พนักงานไม่ควรมองว่าไคเซ็นเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความต้องการความสะดวกสบาย การปรับปรุงทำให้การทำงานง่ายขึ้น ส่วนงานและความท้าทายใหม่ๆ เปิดโอกาสให้เติบโตและตระหนักถึงความทะเยอทะยานของพวกเขา ในความเป็นจริงนี่คือสิ่งที่ผู้คนเกือบทุกคนต้องการและความปรารถนาที่จะรักษากระบวนการที่ "สบาย" และคงที่ก็คือความกลัวที่จะออกจากเขตความสะดวกสบายและทำผิดพลาด แนวคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่ได้หมายความถึงการถึงระดับที่ยอมรับได้และกระบวนการแช่แข็งในสถานะนี้ และนี่ไม่ใช่แค่การสร้างสมดุลทางปรัชญาเท่านั้น แต่แนวทางนี้มีเหตุผลเชิงปฏิบัติ โลก ตลาด ผู้บริโภค ทุกสิ่งเปลี่ยนแปลงทุกวันและต่อเนื่อง ดังนั้นบริษัทหรือมืออาชีพจึงไม่สามารถ “ตื่นขึ้น” สักครั้งในช่วงเวลาที่กำหนด สำรวจตลาดและเปลี่ยนแปลงบางสิ่งทั่วโลกในอีกหลายปีต่อจากนี้

วิธีการเรียนรู้ไคเซ็นและปรับปรุงธุรกิจของคุณ

ความสนใจ

หลักการของไคเซ็นถูกยืมมาจากอุตสาหกรรมการพัฒนาซอฟต์แวร์ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Scrum (การเน้นที่นี่คือการผลิตโดยไม่มีการแทรกแซง ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วคือเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการรายวัน) แนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ยังถือได้ว่าเป็นการนำปรัชญาไคเซ็นไปปฏิบัติ และโดยทั่วไปแล้ว Lean ทั้งหมด ตั้งแต่สตาร์ทอัพไปจนถึงการตลาด ถือเป็นไคเซ็นอย่างมาก

สิ่งสำคัญในการประยุกต์ไคเซ็นในธุรกิจคือการปรับปรุงกระบวนการควรควบคู่ไปกับนวัตกรรม - การผสมผสานนี้เองที่ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด มาซาอากิ อิมาอิ อาจารย์ลีน ผู้เขียนแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษา Cambridge Corporation ซึ่งเชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาด้านการจัดการและการคัดเลือกผู้จัดการอาวุโส

นักวิจัยด้านการสรรหา การบริหารงานบุคคล และกระบวนการองค์กร

Kaizen - ผู้บริหารชาวญี่ปุ่น

สำคัญ

คำจำกัดความสมัยใหม่ของไคเซ็น:

• การปรับปรุงทุกวัน (การปรับปรุงรายวันอย่างถาวร)
• การปรับปรุงทุกคน (การปรับปรุงสำหรับทุกคนและทุกคน)
• การปรับปรุงทุกที่ (ทุกที่)
• จากการปรับปรุงทีละน้อยไปจนถึงการปรับปรุงเชิงกลยุทธ์อย่างมาก

Kaizen คือระบบทั้งหมดที่มีแนวทางปฏิบัติและวิธีการมากมายที่มุ่งปรับปรุง เช่นเดียวกับ "ร่ม" เช่น "ทันเวลา" "Kanban" (แท็กสี) "Value Stream" หรือ "6 Sigma" "Mugs QC" (แวดวงควบคุมคุณภาพ) และอื่นๆ "ร่ม" ไคเซ็น ปรัชญาไคเซ็นถูกนำมาใช้ครั้งแรกในบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งในช่วงปลายทศวรรษที่ 1940 ปัจจุบัน บริษัท ที่มีชื่อเสียงเช่น Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita ใช้วิธีนี้

การผลิตที่มีประสิทธิภาพและ Kaizen: การใช้งานและผลลัพธ์

ในบริษัทรัสเซียส่วนใหญ่ การนำระบบไคเซ็นไปปฏิบัตินั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการปฏิรูปที่สำคัญ เหตุผลอยู่ที่ค่าจ้างชิ้นงาน การที่บุคคลจะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เขาต้องได้รับการส่งเสริม และจะให้กำลังใจคนได้อย่างไรถ้าเขาทำงานเป็นชิ้น? จะมีเงินพิเศษที่คนงานใส่เข้ากระเป๋าโดยใช้ความคิดโดยไม่บอกกล่าว มากกว่าการให้กำลังใจเสมอ
หากคุณเปิดโต๊ะข้างเตียงของคนงานคนใดก็ตาม คุณจะพบอุปกรณ์ที่นั่นซึ่งไม่ได้รับการแก้ไขทุกที่ คนที่ทำงานมามากกว่าหนึ่งปีจะรู้เทคนิคของเขาดีกว่านักเทคโนโลยีหรือแม้แต่นักออกแบบ เขารู้วิธีเพิ่มผลผลิตของอุปกรณ์นี้

มีหลายกรณีที่คนงานเพิ่มผลผลิตในการดำเนินงานถึง 1,000 เท่า จริงๆ แล้ว พวกเขาทำงานสองสามชั่วโมงต่อเดือน เอาเลย ให้คนงานแบบนี้ละทิ้งการพัฒนาของเขาเพื่อแลกกับรางวัลเพียงครั้งเดียว

กรณีศึกษา: ไคเซ็น

ต้นทุนจะเพิ่มขึ้น คุณภาพผลิตภัณฑ์จะลดลง ขวัญกำลังใจของทีมจะลดลง เวลาในการผลิตจะเพิ่มขึ้น และการร้องเรียนจากลูกค้าจะเพิ่มขึ้น กฎเกมบะ:

• เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น ควรไปที่เกมบะทุกวัน
• ตรวจสอบเรื่องร้องเรียนการแต่งงาน
• ใช้มาตรการตอบโต้ชั่วคราว
• ค้นหาสาเหตุที่แท้จริง
• ดำเนินการสร้างมาตรฐานเพื่อขจัดโอกาสที่ปัญหาจะเกิดขึ้นอีก

เกมบะจะเพิ่มมูลค่าความพึงพอใจของลูกค้าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ เจมบ้าและผู้บริหาร บทบาทของฝ่ายบริหารคือการสนับสนุนเกมบะ ระบบไคเซ็นเหมาะสำหรับบริษัททุกขนาดและทุกสาขากิจกรรม ระบบไคเซ็นมีต้นกำเนิดในโรงงานผลิตรถยนต์ (โตโยต้า) แต่สามารถนำไปใช้กับองค์กรการผลิตใดๆ ในบริษัทใดก็ตามที่สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการของตนเองได้

Kaizen: จะปรับปรุงบริษัท ผลิตภัณฑ์ และตัวคุณเองอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร?

นอกจากนี้ยังเป็นกระบวนการที่หากทำถูกต้อง จะช่วยเพิ่มศักยภาพให้กับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการค้นพบของเสียในกระบวนการ และกำจัดการทำงานหนักโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ Kaizen คือระบบที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานทำความสะอาด เราสนับสนุนให้ทุกคนเสนอข้อเสนอแนะการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ เป็นประจำ

ข้อมูล

ในกรณีส่วนใหญ่ สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่แนวคิดสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แนวคิดหลักของวิธี Kaizen คือการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยเล็กๆ น้อยๆ เป็นประจำ ซึ่งเมื่อรวมกันแล้วจะนำไปสู่การปรับปรุงอย่างจริงจังและผลกระทบทางเศรษฐกิจ ตามกฎแล้วแนวคิดเหล่านี้ไม่ก่อให้เกิดการลงทุนมากเกินไปและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบในองค์กร

Kaizen - ระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เป้าหมาย: เพื่อเพิ่มแรงจูงใจภายใน คุณค่า และความมุ่งมั่นของบริษัท เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ 100% และพนักงานจะพิจารณาคุณภาพ (ด้วยตนเองหรือในกลุ่มเล็ก/แวดวง) ว่าจะปรับปรุงอะไรและอย่างไร

• อย่ากลัวที่จะทำผิดพลาด ผู้จัดการส่งเสริมการกระทำและการทำผิดพลาด คนงานได้รับประสบการณ์และบทเรียน
• อย่าคิดว่าทำไมถึงทำไม่ได้ คิดว่าจะทำอย่างไร
• ไม่ต้องขอโทษ. เริ่ม.
• แก้ไขข้อบกพร่องตอนนี้
• ไม่ต้องเสียเงินไปกับไคเซ็น
  ใช้สมองของคุณ
• ปัญญาจะเกิดเมื่อเผชิญกับความยากลำบาก
• ถามว่าทำไม? และหยั่งราก
• มันอาจจะไม่สมบูรณ์แบบในทันที

แต่คำตอบที่สองและสามสำหรับคำถามเดียวกันอาจเปิดเผยชุดชิ้นส่วนคุณภาพต่ำที่ซื้อเนื่องจากราคาต่ำและในที่สุดก็นำไปสู่การแก้ไขหลักการของแผนกจัดซื้อ ห้าขั้นตอน Kaizen นี้เกี่ยวข้องกับกฎห้าข้อ (ขั้นตอน):

• จัดระเบียบงานระหว่างทำ อุปกรณ์และเครื่องมือพิเศษที่ไม่จำเป็น สินค้าชำรุด เอกสารและเอกสาร
• จัดเก็บสิ่งของให้เป็นระเบียบ (ซ่อมแซมอุปกรณ์ให้ทันเวลา เปลี่ยนเครื่องมือที่เสียหาย เก็บไว้ในที่เดิม ฯลฯ)
• รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาด
• ให้เรียบร้อยและสะอาด
• ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในการทำงานและความปลอดภัยในการทำงาน

หลักการพื้นฐานของระบบไคเซ็น "การจัดการ" หลัก เพื่อให้ระบบไคเซ็นทำงานได้นั้นจะต้องเริ่มต้นและสนับสนุนโดยฝ่ายบริหารขององค์กร

