um peso específico de 60 pontos, em segundo lugar está a “atividade financeira e económica, disciplina de desempenho” com 30 pontos, e por último, pelas “atividades voltado para o trabalho com pessoal”, são concedidos até 10 pontos.

O número final de pontos apresentados à comissão para avaliação da implementação das metas de desempenho da instituição é calculado como o menor do total de pontos atribuídos por cada departamento responsável do ministério para um determinado tipo de atividade. Se a soma dos pontos corresponder ao cumprimento de todos os indicadores de desempenho da meta, o valor do bônus do chefe da instituição para o período coberto pelo relatório é igual a 100% do bônus determinado para esse período. Trimestralmente são atribuídos um número de pontos de 17 a 46 dependendo da importância dos critérios estabelecidos para cada trimestre. Dessa forma, a participação do fundo de bônus trimestral (de 20 a 30%) em relação ao anual também é diferenciada (ver Tabela 2).

Dependendo da quantidade de pontos acumulados com base no desempenho da instituição, o valor do bônus é determinado trimestralmente como percentual do fundo de bônus anual (ver Tabela 3).

O foco das instituições orçamentais na obtenção de indicadores específicos incentiva os seus gestores a criarem sistemas de remuneração adequados para todos os funcionários.

Assim, num dos internatos psiconeurológicos da Rússia, na avaliação do desempenho dos colaboradores, é atribuído o número máximo de pontos aos indicadores que garantem a solução das tarefas prioritárias desta instituição orçamental (ver Tabela 4). Em função do número de pontos atribuídos, é determinado o valor da remuneração de cada colaborador (ver Tabela 5). Para quem obtiver pontuação inferior a 5 pontos, nenhum pagamento de incentivo é fornecido.

Uma abordagem semelhante à construção de sistemas de avaliação de desempenho é utilizada em instituições orçamentais de outras indústrias.

Principais indicadores de desempenho na educação

Por exemplo, por despacho do Ministério da Educação e Ciência da Rússia datado de 8 de novembro de 2010 nº 1.116, uma lista de indicadores de desempenho alvo para o desempenho de instituições educacionais orçamentárias que implementam programas de educação geral básica e estão sob a jurisdição deste ministério foi aprovado (ver Tabela 6).

Como se pode verificar na Tabela 6, entre os critérios estabelecidos para avaliação do desempenho das instituições estão não só a satisfação dos clientes, os processos de negócio e o desenvolvimento de pessoal, recomendados por R. Kaplan e D. Norton, mas também outros indicadores.

De acordo com a ordem do Ministério da Educação e Ciência da Rússia datada de 8 de novembro de 2010 nº 1116 para o corpo docente da MBOU "Escola Secundária Básica Staro-Verhissenskaya" do Distrito Municipal de Insarsky da República da Mordóvia, o Regulamento sobre a distribuição da parte incentivadora do fundo salarial estabeleceu 13 critérios e 37 indicadores de avaliação, segundo os quais os pontos correspondentes, bem como 6 critérios que reduzem o nível de incentivos ao corpo docente (ver Tabelas 7 e 8).

Observação!

Os valores-alvo de KPI podem ser definidos para períodos de longo e curto prazo, e os sistemas de incentivos devem ser desenvolvidos de acordo.

Como se pode verificar na Tabela 7, o critério “Utilização eficaz das tecnologias educativas modernas no processo educativo” estabelecido para a avaliação das instituições orçamentais educativas é decomposto em seis indicadores específicos com a atribuição dos correspondentes pontos de implementação, cujo valor determina o valor da remuneração.

O equilíbrio dos indicadores chave de desempenho é conseguido através da optimização da ligação e relacionamento entre indicadores quantitativos e qualitativos, níveis estratégicos e operacionais de gestão, resultados passados ​​e futuros, aspectos internos e externos da actividade.