ตัวอย่างไคเซ็นในองค์กร

ผู้เขียนข้อเสนอจะได้รับจดหมายขอบคุณจากฝ่ายบริหาร ไม่ว่าข้อเสนอจะได้รับการยอมรับหรือไม่ได้รับการยอมรับให้นำไปปฏิบัติก็ตาม 6 หากยอมรับข้อเสนอ เขาจะได้รับโบนัส มีตารางบางอย่างตามการประเมินข้อเสนอ 7 หากมีการตัดสินใจที่จะแนะนำนวัตกรรมทางเทคนิคที่มีประสิทธิผล ประสบการณ์นั้นจะถูกกระจายไปยังพื้นที่ที่คล้ายกันทั้งหมดของบริษัท

ไคเซ็นมีต้นกำเนิดในญี่ปุ่นเมื่อหลายศตวรรษก่อน ปรัชญาของไคเซ็นคือการปรับปรุงอย่างเป็นระบบอย่างต่อเนื่อง นั่นคือสไตล์ไคเซ็นหมายถึงการปรับปรุง แนวคิดนี้มาจากคำว่า "ไก่" (เปลี่ยน) และ "เซน" (ดี) มีความเห็นว่าปรัชญานี้เองที่ทำให้ญี่ปุ่นไม่เพียงแต่มีความเจริญรุ่งเรืองหลังสงครามโลกครั้งที่สองในแง่ของเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังกลายเป็นประเทศชั้นนำในเวทีธุรกิจระดับโลกโดยทั่วไปอีกด้วย

ไคเซ็นคืออะไร

Kaizen เป็นแนวคิดการจัดการที่สำคัญ แนวคิดของไคเซ็นมุ่งเน้นไปที่การแสวงหาความเป็นเลิศอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไคเซ็นคือเส้นทางสู่ความเป็นเลิศ

ไคเซ็นของญี่ปุ่นในธุรกิจคือการปรับปรุงการขาย การจัดการ การผลิต ฯลฯ ในขณะเดียวกัน พนักงานทั้งหมดขององค์กรก็มีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ แนวคิดหลักของแนวคิดไคเซ็นคือการปรับปรุงบริษัทโดยรวมในแต่ละวัน เป้าหมายคือการบรรลุการผลิตที่ไม่สูญเสีย กล่าวอีกนัยหนึ่ง ภายในกรอบของธุรกิจ ไคเซ็นคือการผลิตแบบลีน

มีคำจำกัดความสมัยใหม่หลายประการของระบบปรัชญานี้:

1. การปรับปรุงทุกวัน (การปรับปรุงรายวันอย่างถาวร)
2. การปรับปรุงทุกคน (การปรับปรุงของทุกคนและทุกคน)
3. การปรับปรุงทุกที่ (ทุกที่)
4. จากการปรับปรุงทีละน้อยไปจนถึงการปรับปรุงเชิงกลยุทธ์อย่างมาก (จากการปรับปรุงทีละน้อยไปจนถึงการปรับปรุงเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ)

ระบบนี้มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ประกอบด้วยแนวทางปฏิบัติและวิธีการที่แตกต่างกันมากมาย: Just in Time, Kanban (แท็กสี), Value Stream หรือ 6 Sigma, QC Circles (แวดวงการควบคุมคุณภาพ) และอื่นๆ

วิทยานิพนธ์หลักประการหนึ่งของระบบไคเซ็นก็คือการผลิตควรคำนึงถึงผู้บริโภคเป็นหลัก ท้ายที่สุดแล้วต้องขอบคุณความต้องการที่พึงพอใจของลูกค้าที่ทำให้กำไรขององค์กรเพิ่มขึ้น

อย่างไรก็ตาม ตามสไตล์ไคเซ็นของญี่ปุ่น ไม่มีบริษัทใดที่ไม่มีปัญหาใดๆ เลย ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องสามารถจัดให้พนักงานทำงานโดยไม่ต้องกลัวข้อผิดพลาด แต่ด้วยความปรารถนาและความสามารถในการป้องกันพวกเขา

เป็นครั้งแรกที่ Masaaki Imai ชาวญี่ปุ่นได้อธิบายข้อกำหนดหลักของไคเซ็นในปี 1986 เขาตีพิมพ์หนังสือ "Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" ไม่กี่ปีต่อมา ผลงานชิ้นที่สองของ Imai ชื่อ Genba Kaizen: A Path to Costs and Improvement Quality (1997) ก็ออกมา หนังสือเล่มนี้กล่าวถึงแง่มุมต่างๆ ของการผลิตจากมุมมองของไคเซ็น ในขณะเดียวกัน เกมบะ (เกมบะ) ก็เป็นสถานที่ผลิตโดยตรง (เวิร์คช็อป พื้นที่สำนักงาน ฯลฯ)

ผู้เขียนผลงานเหล่านี้เป็นผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษา เป็นเวลาหลายปีที่เขามีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากร ปัจจุบัน Imai เป็นผู้ก่อตั้ง Kaizen Institute ซึ่งสอนการจัดการที่มีความสามารถตามระบบนี้ และยังให้ความช่วยเหลือในการให้คำปรึกษาแก่องค์กรที่ใช้ Kaizen

จนถึงปัจจุบัน มีสื่อการฝึกอบรมมากมายในระบบนี้ และประสบการณ์ขององค์กรฝึกหัดและหนังสือของมาซาอากิ อิมาอิเป็นพื้นฐานของคู่มือแต่ละเล่ม

การปฏิบัติไคเซ็นในการผลิต: 5 วิธี มาซาอากิ อิมาอิ

ในหนังสือ Gemba Kaizen ของเขา Masaaki Imai เล่าว่าการปฏิบัติตามวิธีการผลิต Kaizen ได้ช่วยให้องค์กรที่มีชื่อเสียงหลายแห่งก้าวไปสู่ขั้นใหม่ของการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมีนัยสำคัญ การตรวจสอบของพวกเขาจัดทำโดยบรรณาธิการของนิตยสาร General Director

คุณจะบรรลุเป้าหมายอะไรด้วยไคเซ็น

กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีเป้าหมายเพื่อสำรวจรูปแบบความร่วมมือใหม่ๆ ที่หลากหลาย (การจัดระเบียบตนเองผ่านพนักงานที่มีความสามารถ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของสมาชิกในทีม การพัฒนานวัตกรรม ฯลฯ) Kaizen ยังกล่าวด้วยว่าความสำเร็จขององค์กรไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถทางสังคมด้วย เนื่องจากความจริงที่ว่ากระบวนการเปลี่ยนมุมมองนั้นเคลื่อนไหวอยู่เสมอซึ่งดำเนินการตามรูปแบบ "จากบนลงล่าง" จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบการจัดการชั้นนำที่แสดงตัวอย่างพนักงาน พนักงานเรียนรู้จากมัน รับประสบการณ์ เปลี่ยนมุมมอง

เป้าหมายของไคเซ็นในแง่ของเศรษฐศาสตร์และปฏิสัมพันธ์ทางสังคมคือ:

• เพิ่มผลผลิต
• การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• การเปลี่ยนแปลงด้านลอจิสติกส์
• การลดของเสีย
• หุ้นลดลง
• การเพิ่มความพร้อมของโรงงานผลิต
• แรงจูงใจของผู้เข้าร่วม
• การสร้างทีม;
• เพิ่มความรับผิดชอบของพนักงาน
• รูปแบบการบริหารจัดการองค์กร
• การทำให้ลำดับชั้นแบนลง
• การพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องของพนักงานทุกระดับ

หลักการสำคัญของการทำงานที่ถูกต้องของไคเซ็น

ภายในระบบนี้มีหลักการพื้นฐานหลายประการ

1. การจัดสถานที่ทำงานการจัดสถานที่ทำงานหมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมผ่านการจัดการที่มีความสามารถในพื้นที่ทำงานของคุณ ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ในญี่ปุ่น เป็นเรื่องปกติที่จะกำหนดกระบวนการนี้ว่า "เกมบะ" (เกมบะ) เพื่อให้เป็นไปตามหลักการนี้มีเครื่องมือการจัดการบางอย่างที่เรียกว่าวิธีการ 5ส (S - จากตัวอักษรตัวแรกของคำภาษาญี่ปุ่นที่ใช้กับระบบนี้):

1. Seiri - คัดแยกทุกสิ่งที่ไม่จำเป็นในการทำงาน เพื่อระบุองค์ประกอบที่ไม่จำเป็น คุณสามารถใช้เครื่องหมายพิเศษได้ หากไม่ได้ใช้สิ่งของที่ทำเครื่องหมายไว้ในกรณีนี้ จะต้องนำสิ่งของเหล่านั้นออกจากที่ทำงาน
2. Seiton - เราจัดระเบียบทุกสิ่งที่เราต้องการในการทำงานของเรา ในขณะเดียวกัน เครื่องมือที่จำเป็นก็ควรจะเข้าถึงได้ง่ายและอยู่ในสายตา
3. Seiso - เครื่องมือทั้งหมดที่จำเป็นในเคสจะต้องสะอาด หลังจากสิ้นสุดวันทำงาน คุณควรทำความสะอาดที่ทำงานของคุณ
4. Seiketsu - สามขั้นตอนนี้ควรได้รับมาตรฐานและดำเนินการโดยอัตโนมัติ หลังจากที่พนักงานพบการปรับปรุงกิจกรรมของตนจากองค์กรในสถานที่ทำงานดังกล่าวแล้ว ก็จำเป็นต้องจัดการฝึกอบรมเกี่ยวกับการดำเนินการตามการกระทำเหล่านี้กับทีมงาน
5. Shitsuke คือแนวทางปฏิบัติในการจัดการงาน ควรจัดให้มีระบบเพื่อติดตามกิจกรรมของพนักงานและติดตามองค์กรของตน

2. การกำจัดความสูญเสียที่ไม่ยุติธรรมหลักการนี้อยู่บนพื้นฐานของการค้นหาและกำจัดการกระทำเหล่านั้นในกระบวนการผลิตที่ไม่มีคุณค่าและไม่เพิ่มเข้าไป ในญี่ปุ่น หลักการนี้เรียกว่า "มุดะ"

โดยทั่วไปงานเกือบทุกชนิดเป็นลำดับหนึ่งของการกระทำบางอย่างที่นำไปสู่การเปลี่ยนวัสดุต้นทางให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บางขั้นตอนเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และบางขั้นตอนก็สูญเสียและควรกำจัดทิ้ง

ระบบไคเซ็นถือว่ามีการสูญเสียเจ็ดประเภท (“muda”):

1. ความเคลื่อนไหว. การเคลื่อนไหวเหล่านั้นที่ไม่เกิดผลและไม่จำเป็นเพียงแต่เพิ่มเวลาที่ต้องใช้ในการดำเนินการใดๆ ให้เสร็จสิ้น และความซับซ้อนของการเคลื่อนไหวเหล่านั้น
2. ความคาดหวัง. เวลาพิเศษที่ใช้ในการรอการดำเนินการจะเพิ่มวงจรการผลิตทั้งหมด
3. เทคโนโลยี. หากกระบวนการทางเทคโนโลยีไม่ได้รับการจัดระเบียบอย่างเหมาะสม มักจะนำไปสู่การกระทำที่ไม่สอดคล้องกัน
4. การขนส่ง. การเคลื่อนย้ายไปยังสถานที่ต่างๆ อย่างต่อเนื่อง ระยะทางที่ร้ายแรง การขึ้นและลงบ่อยครั้งในกระบวนการผลิตทำให้เกิดความสูญเสียเพิ่มมากขึ้น
5. ข้อบกพร่อง ในกรณีที่เกิดข้อบกพร่อง จะใช้ทรัพยากรวัสดุและแรงงานในการกำจัด ซึ่งจะเป็นการเพิ่มต้นทุนการผลิต
6. หุ้น. สินค้าคงคลังสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ได้ แต่ไม่ใช่มูลค่าของมัน
7. การผลิตมากเกินไป การสูญเสียนี้เกิดขึ้นเมื่อมีการผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าที่วางแผนไว้

3. การกำหนดมาตรฐานหลักการนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างมาตรฐานซึ่งก็คือพื้นฐานที่มั่นคงในการทำงาน อย่างไรก็ตาม หากสภาพแวดล้อมภายในหรือภายนอกเปลี่ยนแปลง จะต้องเปลี่ยนเทมเพลตเหล่านี้ด้วย ภายในระบบไคเซ็น การกำหนดมาตรฐานเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถทำให้เสร็จสิ้นได้ และได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องผ่านวงจร PDCA

องค์ประกอบของระบบไคเซ็นมีอะไรบ้าง

ระบบไคเซ็นประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 5 ประการที่จำเป็นสำหรับการดำรงอยู่ตามปกติและการทำงาน (มีประสิทธิผล) ในองค์กร

องค์ประกอบ #1 การทำงานเป็นทีม ทั้งทีมเป็นทีมเดียวที่ทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวมและบรรลุเป้าหมายร่วมกัน พนักงานทุกระดับต้องดูแลเพื่อนร่วมงาน การทำงานเป็นทีมขึ้นอยู่กับการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้ร่วมกัน การปฏิบัติหน้าที่ตามกำหนดเวลา ฯลฯ

องค์ประกอบหมายเลข 2 ระเบียบวินัยส่วนบุคคล จากข้อมูลของ Kaizen พนักงานทุกคนจะต้องปรับปรุงวินัยของตนอย่างเป็นอิสระและติดตามดูแล (จัดการเวลาส่วนตัว ตรวจสอบคุณภาพงาน ปฏิบัติตามข้อกำหนดและกฎระเบียบอย่างอิสระ ใช้วัสดุและทรัพยากรอย่างเหมาะสม ฯลฯ)

องค์ประกอบหมายเลข 3 สภาพคุณธรรม. ไม่ว่าความสำเร็จของบริษัทจะเป็นอย่างไรในแง่ของการดำเนินการตามแผนและแนวความคิด สิ่งสำคัญคือต้องรักษาขวัญกำลังใจและจิตวิญญาณของทีมที่ถูกต้อง ในการทำเช่นนี้ มีความจำเป็นต้องใช้วิธีการสร้างแรงบันดาลใจที่แตกต่างกัน จัดให้มีสภาพการทำงานที่ดีสำหรับพนักงาน คำนึงถึงคุณธรรมและให้กำลังใจพวกเขา จ่ายค่าประกันสุขภาพ จ่ายค่าวันหยุดพักผ่อน ฯลฯ

องค์ประกอบหมายเลข 4 แก้วคุณภาพ. ในแวดวงคุณภาพซึ่งสมาชิกเป็นพนักงานระดับต่างๆ เป็นเรื่องปกติที่จะแบ่งปันประสบการณ์ ความคิด และองค์ประกอบอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อกิจกรรมร่วมกันในองค์กร ด้วยความสามารถของสมาชิกแต่ละคนในแวดวงนี้ในการเปรียบเทียบระดับงานของตนกับระดับของพนักงานคนอื่น ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในสมาคมดังกล่าวสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของตนได้โดยให้ความสนใจกับตัวอย่างที่ดี

องค์ประกอบหมายเลข 5 ข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุง ไม่ว่าพนักงานคนนี้หรือพนักงานของบริษัทจะดำรงตำแหน่งใด ทุกคนควรมีสิทธิ์จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร แม้ว่าข้อเสนอเหล่านี้จะไร้สาระ แต่ก็ยังต้องได้รับการพิจารณาและนำมาพิจารณาด้วย

การประยุกต์ไคเซ็นในการทำงานของบริษัท

เทคโนโลยีไคเซ็นมีพื้นฐานมาจากการสร้างทีมเฉพาะที่แก้ไขปัญหาต่างๆ ขึ้นอยู่กับงานเดียวกันเหล่านี้ สามารถจำแนกทีมดังกล่าวได้ห้าประเภทหลัก:

1. ทีมงานถาวรที่ทำงานในแต่ละวัน สมาชิกของกลุ่มนี้เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในสาขานี้
2. ทีมงานแก้ไขปัญหา. ทีมงานดังกล่าวถูกประชุมกันเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่างที่บางครั้งเกิดขึ้นในองค์กร สมาชิกของสมาคมเหล่านี้เป็นสมาชิกจากทีมถาวรต่างๆ ขณะเดียวกันขนาดของกลุ่มที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่างต้องไม่เกิน 6-8 คน ตามกฎแล้ว หลังจากพบวิธีแก้ไขปัญหาแล้ว ทีมดังกล่าวจะถูกยุบ
3. ทีมงานข้ามสายงานที่สร้างขึ้นเพื่อประเมินกระบวนการที่มีอยู่ในองค์กรและค้นหาโอกาสในการปรับปรุง สมาชิกในทีมเป็นหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญต่างๆ
4. ทีมปรับใช้โซลูชันที่สร้างขึ้นเพื่อใช้การปรับปรุงกระบวนการที่พัฒนาก่อนหน้านี้ กลุ่มดังกล่าวประกอบด้วยสมาชิกของทีมถาวร ตัวแทนในการแก้ปัญหา และสมาชิกของสมาคมข้ามสายงาน
5. กลุ่มย่อยถูกสร้างขึ้นเพื่อพัฒนา นำไปใช้ และประยุกต์ใช้กระบวนการผลิตเฉพาะหรือกระบวนการผลิตใหม่ สมาชิกของสมาคมดังกล่าวเป็นตัวแทนของระดับล่าง (ชนชั้นแรงงาน) ตลอดจนตัวแทนหัวหน้าแผนกจากทีมงานถาวรและทีมงานเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

ชั่วโมงการทำงานของทุกกลุ่ม ยกเว้นกลุ่มถาวรจะถูกกำหนดโดยเซสชันไคเซ็น ซึ่งอาจใช้เวลา 2 ถึง 5 วัน แต่ละเซสชันสร้างขึ้นบนหลักการของวงจร PDCA และได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

วิธีการมีส่วนร่วมกับพนักงานไคเซ็นที่พูดว่า: “เป็นไปไม่ได้ที่จะเร่งอุปกรณ์ของเรา”

ไม่เพียงแต่น่าเบื่อสำหรับผู้ใหญ่ที่ต้องรับฟังการบรรยาย แต่บางครั้งมันก็ไร้ประโยชน์เช่นกัน เพราะความคิดนี้อยู่ในหัว: "ใช่ ฉันทำงานที่นี่มา 20 ปีแล้ว พวกเขาจะบอกฉันมีอะไรใหม่บ้าง"

มีตัวอย่างมากมายของความสงสัยเช่นนี้ ค้นหาวิธีโน้มน้าวพนักงานที่มีประสบการณ์ว่าการเปลี่ยนแปลงไม่เพียงเป็นไปได้ แต่ยังมีประโยชน์อีกด้วย ในกรณีของนิตยสาร "CEO"

ไคเซ็นในการผลิต

เพื่อที่จะกำจัดความสูญเสียทุกประเภทที่มีอยู่ในเกมบะ จำเป็นต้องตรวจสอบและวิเคราะห์กระบวนการและการดำเนินงานภายในการผลิตอย่างสม่ำเสมอ สำหรับสิ่งนี้คุณต้องการ:

1. ติดตามการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทั้งหมดในด้านการพัฒนาหน่วย "PSK" อย่างต่อเนื่อง
2. สนับสนุนหลักการและเครื่องมือของ กพส. ที่ดำเนินการแล้ว
3. รวบรวมข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง ควบคุมการดำเนินการ
4. ปรับปรุงมาตรฐานและติดตามการดำเนินงานอย่างเคร่งครัด
5. เห็นภาพการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กร
6. นำข้อเสนอไคเซ็นไปใช้ในการผลิต