Assim, nas organizações do sector público, está a ser criado um sistema de incentivos ao pessoal, que proporciona consistência nos indicadores de desempenho da instituição e do pessoal e visa garantir o interesse na melhoria do desempenho tanto dos dirigentes das instituições como do pessoal.

Método SMART para definição de metas e desenvolvimento de KPIs

Aliás, ao desenvolver e justificar metas e KPIs correspondentes, é importante que atendam aos requisitos do método SMART. Usar este método pressupõe que o objetivo é:

• Específico (específico);
• Mensurável (mensurável);
• Atingível;
• Relevante (apropriado);
• Limite de tempo (definido no tempo).

Deve-se ter em mente que o sistema de incentivos nem sempre pode motivar as pessoas a atingirem os seus objetivos. Isso acontece se um funcionário tiver uma opinião própria sobre os objetivos da empresa diferente da “oficial”. E mesmo os incentivos financeiros concedidos para o cumprimento dos indicadores estabelecidos podem não alterar o seu comportamento. Tendo sacrificado parte de seus ganhos, tal funcionário continuará fazendo o que considera necessário. A conclusão é óbvia: no desenvolvimento de KPIs, é importante, em primeiro lugar, ter em conta as opiniões dos colaboradores, especialmente dos principais especialistas, e em segundo lugar, ser capaz de fundamentar a posição da gestão relativamente aos objetivos estratégicos e operacionais da empresa.

Assim, os KPIs, construídos com base num Balanced Scorecard, são um factor importante para atingir os objectivos estratégicos e melhorar a qualidade dos serviços prestados, criando um sistema eficaz de incentivos ao pessoal em função dos resultados do trabalho individual e colectivo.

Tabela 1. Indicadores de desempenho alvo de instituições individuais sob a jurisdição do Ministério da Saúde da Rússia e critérios para avaliar a eficácia e eficiência de seus gestores

Tabela 2. Participação do fundo de bônus e número máximo de pontos atribuídos trimestralmente por resultados trabalhistas

Tabela 3. Valor do bônus em percentual do fundo de bônus anual, levando em consideração a quantidade de pontos acumulados em cada trimestre pelo regime de competência

Tabela 4. Critérios para avaliação dos resultados de desempenho de um clínico geral

Tabela 5. Dependência do tamanho da parte de incentivo do fundo salarial do número de pontos atribuídos

Tabela 6. Lista de indicadores de desempenho alvo de instituições educacionais orçamentárias que implementam programas de educação geral básica de educação geral

Tabela 7. Indicadores de desempenho das atividades profissionais do corpo docente do MBOU segundo um dos 13 critérios

Tabela 8. Indicadores que reduzem a parte incentivadora da remuneração docente

Que tipo de pessoal a recepcionista ou call center da sua clínica deve ter?

Como devemos nos comportar?

Aqui estão as respostas mais comuns que ouvimos durante nosso trabalho: de gerentes de clínicas, gerentes de registro ou médicos-chefes:

Também perguntamos a eles por que, na opinião deles, seus funcionários ainda não atendem a todas as suas necessidades.

Não discutimos - isso acontece. Mas a participação desses funcionários não passa de 10% de toda a equipe. E se TODOS a equipe da recepção não atende aos parâmetros desejados, então provavelmente O problema não é só com eles.

Uma das razões mais comuns pelas quais um funcionário não faz o que seu gerente deseja é porque o funcionário não entende o que EXATAMENTE é exigido dele, significa por seus desejos algo mais, “seu próprio”.

Exemplo 1: Nunca se sabe, pessoas como você... venham para a clínica

Aqui está um exemplo da nossa experiência:

Já na clínica estávamos diagnosticando o trabalho da recepção. Analisamos o diálogo que surgiu entre a administradora e o paciente:

Administrador: Apresente-se.
Paciente: Sidorov é meu sobrenome.
Administrador: Por favor, me dê seu nome e nome do meio. Poucos de vocês, Sidorovs, vêm...