“ข้อเสนอ Kaizen” ในการผลิตเป็นข้อเสนอที่ยื่นโดยพนักงานขององค์กร แนวคิดเหล่านี้มีจุดเน้นเฉพาะและแสดงต่อ:

• ปรับปรุงประสิทธิภาพและเพิ่มผลผลิต
• เปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน ลดความซ้ำซากจำเจ และปรับปรุงความปลอดภัย
• ประหยัดทรัพยากร (พลังงานและวัสดุ)
• ปรับปรุงสถานที่ทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพ
• เปลี่ยนเครื่องมือและอุปกรณ์ติดตั้ง
• กำจัดการสูญเสียประเภทต่างๆ
• ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

บริษัทที่มีพื้นที่สำหรับข้อเสนอไคเซ็นเป็นตัวอย่างขององค์กรที่มีการผลิตที่มีการจัดการอย่างดี แม้ว่าเทคนิคดังกล่าวจะไม่ได้รับประโยชน์ทางเศรษฐกิจก็ตาม

โครงการส่งข้อเสนอไคเซ็นมีดังต่อไปนี้: พนักงานจัดทำในรูปแบบพิเศษซึ่งเขาอธิบายสาระสำคัญของปัญหาวิธีแก้ไขและผลที่คาดหวังจากนั้นโอนเอกสารนี้ไปยังหัวหน้างานทันทีหรือบุคคลที่รับผิดชอบ การพัฒนาของ PSK ในขณะเดียวกัน แบบฟอร์มดังกล่าวสามารถใช้ได้ฟรีสำหรับบุคลากรของบริษัททุกคน

หลังจากได้รับแผ่นงานดังกล่าวแล้วหัวหน้าจะต้องลงทะเบียนในวารสารพิเศษ การตัดสินใจดำเนินการจะต้องทำและสื่อสารไปยังพนักงานเชิงรุกภายใน 3 วันนับจากวันที่ยื่นข้อเสนอ หากมีการตัดสินใจที่จะนำแนวคิดนี้ไปใช้ การแนะนำนี้จะต้องทำให้เสร็จสิ้นภายใน 30 วัน หลังจากใช้ข้อเสนอแล้ว ข้อมูลที่จำเป็นจะถูกส่งไปเพื่อให้รางวัลแก่พนักงาน

นอกจากนี้ยังมี "โครงการไคเซ็น" ซึ่งพนักงานส่งเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่มและมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรทุกด้านในแง่ของผลกระทบทางเศรษฐกิจ

โครงการ Kaizen มักจะแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

1. เล็ก (มีผลตั้งแต่ 10 ถึง 30,000 รูเบิล)
2. ปานกลาง (มีผลตั้งแต่ 30 ถึง 60,000 รูเบิล)
3. ใหญ่ (มีผลมากกว่า 60,000 รูเบิล)

โครงการ Kaizen ได้รับการจัดทำขึ้นตามแบบฟอร์มพิเศษซึ่งต้องมีหนังสือเดินทางโครงการ เอกสารนี้สะท้อนถึงปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์ของโครงการ ระยะเวลาของการดำเนินการ องค์ประกอบของคณะทำงาน งาน และผลกระทบที่ตั้งใจไว้ โปรแกรมนี้ได้รับการยอมรับจากหัวหน้างานทันที

หากโครงการมีขนาดเล็กก็สามารถได้รับการอนุมัติจากหัวหน้างานได้ทันทีหากโครงการมีขนาดใหญ่ - โดยหัวหน้าองค์กรภายใน 3 วัน โปรแกรมใด ๆ ที่ถูกป้อนลงในฐานข้อมูลขององค์กร ระยะเวลาการอนุมัติโครงการอาจเป็นได้ แต่ระยะเวลาการดำเนินการหากได้รับอนุมัติคือ 90 วัน คณะทำงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามแผนและการนำไปปฏิบัติ

• วิธีสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานจากแผนกต่างๆ ภายในบริษัท

ผลลัพธ์ที่ชัดเจนของการฝึกไคเซ็น

ในโลกสมัยใหม่ ไม่เพียงแต่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างมากเท่านั้น แต่ความต้องการของผู้บริโภคก็เข้มงวดมากขึ้นเช่นกัน การแนะนำไคเซ็นเป็นโครงการระยะยาว ซึ่งจะต้องดำเนินการทุกวันอย่างต่อเนื่อง โดยไม่มีการหยุดชะงักแม้แต่เดือนเดียว มิฉะนั้นคุณจะกลับสู่ระดับก่อนหน้า หากต้องการนำหน้าคู่แข่งหนึ่งก้าวเสมอ ต้องมีการปรับปรุงทุกวัน แน่นอนว่าในช่วงเวลาหนึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มผลกำไร 2 เท่า แต่ถ้าเราก้าวไปข้างหน้าอย่างเป็นระบบ ในไม่ช้า ผลิตภาพแรงงานก็จะเติบโต 50-100% หรือมากกว่านั้น และหากทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเป็นเวลาหลายทศวรรษ บริษัท ก็จะแซงหน้าคู่แข่งเสมอและรับประกันตำแหน่งผู้นำ

ถูกต้อง หนึ่งในตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดของประสิทธิผลของไคเซ็นคือโตโยต้า (บริษัทดำเนินธุรกิจตามแนวคิดนี้มานานกว่า 70 ปี) ตัวอย่างของไคเซ็นนี้น่าทึ่งมาก!

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นจะช่วยเพิ่มชัยชนะเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ Kaizen ไม่ได้หมายถึงการมีพนักงานจำนวนมาก แต่เป็นพนักงานที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งพนักงานแต่ละคนมุ่งมั่นที่จะทำงานของตนให้ดีขึ้นกว่าเมื่อวาน นั่นคือเหตุผลว่าทำไมในองค์กรที่อยู่ภายใต้กรอบปรัชญาไคเซ็น จำนวนพนักงานอาจอยู่ที่ 10-20% และบางครั้งก็น้อยกว่า 50%

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มักไม่จำเป็นต้องลงทุนใดๆ แค่ทำหน้าที่ให้ดีที่สุดก็พอแล้ว

เพื่อเป็นตัวอย่างที่แท้จริงของไคเซ็น เราจะกลับไปที่โตโยต้ากัน ผู้นำของบริษัท (ไทอิจิ โอโนะ) เชื่อมั่นในความสามารถและพรสวรรค์ของพนักงานของเขา และยังมั่นใจว่าหากพวกเขามีอำนาจที่จำเป็น พวกเขาจะตัดสินใจได้ดีที่สุด และเขาก็ใช้วิธีนี้เป็นประจำ กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากเป้าหมายของบริษัทคือการผลิต 100 หน่วยต่อชั่วโมง Taiichi Ohno มอบทรัพยากรเพียงส่วนหนึ่งให้กับวิศวกรของเขาซึ่งจะช่วยให้สามารถผลิตชิ้นส่วนได้ 90 ชิ้น โดยไม่ลดความต้องการด้านปริมาณลง เนื่องจากไม่สามารถทำงานให้เสร็จสิ้นได้อย่างง่ายดาย คนงานจึงถูกบังคับให้ทำงานโดยไม่ได้นอนหรือหยุดงาน หรือคิดค้นการปรับปรุงบางอย่างเพื่อแก้ไขปัญหานี้ หลังจากเสร็จสิ้นงานและถึงปริมาณการผลิตที่ต้องการแล้ว Ono ก็ถอดพนักงาน 10% ออกจากสายงานนี้และให้พวกเขาไปทำงานในพื้นที่อื่น ในเวลาเดียวกัน เขาเรียกร้องการผลิตจำนวน 100 หน่วยจากคนงานที่ยังคงอยู่ในสายการผลิตก่อนหน้า

แม้แต่ในโรงเรียนของญี่ปุ่น เด็กๆ ยังได้รับการสอน "งานเล็ก" โดยอธิบายว่างานเล็กและงานใหญ่มีความหมายเท่ากัน และเราต้องทำงานอย่างเป็นระบบเสมอ

ในรัสเซีย ปรัชญาของไคเซ็นนั้นไม่ธรรมดานัก เนื่องจากเราต้องการ "ทุกสิ่งในคราวเดียว" ดังนั้นบ่อยครั้งที่องค์กรของเราหันไปใช้โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมมากกว่าการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ เนื่องจากขาดความพร้อมสำหรับไคเซ็น บริษัทรัสเซียหลายแห่งจึงมีผลผลิตต่ำและไม่สามารถแข่งขันในเวทีธุรกิจระดับโลกได้ อย่างไรก็ตาม บางบริษัทยังคงพยายามปฏิบัติตามปรัชญานี้: Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank

10 ข้อผิดพลาดร้ายแรงของผู้ที่ใช้วิธีไคเซ็นในทางที่ผิด

ความผิดพลาด #1. การอนุมัติแนวคิดช้า

การตอบสนองที่ดีที่สุดคือการตอบกลับในแต่ละวัน นั่นคือ เมื่อคุณได้รับข้อเสนอจากพนักงานแล้ว คุณสามารถ:

• บอกเขาว่า: "ทำเลย!";
• ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาหรือมอบหมายให้ผู้อื่นเป็นผู้ให้คำปรึกษา (หากจำเป็น ให้สรุปโครงการ)
• สร้างทีมงานโครงการหรือเชิญผู้ปฏิบัติงานริเริ่มเพื่อแบ่งโปรแกรมออกเป็นงานย่อยๆ (หากเรากำลังพูดถึงแนวคิดระดับโลกหรือซับซ้อน) ในกรณีนี้ อัตราการเกิดปฏิกิริยาอาจช้าลง (สูงสุด 7 วัน)

ความผิดพลาด #2. การจัดตั้งคณะกรรมการเพื่อพิจารณาอนุมัติแนวความคิด

เมื่อผู้จัดการกำลังพิจารณาโครงการ เขาจะต้องยึดหลักการ "gentigenbutsu" ("ไปที่เกมบะ ดู หารือ และอนุมัติ") การเห็นปัญหา “ต่อหน้า” ในการผลิตย่อมดีกว่าการหารือกับใครสักคนด้วยวาจา

ข้อผิดพลาด #3 รวบรวมข้อเสนอที่รอการพิจารณาและนำไปปฏิบัติ

ความจริงก็คือในเรื่องของข้อเสนอ คุณภาพมีความสำคัญมากกว่าปริมาณเสมอ ด้วยแนวทางนี้ การเน้นอยู่ที่การแก้ปัญหาที่สามารถขจัดปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ได้ ช่วยให้สามารถนำแนวคิดต่างๆ ไปใช้ได้อย่างรวดเร็วและรวมเข้ากับกระบวนการผลิต นอกจากนี้พนักงานยังมีความมั่นใจในตนเองมากขึ้นและเรียนรู้การใช้เครื่องมือต่างๆ เพื่อแก้ไขปัญหาอย่างชาญฉลาดยิ่งขึ้น

ข้อผิดพลาด #4 มีการนำแนวคิดไปใช้ไม่ถึง 99%

เพื่อให้แนวคิดมีจำนวนมากที่สุด พนักงานของคุณต้องมีความสามารถและได้รับการฝึกอบรม นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดมาตรฐานที่จะเป็นเกณฑ์สำหรับคุณภาพของข้อเสนอไคเซ็นที่ดี:

• จุดเน้นของแนวคิดในการขจัดปัญหาเล็ก ๆ ความเป็นรูปธรรม
• ข้อเสนอควรมุ่งเป้าไปที่การกำจัดโคลน การปรับปรุงการผลิตในด้านความปลอดภัยและนิเวศวิทยา ฯลฯ

อัตราส่วนของข้อเสนอที่ยื่นและนำไปปฏิบัติควรได้รับการตรวจสอบและแสดงภาพอย่างรอบคอบ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างทีมผู้จัดการที่จะรับประกันการเปลี่ยนจากสถานะปัจจุบันไปเป็นเปอร์เซ็นต์เป้าหมายของการนำแนวคิดไปใช้ (99%)

ข้อผิดพลาด #5 ข้อเสนอไคเซ็นที่ไม่เหมาะสม

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดนี้ จำเป็นต้องพัฒนามาตรฐานสำหรับแนวคิดที่ดี นอกจากนี้ คุณต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของ Hoshin Kanri (การปรับใช้นโยบาย) ลูกค้าภายนอกและภายใน รวมถึงปรับปรุงกระบวนการในพื้นที่รับผิดชอบของคุณ ควรสร้างแนวคิดโดยยึดมั่นในแนวคิด "ความปลอดภัย - คุณภาพ - ต้นทุน - การจัดส่ง" และไม่ควรให้ความสนใจกับบุคคล แต่รวมถึงกระบวนการปรับปรุงให้ทันสมัยทั้งหมด

ข้อผิดพลาด #6 ข้อเสนอไคเซ็นที่ไม่ระบุชื่อ

ไม่มีการระบุตัวตนในไคเซ็น คุณภาพของไคเซ็นโดยตรงขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาของพนักงาน และถ้าคุณไม่ทราบจุดแข็งและจุดอ่อนของเพื่อนร่วมงาน คุณจะไม่สามารถจัดให้มีการฝึกสอนที่จำเป็นสำหรับผู้สร้างความคิดได้

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจด้วยว่าหากพนักงานต้องการส่งข้อเสนอโดยไม่ระบุชื่อ จะไม่มีความไว้วางใจในทีม และมีสภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวยสำหรับไคเซ็นและการผลิตแบบลีน ดังนั้น ก่อนที่จะเปิดตัวระบบการส่งข้อเสนอ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องสร้างบรรยากาศที่ดีในทีม จากนั้นการไม่เปิดเผยตัวตนของข้อเสนอจะหายไปเอง

ข้อผิดพลาด #7 รางวัลที่ไม่ยุติธรรม

พนักงานคนใดก็ตามควรได้รับรางวัลแม้แต่กับแนวคิดที่เล็กที่สุดที่เกิดขึ้นจริงก็ตาม ขณะเดียวกันการที่จะได้รับค่าตอบแทนที่มากขึ้นนั้น พนักงานจะต้องคุ้นเคยกับเกณฑ์ที่ฝ่ายบริหารพัฒนาขึ้น ควรเรียบง่ายและชัดเจนที่สุด:

• ความพยายามที่ใช้ไป;
• ความคิดสร้างสรรค์;
• เอฟเฟกต์ ฯลฯ

หากองค์กรของคุณให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อข้อเสนอของทีม และคุณต้องการกระตุ้นการทำงานเป็นทีม ก็ควรให้ค่าตอบแทนแก่กลุ่มบุคคลที่ก่อตั้งสมาคมดังกล่าวด้วย ในขณะเดียวกัน วิธีการนี้จะช่วยลดโอกาสที่พนักงานแต่ละคนขององค์กรจะได้รับผลตอบแทนที่ไม่สมควรได้รับอย่างมาก

ข้อผิดพลาด #8 โดยใช้แรงจูงใจทางวัตถุเท่านั้น

บุคคลสำคัญของไคเซ็นมักจะเป็นคนที่แรงจูงใจไม่สามารถลดลงได้ตามความต้องการทางวัตถุเพียงอย่างเดียว ภายในกรอบของระบบไคเซ็น ต้องใช้วิธีการกระตุ้นที่ไม่ใช่วัตถุ:

• การยอมรับคุณธรรมซึ่งอยู่บนพื้นฐานของทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อพนักงานในส่วนของผู้บริหาร
• ให้โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองการพัฒนาทักษะของพนักงานในองค์กร
• การรับรู้ถึงความสำเร็จของผลลัพธ์
• ปรับปรุงความปลอดภัยในการทำงานหรือการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมผ่านการนำเสนอไคเซ็น

ข้อผิดพลาด #9 การสนับสนุนและการส่งเสริมโครงการเสนอขายไคเซ็นไม่เพียงพอ

สิ่งสำคัญคือต้องส่งเสริมแก่นแท้ของไคเซ็น ซึ่งก็คือการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นทุกที่และทุกวัน ไม่ใช่แค่จัดเวิร์คช็อปไคเซ็นและรับประกันการส่งข้อเสนอ ประการแรก มันคุ้มค่าที่จะมุ่งเน้นไปที่การสร้างแนวคิดที่กระตือรือร้นภายในทีม ขณะเดียวกันก็อย่าลืมว่าคุณภาพมีความสำคัญมากกว่าปริมาณ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจัดการแข่งขันไคเซ็นหรือกิจกรรมอื่น ๆ ที่จะมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงทุกประเภท

ข้อผิดพลาด #10. การนำแนวคิดไปใช้อย่างช้าๆ

บ่อยครั้งมากที่ข้อผิดพลาดนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการนำแนวคิดใดๆ ไปใช้ (เวลา เงิน วัสดุ ฯลฯ) นอกจากนี้อาจเป็นเพราะระบบการยื่นข้อเสนอที่ดี แน่นอนว่าด้วยการจัดองค์กรที่เหมาะสมของงานดังกล่าว มีแนวคิดมากมายที่สมควรได้รับความสนใจจากพนักงาน และจากมุมมองของโอกาสด้านทรัพยากร เป็นการยากที่จะนำแนวคิดเหล่านั้นไปปฏิบัติทั้งหมด ความท้าทายสำหรับฝ่ายบริหารคือการขจัดการขาดทรัพยากรและอุปสรรคอื่นๆ ในการได้รับข้อเสนอที่ดีให้บรรลุผล ด้วยเหตุนี้ ตารางทักษะและระบบการให้เกรด 4M ซึ่งรวมถึงทรัพยากรบุคคล วัสดุ เครื่องจักร วิธีการ (กำลังคน วัสดุ เครื่องจักร วิธีการ) จึงสมบูรณ์แบบ

• วิธีใช้ระบบ "การสั่งซื้อ 5S": ประสบการณ์ของรัสเซีย

งานไคเซ็น

คุณได้ตัดสินใจนำหลักการ 5 ประการของ Kaizen ไปใช้ในการทำงานของคุณหรือไม่? จากนั้นจึงจำเป็นต้องวางจุดเหล่านี้ไว้ตรงหน้าคุณเพื่อให้คุณสามารถไว้วางใจได้เสมอ พวกเขาควรอยู่ที่นั่นจนกว่าคุณจะสังเกตเห็นว่าพวกเขากลายเป็นพื้นฐานของงานของคุณ

การเรียงลำดับเริ่มต้นด้วยการพิจารณา: ปรับปรุงสิ่งที่จะช่วยให้คุณทำงานได้ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น หลักการคือ: อย่าทำอะไรเพิ่มเติม ให้ทำงานของคุณเท่านั้น พยายามสังเกตดูว่ามีอะไรบ้างที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานของคุณเลย เป็นการดีกว่าที่จะลดเวลาสำหรับบางชั้นเรียน เป็นการสมควรมากกว่าที่จะโอนบางส่วนให้กับผู้ที่มีลักษณะงานที่เหมาะสมกับสิ่งนี้มากกว่า ในหลายองค์กร ผู้จัดการปฏิบัติในการคำนวณปริมาณบริการที่ขายเป็นการส่วนตัวและแม้แต่จัดทำสัญญา อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบทั้งหมดนี้ควรมีการแบ่งปันระหว่างนักบัญชีและนักกฎหมาย ทุกคนเชื่อมั่นว่าคำสั่งซื้อที่กำหนดไว้ช่วยให้สามารถให้บริการได้เร็วขึ้น แต่ด้วยกระบวนการที่มีการจัดการที่ดี แม้ว่าทุกคนจะทำหน้าที่ของตนเองเท่านั้น งานก็จะเดินหน้าอย่างแข็งขันมากขึ้น