Quando discutimos esta situação com a administradora, perguntamos o que a gerente queria dela. Ela respondeu: para que ela esteja atenta aos pacientes e se comporte de maneira orientada para o cliente. E a administradora tem certeza de que fez exatamente isso!

Para ela, as palavras ditas ao paciente não são ofensivas. Ela simplesmente afirmou o fato de que muitas pessoas com esse sobrenome vêm à clínica. Ela não recebeu requisitos claros sobre como exatamente ela deveria fazer essas perguntas aos pacientes...

Exemplo #2: Leia o que está escrito!

Aqui está outro exemplo sobre este tópico:

Um dia, o centro infantil recebeu uma master class de um famoso especialista. Fomos contatados pela administração para organizar ligações com pacientes secretos para saber como os administradores responderiam a perguntas sobre um evento futuro.

Quando um paciente secreto se aproximou do centro infantil, apresentando-se como pai, ocorreu o seguinte diálogo com a administradora:

Paciente secreto: Olá, você pode me contar mais sobre a master class que terá neste fim de semana?
Administrador: A master class acontecerá no sábado às 14h00.
Paciente secreto:Ah, conte-nos com mais detalhes: qual é o tema, quem está conduzindo?
Administrador: A master class será gratuita.
Paciente secreto: O que acontecerá nesta master class? Diga-me por favor?
Administrador: Como você ficou sabendo da nossa master class?
Paciente secreto:De um livreto que nos foi entregue no jardim de infância.
Administrador: Ótimo, então abra este livreto e leia, está tudo escrito lá.
(Se o paciente secreto fosse real, então provavelmente ele já teria tirado conclusões óbvias sobre este centro para si mesmo, e isso seria o fim da conversa. Mas a tarefa do nosso paciente secreto é entender por que o funcionário comete esse erro , então ele continuou a conversa).
Paciente secreto: Acho que não irei ao seu centro... obrigado por informações tão abrangentes.(disse o paciente secreto, entonação enfatizando sua ofensa)
Administrador(suspira pesadamente): Sabe, sinto muito, não quis parecer rude. Eu mesmo estou muito incomodado, mas meu supervisor me proibiu de dar consultoria e me disse para não contar nada desnecessário, mas apenas dizer que está tudo escrito nas cartilhas.

Quem é o culpado?

Torna-se óbvio que o funcionário não tem culpa nesta situação. A administradora simplesmente interpretou de forma diferente a exigência de seu gestor: “Você precisa responder o que está escrito na cartilha”. O gerente quis dizer que você só pode dizer o que está escrito na cartilha e não dar outras informações. E a administradora percebeu que precisava dizer: “Você pode ler tudo sobre o evento na cartilha”.

Existem estatísticas que dizem que 10% dos funcionários terão um desempenho ruim e 10% dos funcionários sempre terão um bom desempenho, independentemente das ações do gestor. 80% dos funcionários trabalham da forma como são liderados.

É muito importante que os desejos e exigências que o gestor faz para o trabalho do funcionário, foram tão específicos e claros quanto possível.

Qualquer requisito que possa ser lido de duas maneiras por um funcionário será percebido por ele de tal forma que o cumprimento exija o mínimo de esforço.

Não há nada de repreensível nisso - é simplesmente uma característica da nossa psicologia.

Os gestores do call center e da recepção dedicam muita atenção e muito tempo para explicar cuidadosamente os assuntos organizacionais aos funcionários: onde e qual documentação deve ser colocada, como preenchê-la, como o trabalho deve ser organizado durante o almoço, como fazer trabalhar com o software, etc.

Ao mesmo tempo, um dos processos-chave - o processo de comunicação com o paciente - permanece ao nível dos desejos vagos: ser ativo, atencioso e simpático. E esses desejos, naturalmente, podem ser lidos pelos colaboradores da forma que lhes for mais conveniente.