บางครั้งเพื่อให้งานของคุณดำเนินไปเร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพ การแก้ไขแม้แต่รายละเอียดที่เล็กที่สุดก็เพียงพอแล้ว ทำเช่นนี้แล้วคุณจะเห็นการเปลี่ยนแปลงปรากฏในเวิร์กโฟลว์

ลำดับการสร้างและการตั้งค่าเมื่อคุณกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไปได้แล้ว คุณก็สามารถปรับปรุงกิจการของคุณได้ มันจะมีประโยชน์มากหากคุณเริ่มเก็บสมุดงานหรือไดอารี่ มีความจำเป็นต้องสังเกตงานที่คุณทำ ลำดับ เวลาที่ใช้ในสิ่งหนึ่ง ในอนาคตคุณสามารถวิเคราะห์ได้ว่าสิ่งใดทำให้คุณใช้เวลามากที่สุด นอกจากนี้ยังอาจกลายเป็นว่าเป็นงานที่ไม่มีนัยสำคัญซึ่งต้องใช้เวลาทำงานเป็นส่วนใหญ่ เป็นเพราะงานประจำที่คุณมักไม่มีเวลาทำงานที่สำคัญที่สุดให้สำเร็จ

หลังจากวิเคราะห์ไดอารี่แล้ว คุณจะสามารถเน้นงานมอบหมายที่มีความรับผิดชอบและสำคัญที่สุดสองสามงานได้ นี่คือสิ่งที่คุณควรทำเป็นอันดับแรกระหว่างประสิทธิภาพสูงสุด

ทำความสะอาดหรือขัดเงาในตอนท้ายของวัน คุณควรเคลียร์สถานที่ทำงานของสิ่งที่ไม่จำเป็นและใส่เอกสารสำคัญทั้งหมดไว้ในที่นั้น ซึ่งจะทำให้ค้นหาได้ง่ายขึ้นมาก

นอกจากนี้จำเป็นต้องมีคำสั่งซื้อไม่เพียงแต่ในที่ทำงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในหัวด้วย ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถเลื่อนดูไดอารี่ของคุณเมื่อสิ้นสุดวันทำงาน ตรวจสอบให้แน่ใจว่างานที่จำเป็นที่สุดทั้งหมดเสร็จสิ้น และทำการปรับเปลี่ยนใดๆ และที่สำคัญที่สุดคือเข้าใจว่าคุณออกจากงานที่ทำงานแล้วอย่าดึงกลับบ้าน ดังนั้นการเริ่มต้นวันทำงานใหม่ในแต่ละวันจะง่ายขึ้น

การทำให้เป็นมาตรฐาน (การจัดระบบ)แม้ว่าคุณจะกำจัดความรับผิดชอบที่ไม่จำเป็นออกไป ปรับปรุงขั้นตอนการทำงานของคุณ กำหนดสำเนียง จัดสิ่งต่าง ๆ ตามลำดับบนเดสก์ท็อปและในหัวของคุณ คุณจะต้องสร้างระบบจากทั้งหมดที่กล่าวมา ซึ่งหมายความว่าทุกวันคุณต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์บางประการ คุณจะเห็นผลลัพธ์ของความพยายามของคุณอย่างแน่นอนหากคุณซื่อสัตย์ต่อระบบดังกล่าววันแล้ววันเล่า

การปฏิบัติธรรม.หากคุณสามารถปฏิบัติตาม 4 อันดับแรกได้ คุณจะได้รู้จักกับวิธีเวิร์กโฟลว์ใหม่ และตอนนี้สิ่งสำคัญที่สุดคือการไม่ถอยกลับไม่กลับไปสู่นิสัยการทำงานแบบเดิมๆ

หลังจากเชี่ยวชาญวิธีการทำงานที่ได้รับแล้ว คุณอาจจะคิดว่าคุณจะปรับปรุงขั้นตอนการทำงานได้อย่างไร เมื่อทบทวนสี่ประเด็นแรก คุณจะปรับเปลี่ยนและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และแนวทางนี้จะบังคับให้คุณปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่เพียงแต่วันทำงานของคุณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวคุณเป็นการส่วนตัวด้วย ซึ่งหมายความว่าคุณมาถูกทางแล้ว เนื่องจากไคเซ็นคือความสมบูรณ์แบบที่พัฒนาอยู่ตลอดเวลา

ระบบ 5ส ที่คล้ายกันสามารถใช้ได้ในทุกด้านของชีวิต

1. ตัว "ส" ตัวแรก คุณต้องหยิบกระดาษแผ่นหนึ่งแล้วแบ่งออกเป็น 2 ส่วน ในส่วนหนึ่งคุณต้องกำหนดทุกอย่างที่เป็นอุปสรรคต่อคุณ ส่วนอีกส่วนหนึ่งช่วยอะไรได้บ้าง
2. ตัว "ส" ตัวที่สอง เมื่อคำนึงถึงประเด็นทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้นแล้ว มีความจำเป็นต้องจัดทำตารางเวลาที่จะรวมงานอดิเรกที่เป็นประโยชน์ (ขี่จักรยาน ไปสวนสาธารณะในช่วงอาหารกลางวัน ฯลฯ ) นอกจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพแล้ว คุณยังสามารถรวมกิจกรรมที่เป็นประโยชน์อื่นๆ ไว้ในกำหนดการของคุณได้
3. "ส" ตัวที่สาม ประเด็นนี้ควรถือเป็น "การทำความสะอาด" ทั้งในระดับชีวิตโดยทั่วไปและในที่ทำงาน ทุกอย่างจะต้องเป็นระเบียบ บางครั้งการกำจัดความคิดใดๆ และกระทำการทางร่างกายเพียงอย่างเดียวก็มีประโยชน์ในขั้นตอนนี้ และในบางกรณีก็สามารถเป็นช่วงเวลานี้เป็นสื่อกลางได้
4. ตัว "S" ที่สี่ ตอนนี้คุณต้องยึดตามกำหนดการที่คุณสร้างขึ้น อีกไม่นานก็จะเป็นวิถีชีวิตตามปกติของคุณ
5. ที่ห้า ส. ขจัดความเป็นไปได้ในการกลับไปสู่งานอดิเรกและความคิดแบบเดิมๆ หยุดสิ่งล่อใจ ดำเนินชีวิตที่ดีต่อสุขภาพ และมองหาวิธีใหม่ๆ ในการปรับปรุงคุณภาพความเป็นอยู่ของคุณ

มาซาอากิ อิมาอิ เกมบะ ไคเซ็น. เส้นทางสู่การลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพ»

หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับผู้จัดการทุกระดับที่สนใจค้นหาวิธีสนับสนุนบริษัทของตนในแง่ของการพัฒนาและบรรลุตำแหน่งที่แข็งแกร่งในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน สิ่งพิมพ์วรรณกรรมนี้บอกเล่าประสบการณ์ของบริษัทญี่ปุ่นขั้นสูงและผู้ติดตามชาวตะวันตกขององค์กรเหล่านี้ นอกจากนี้หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของทั้งนักเรียนที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านเศรษฐศาสตร์และคนทั่วไปที่ชื่นชอบการศึกษาแนวทางการพัฒนากระบวนการทางเศรษฐกิจสมัยใหม่

Hiroyuki Hirano 5S สำหรับคนงาน วิธีปรับปรุงสถานที่ทำงานของคุณ

หากคุณต้องการจัดระเบียบพื้นที่ทำงานของคุณอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หนังสือเล่มนี้คือคำตอบสำหรับคุณ ผู้เขียนอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับระบบ 5S ยอดนิยมและวิธีการนำไปใช้ในบริษัท

มาซาอากิ อิมาอิ ไคเซ็น. “กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น”

หนังสือเล่มนี้เป็นแหล่งข้อมูลหลักที่ใช้คำว่า "ไคเซ็น" เป็นครั้งแรก "กุญแจสู่ความสำเร็จ" วรรณกรรมเล่มนี้กระตุ้นให้ผู้อ่านใส่ใจกับการบริหารจัดการของญี่ปุ่นอย่างใกล้ชิดและคำนึงถึงประสิทธิผล

งานนี้จะเป็นประโยชน์กับผู้นำองค์กรประเภทต่างๆ การอ่านให้ผู้จัดการระดับกลางและบุคคลที่มุ่งมั่นเพื่อการพัฒนาอ่านไม่ใช่เรื่องเสียหาย

Jeffrey Liker และ David Mayer กำลังฝึก Toyota Tao คู่มือการนำหลักการบริหารจัดการของโตโยต้าไปใช้”

หนังสือเล่มนี้ประกอบด้วยคำแนะนำสำหรับการเอาชนะความยากลำบากทุกประเภทในการดำเนินการตามหลักการจัดการของบริษัทที่มีชื่อเสียงและมีชื่อเสียงระดับโลกในการปฏิบัติงานขององค์กรของคุณ ผู้เขียนอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับโมเดล 4P (ปรัชญา กระบวนการ บุคลากรและหุ้นส่วน การแก้ปัญหา) ซึ่งแสดงครั้งแรกในหนังสือขายดีของ Jeffrey Liker เรื่อง The Toyota Way

งานนี้ถือเป็นหนึ่งในงานที่ดีที่สุดในบรรดาคู่มือไคเซ็นที่คล้ายกัน เนื่องจากมีเคล็ดลับที่เป็นประโยชน์ ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ และคำแนะนำที่ดีมากมาย

Robert Maurer “ทีละขั้นตอนเพื่อบรรลุเป้าหมาย วิธีไคเซ็น"

หนังสือเล่มนี้จะสอนวิธีเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงด้วยไคเซ็น วิธีทำให้ชีวิตของคุณน่าตื่นเต้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และวิธีเติมเต็มแม้จะมีอุปสรรคต่างๆ ที่เข้ามาขวางทางคุณ

สตีเวน สเปียร์ "จับกระต่าย"

หนังสือเล่มนี้ครอบคลุมถึงองค์กรต่างๆ เช่น Toyota, Alcoa, Pratt & Whitney ผู้เขียนอธิบายระบบกิจกรรมภายในของตน แม้ว่าบริษัทเหล่านี้จะเป็นผู้นำในด้านการผลิตที่แตกต่างกัน แต่ก็มีจุดแข็งร่วมกัน - ระบบการจัดการภายในที่สร้างขึ้นมาอย่างดี ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องและการเร่งกระบวนการอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับองค์กรอื่น ๆ ที่ใช้ไคเซ็น .

เจฟฟรี่ ไลเกอร์ เต๋าแห่งโตโยต้า หลักการบริหาร 14 ประการของบริษัทชั้นนำของโลก"

หนังสือเล่มนี้บอกเล่าเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของบริษัทที่มีชื่อเสียงระดับโลกและแรงบันดาลใจสู่ความสำเร็จส่วนตัว และยังหักล้างความเชื่อผิด ๆ ที่เป็นไปไม่ได้ที่จะนำประสบการณ์ของบริษัทต่างชาติในตลาดรัสเซียไปใช้ ผู้เขียนแบ่งปันเคล็ดลับแห่งความสำเร็จซึ่งมีพื้นฐานมาจากการจัดการแบบคลาสสิก นอกจากนี้การตีพิมพ์ยังอิงจากประสบการณ์หลายปีของบริษัทอื่น ผู้เขียนสังเกตมามากกว่า 20 ปีและสามารถอธิบายสูตรสำเร็จที่มีประสิทธิภาพได้

ไทอิจิ โอโนะ ระบบการผลิตของโตโยต้า ย้ายออกจากการผลิตจำนวนมาก

หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องราวเกี่ยวกับการกำเนิดของโตโยต้าและการดำรงอยู่ของมันในอนาคต ผู้เขียนพูดถึงสิ่งที่ทำให้องค์กรนี้เป็นผู้นำในโลกได้อย่างแน่นอน

เมื่อฉันอ่านคำอธิบายของระบบไคเซ็นของญี่ปุ่นในตำราการจัดการ สำหรับฉันดูเหมือนเกมสายฟ้าบางประเภท: วงกลมคุณภาพ ห้าขั้นตอนในการรักษาความสงบเรียบร้อย ... ทัศนคติเปลี่ยนไปหลังจากแหล่งที่มาดั้งเดิมตกอยู่ในมือของฉัน - หนังสือ " Gemba kaizen: ตีพิมพ์ในรัสเซีย: วิธีลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพ”, Masaaki Imai, Alpina Publishers, 2009 ที่จริงแล้ว เราต้องพูดถึงแนวทางการจัดการแบบพิเศษของญี่ปุ่น สาระสำคัญของมันคืออะไร?

1. Kaizen โดยทั่วไปเรียกว่าระบบการปรับปรุงคุณภาพ จริงๆ แล้ว การปรับปรุงคุณภาพถือเป็นหนึ่งในรากฐานสำคัญของไคเซ็น แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่านั้นมากคือสิ่งที่เข้าใจในคุณภาพในไคเซ็น และวิธีการปรับปรุง พิจารณาผลลัพธ์ (ผลลัพธ์) ของกระบวนการใดๆ ภายในบริษัท เนื่องจากเป็นตัวแปรสุ่มเสมอ ผลลัพธ์จึงอาจแตกต่างกันอย่างมาก ผลลัพธ์ของกระบวนการจะได้รับการยอมรับว่าเป็นไปตามเกณฑ์คุณภาพหากอยู่ภายในช่วงค่าที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ด้วยแนวทางนี้ การปรับปรุงคุณภาพหมายถึงการจัดระเบียบกระบวนการในลักษณะที่จะลดโอกาสที่ผลลัพธ์จะอยู่นอกช่วงเวลาที่กำหนดให้เหลือน้อยที่สุด ในภาษาของทฤษฎีความน่าจะเป็น ความแปรปรวน (การกระจายของค่า) ของการแจกแจงจะลดลง ในแง่ของทฤษฎีการจัดการ นั่นหมายความว่าไคเซ็นจะลดความจำเป็นในการจัดการสถานการณ์ให้เหลือน้อยที่สุดผ่านการจัดการการปรับให้เหมาะสมที่สุด - หากกระบวนการทั้งหมดให้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง สถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานจะไม่เกิดขึ้น นี่คือวิธีที่ M. Imai อธิบายงานนี้: “ทุกครั้งที่เกิดปัญหาหรือความผิดปกติเกิดขึ้น ผู้จัดการจะต้องตรวจสอบปัญหาเหล่านั้น ค้นหาสาเหตุที่แท้จริง และแก้ไขมาตรฐานที่มีอยู่ หรือแนะนำมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันไม่ให้สถานการณ์ที่คล้ายกันเกิดขึ้นในอนาคต” องค์ประกอบอื่นๆ ของไคเซ็นยังมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาการลดโอกาสที่จะเกิดปัญหาอีกด้วย ตัวอย่างเช่น การบำรุงรักษาเชิงป้องกันอุปกรณ์มีเป้าหมายหลักในการลดความเสียหายกะทันหันให้เหลือน้อยที่สุด แน่นอนว่า ปัจจัยด้านมนุษย์ยังคงอยู่ - คนงานอาจเจ็บป่วย มาสาย หรือขาดงานได้ แต่ข้อบกพร่องในการผลิตลดลงอย่างรวดเร็ว พร้อมผลเชิงบวกที่ตามมาทั้งหมด

2. สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือใครกันแน่ที่มีส่วนร่วมในการจัดการการเพิ่มประสิทธิภาพ ในไคเซ็น ความรับผิดชอบนี้ถูกกำหนดให้กับบุคลากรที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกระบวนการผลิตเป็นหลัก แวดวงคุณภาพเป็นเพียงรูปแบบหนึ่งของการจัดระเบียบการทำงานของบุคลากรเหล่านี้ แน่นอนว่าแนวคิดในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานนั้นได้มีการหารือและตกลงกับหัวหน้าคนงานและหน่วยงานระดับสูง แต่คนงาน (บุคลากรในสายงาน) เป็นผู้พัฒนาและเสนอแนวคิดเหล่านั้น แนวทางนี้เป็นสิ่งที่ดีเนื่องจากมีผู้รับผิดชอบอิสระจำนวนมากมีส่วนร่วมในการค้นหาแนวทางแก้ไข ดังนั้นจึงมีตัวเลือกทางเลือกหลายทางซึ่งสามารถเปรียบเทียบได้และสามารถเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดได้ หลังจากเลือกตัวเลือกแล้ว ตัวเลือกที่ดีที่สุดจะถูกนำมาใช้เป็นมาตรฐานบังคับโดยปฏิบัติตามหลักการจัดการกระบวนการอย่างครบถ้วน โดยมีการเขียนคำแนะนำ การฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการปฏิบัติงานใหม่ ฯลฯ
งานของผู้บริหารระดับสูงในระบบไคเซ็นยังคงเป็นการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาว การกำหนดเป้าหมายในการปรับปรุงประสิทธิภาพ และนำเป้าหมายเหล่านี้ไปสู่พนักงานแต่ละคน ฝ่ายบริหารจะต้องแสดงให้พนักงานเห็นถึงแรงจูงใจสูง ความมีวินัยในตนเอง และการคิดแบบไคเซ็น - เมื่อนั้น พนักงานจึงจะมีส่วนร่วมในการจัดการการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างแท้จริง

3. การถ่ายโอนการจัดการการปรับให้เหมาะสมที่สุดไปที่ด้านล่างสุดซึ่งสอดคล้องกับจำนวนความรับผิดชอบทางการเงินในระดับผู้จัดการโดยสมบูรณ์ไม่ได้หมายความถึงการลงทุนในมาตรการปรับให้เหมาะสม นี่เป็นคุณลักษณะที่น่าทึ่งของ kaizen ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลง "ฟรี" สำหรับบริษัท การเพิ่มประสิทธิภาพดำเนินการโดยวิธีการที่ง่ายที่สุด: การจัดเรียงอุปกรณ์ใหม่ การจัดเครื่องมืออย่างเหมาะสม การบำรุงรักษาความเป็นระเบียบและความสะอาด การยกเว้นการกระทำที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า และขั้นตอนอื่น ๆ ที่คล้ายกัน ที่จริงแล้ว พื้นฐานของการปรับปรุงไคเซ็นทั้งหมดก็คือสามัญสำนึก แต่ผลลัพธ์ก็เป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ดังนั้น ตั้งแต่ปี 1986 ถึง 1995 การเปิดตัวระบบไคเซ็นที่ Aisin Seiki ทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ 4.5 เท่าและรายได้รวม 1.8 เท่า จำนวนผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ ที่บริษัทผลิตเพิ่มขึ้นจาก 220 เป็น 750 ในขณะที่การหมุนเวียนสินค้าคงคลังลดลงเหลือ 1.8 วัน ซึ่งเป็นหนึ่งในสิบเจ็ดของมูลค่าเดิม การเปิดตัวไคเซ็นในบริษัทอเมริกัน Wiremold นำไปสู่ความจริงที่ว่าในช่วงสี่ปีประสิทธิภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 20% ต่อปี การผลิตเศษเหล็กลดลงมากกว่า 40% ต่อปี การหมุนเวียนสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้น 367% และเวลานำสำหรับ ยอดสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ลดลง 67% บริษัทเสียเงินไปเท่าไหร่? “เราไม่ได้ลงทุนเลยแม้แต่น้อย อาจเป็นเพียงเงินจำนวนเล็กน้อยที่ใช้ไปในบางแง่มุมของธุรกิจ แต่ส่วนใหญ่จะเป็นการจ่ายเวลาให้กับพนักงาน” (Arthur Byrne ประธานบริษัท)