O que fazer?

Para evitar isso e organizar o trabalho da forma mais eficiente possível, é necessário utilizar uma das principais ferramentas de gestão à disposição do chefe de uma clínica comercial. Esta ferramenta é um modelo ideal de trabalho comunicativo para funcionários.

O modelo ideal faz parte dos padrões (você pode descobrir mais sobre eles no artigo “Padrões a favor e contra”).

Modelo ideal de ferramenta

O modelo ideal é o padrão, a imagem mais detalhada, o que é ideal para o funcionário da sua clínica.

O modelo ideal para um operador de call center ou recepcionista consiste em:

• Módulos de fala específicos, scripts que o funcionário pronuncia ao paciente
• Algoritmos de ação em diversas situações
• Modelagem emocional desses módulos de fala

Agora vamos examinar cada componente do modelo ideal com um pouco mais de detalhes.

Módulos de fala

É importante dar ao funcionário uma ideia clara de como exatamente ele deve falar com o paciente, como formular sua oferta de marcação de consulta, como pedir ao paciente para consultar um médico e como formular corretamente uma recusa para marcar uma consulta, por exemplo.

Também é importante levar em consideração a modelagem emocional: quais emoções ele deve expressar em suas palavras, como isso deve se refletir em suas expressões faciais, na postura com que fala com o paciente.

Algoritmos de ação

Um funcionário deve entender, por exemplo, exatamente como lidar com um paciente que realmente pede para marcar consulta para hoje ou amanhã, mas não tem espaço na agenda.

Além disso, o comportamento do operador em tal situação deve ser considerado tendo em conta várias características deste caso:

• se o paciente já compareceu à clínica;
• se o paciente ligou para a clínica;
• se ele ligou, mas ontem foi ao médico com quem quer marcar;
• se ele veio de longe especificamente para marcar uma consulta com um médico específico.

Ou seja, há toda uma série de critérios que são muito importantes a ter em conta e, neste caso, o algoritmo de gravação pode mudar. Para qualquer algoritmo desse tipo, o número de desenvolvimentos possíveis é limitado.

É uma ilusão que a situação possa evoluir de qualquer maneira. Na verdade, sempre existem 2 a 3 opções típicas para o desenvolvimento de eventos, e o funcionário deve entender claramente em que caso e como deve se comportar.

O modelo ideal deve ser formado na cabeça do diretor da clínica ANTES então ele começa a exigir qualquer coisa de seus funcionários.

Tal modelo se tornará a base para qualquer treinamento corporativo, pois qualquer o treinamento deve consistir nas técnicas mais específicas possíveis, frases específicas, algoritmos específicos. Caso contrário, os funcionários não entenderão exatamente o que precisa ser feito.

Além disso, o modelo ideal é uma ferramenta sem a qual é difícil construir um sistema de motivação de funcionários de alta qualidade e construir seus KPIs, pois sem ele não fica claro o que exatamente deve ser incluído no sistema de bônus ou checklist de controle. Ou seja, mesmo o controle é, em última análise, construído com base em um modelo ideal.

Se você deixar isso para os funcionários, provavelmente eles não farão isso no interesse da empresa, mas em seus próprios interesses pessoais. Por exemplo, para que haja menos trabalho e stress, numa altura em que, por exemplo, o interesse do negócio pode residir num registo mais activo ou em criar uma determinada impressão. Portanto, a tarefa de desenvolvimento O modelo ideal quase sempre recai sobre os ombros do líder.

Não deixe de ficar atento a essa questão e ver qual é o modelo ideal de trabalho para um recepcionista ou funcionário de call center da sua clínica, como está escrito, até que ponto os funcionários estão familiarizados com ele e como o Modelo Ideal é controlado.

Isto é importante porque é uma garantia gestão bem sucedida, sistemática e menos dispendiosa, bem como o bom funcionamento da sua clínica e um alto nível de registro.