4. Kaizen ไม่พยายามประเมินความคุ้มทุนของมาตรการที่ดำเนินการและให้รางวัลแก่ผู้เขียนแนวคิดตามนั้น ในเรื่องนี้ มุมมองของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นแตกต่างอย่างมากกับทิศทางของผู้นำตะวันตก เกือบจะเฉพาะในเรื่องต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงและการคืนทุนทางเศรษฐกิจเท่านั้น ในไคเซ็น เชื่อกันว่าโดยการเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ เช่น การรักษาความสงบเรียบร้อย การกำจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า และการทบทวนมาตรฐาน ผู้คนจะเริ่มเข้าใจว่าไคเซ็นมีประโยชน์ต่อพวกเขามากเพียงใด และกลายเป็นกลุ่มแรกที่ยินดีกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เมื่อผู้คนเสนอมาตรฐานใหม่ที่ได้รับการปรับปรุง พวกเขาจะพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของมาตรฐานเหล่านั้น และดังนั้นจึงมีวินัยในตนเองที่จะปฏิบัติตาม
Kaizen ให้คำตอบสำหรับคำถามที่ว่าวิสาหกิจญี่ปุ่นที่มีระบบการจ้างงานตลอดชีวิตยังคงมีประสิทธิภาพได้อย่างไร วิธีการสรรหาบุคลากรแบบ "ตะวันตก" มาตรฐานนั้นง่ายมาก: คุณต้องค้นหาพนักงานที่จะทำให้บริษัทได้รับผลกำไรสูงสุด นั่นคือผู้ที่จะมีประสิทธิภาพสูงสุดตามค่าแรงขั้นต่ำ โดยปกติแล้วทุกอย่างจะจบลงด้วยการเพิ่มความเข้มข้นของแรงงานอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ในทางกลับกัน บังคับให้พวกเขามองหาบริษัทที่จ่ายเงินสูงสุดตามปริมาณงานขั้นต่ำ - ทุกคนปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง ในระยะสั้น แนวทางนี้ค่อนข้างมีประสิทธิผล แต่ในระยะยาว เริ่มพ่ายแพ้ให้กับชาวญี่ปุ่น โดยอาศัยการมีส่วนร่วมของคนงานในไคเซ็น ในเรื่องวินัยในตนเองและการฝึกอบรม เมื่อพิจารณาจากภาพรวมแล้ว การแข่งขันแต่ละรายการจะสูญเสียการโต้ตอบแบบกลุ่ม (โดยมีเงื่อนไขว่าการแข่งขันอย่างหลังมีการจัดการที่มีความสามารถ)

5. มีองค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของไคเซ็น นั่นคือระบบทันเวลา สาระสำคัญขององค์ประกอบนี้คือการเปลี่ยนการผลิตให้ทำงานตามคำสั่ง การลดเวลาการเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างมีจุดมุ่งหมายและการจัดระเบียบกระบวนการผลิตอื่นๆ ทำให้สามารถบรรลุประสิทธิภาพการผลิตด้านแรงงานของการผลิตแบบอินไลน์ในการผลิตขนาดเล็กหรือรายบุคคล เมื่อพิจารณาถึงความต้องการพื้นที่จัดเก็บและต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บและสินค้าคงคลังที่ยังไม่ได้ขายลดลงอย่างมาก ต้นทุนสุทธิยังต่ำกว่าการไหลอีกด้วย สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างการผลิตในท้องถิ่นได้มากขึ้น - แทนที่จะพยายามครอบครองตลาดเฉพาะกลุ่มแคบ ๆ ในตลาดโลกทั้งหมด คุณสามารถจำกัดตัวเองให้อยู่เฉพาะลูกค้าในประเทศของคุณ (ภูมิภาค) โดยเสนอช่วงที่กว้างกว่ามาก ต้นทุนการขนส่งที่ต่ำจะทำให้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์นำเข้า รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในโรงงานเฉพาะทางขนาดใหญ่

ในระยะยาว สิ่งนี้ช่วยให้อย่างน้อยสามารถคิดเกี่ยวกับการสร้างระบบเศรษฐกิจที่ส่วนใหญ่ไม่มีการเชื่อมโยงจากตลาดโลก ข้อดีของการแบ่งแรงงานระหว่างประเทศสามารถชดเชยได้ด้วยข้อดีของการพัฒนาที่แยกได้จากอิทธิพลของวิกฤตการณ์โลก

การปฏิบัติไคเซ็นนั้นขึ้นอยู่กับความประหยัดอย่างชาญฉลาดและการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความนิยมส่วนใหญ่เกิดจากการที่กระบวนการที่คล้ายกันมีอยู่ในประเทศของเรามาเป็นเวลานานแม้ว่าจะไม่ได้เรียกว่าคำภาษาญี่ปุ่นที่สวยงามก็ตาม

Anton Ganzha รองหัวหน้าฝ่ายขายประจำภูมิภาคของบริษัท Toyota Motor:
- ระบบข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ซึ่งแพร่หลายในสหภาพโซเวียต จริงๆ แล้วเป็นระบบไคเซ็นเดียวกัน แต่เรียกต่างกันเท่านั้น

ประสิทธิผลของวิธีการซึ่งแสดงออกมาในสมัยโซเวียตได้รับการยืนยันแล้วในวันนี้ ในองค์กรที่ใช้องค์ประกอบของไคเซ็นในการทำงาน นวัตกรรมที่ริเริ่มจากด้านล่างโดยคนงานเองกลายเป็นเรื่องปกติ ก่อนที่จะเริ่มคลาสมาสเตอร์โดย Masaaki Imai ผู้ก่อตั้ง kaizen ตัวแทนของ Toyota กล่าวว่าข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองโดยเฉลี่ยห้าข้อมาจากกลไกของตัวแทนจำหน่ายต่อเดือน ซึ่งมีการดำเนินการหนึ่งหรือสองครั้ง นอกจากนี้ นวัตกรรมดังกล่าวยังนำรายได้ที่แท้จริงมาสู่บริษัทต่างๆ

Dmitry Spitsyn ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาของบริษัท Klyuchavto Management:
- ฉันสามารถยกตัวอย่างให้คุณได้: ในตัวแทนจำหน่ายเพียงแห่งเดียวของเรา มีการดำเนินการสี่โครงการเมื่อเร็ว ๆ นี้ ความสามารถในการทำกำไรมีจำนวน 7 ล้านรูเบิล
นวัตกรรมที่นำเสนอโดยพนักงานสามารถนำไปใช้กับเกือบทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต แต่นี่คือสัญญาณของความทันสมัย: ข้อเสนอหลายข้อเกี่ยวข้องกับการทำงานของระบบสารสนเทศในองค์กร

แอนตัน กันซา:
- นวัตกรรมที่น่าสนใจและมีประสิทธิภาพที่สุดอย่างหนึ่งคือข้อเสนอแนะจากผู้ตรวจสอบหลักในตัวแทนจำหน่ายรายหนึ่ง ซึ่งเป็นผู้พัฒนากลไกที่ใช้งานง่ายสำหรับการส่งข้อมูลจากกะหนึ่งไปยังอีกกะหนึ่งทางอิเล็กทรอนิกส์

มิทรี สปิตซิน:
- เราใช้ระบบสำหรับติดตามขั้นตอนการซ่อมแซม ซึ่งทำให้สามารถติดตามความคืบหน้าของงานได้แบบเรียลไทม์ ต้องขอบคุณผู้จัดการที่สามารถควบคุมเวลาหยุดทำงานและดำเนินการได้ทันทีเมื่อเกิดสถานการณ์ดังกล่าว

บ่อยครั้งที่ข้อเสนออยู่นอกเหนือขอบเขตของกระบวนการผลิตจริง โดยเกี่ยวข้องกับประเด็นเรื่องการจัดระเบียบชีวิตของพนักงาน หรือ ตัวอย่างเช่น การปกป้องสุขภาพของพวกเขา

Vladimir Mozhenkov ผู้อำนวยการทั่วไปของ Audi Center Taganka:
- เพื่อต่อสู้กับการสูบบุหรี่ในช่วงเวลาทำงานและการหยุดทำงานที่เกิดขึ้น เราได้นำเสนอนวัตกรรมง่ายๆ: ตอนนี้คุณสามารถสูบบุหรี่อย่างเคร่งครัดได้ทีละครั้งเท่านั้น สำหรับหลายๆ คน หลังจากนวัตกรรมนี้ ความหมายของการสูบบุหรี่ก็หายไป และขอขอบคุณเป็นส่วนใหญ่สำหรับสิ่งนี้
ปีนี้มีคนเลิกบุหรี่ 12 คน

เพื่อจูงใจพนักงานให้เสนอข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง มีการใช้วิธีการต่างๆ ในองค์กรต่างๆ หลายอย่างรวมเอา "นวัตกรรม" ไว้ในระบบบัญชีเงินเดือนด้วย

แอนตัน กันซา:
- เราเชื่อว่าพนักงานควรได้รับเงินจากทุกสิ่งที่เขาทำ ดังนั้นที่สถานประกอบการของโตโยต้า ตัวแทนจำหน่ายจะจ่ายเงินให้พนักงานสำหรับข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่เป็นประโยชน์

ในกรณีอื่นๆ จะมีการใช้วิธีการที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าจ้าง

มิทรี สปิตซิน:
- ในการสำรองบุคลากร เรารวมเฉพาะพนักงานที่ทำงานในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมเท่านั้น ตอนนี้เรากำลังแนะนำระดับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ นอกจากนี้ยังมีโบนัสประจำปีที่มอบให้กับกลุ่มสามอันดับแรก

สามารถใช้วิธีการบังคับแบบพิเศษได้

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- กล่อง Kaizen ไม่ทำงานด้วยตัวเอง เพื่อให้ผู้บริหารสายงานคิด ฉันใช้แนวคิดดั้งเดิม: Ferrari มีกฎว่านักท่องเที่ยวทุกคนที่กลับมาทำงานจะต้องนำข้อเสนอแนะหนึ่งข้อมาด้วยเพื่อปรับปรุงการทำงาน ระบบดังกล่าวทำให้คุณคิด ทำให้คุณเสนอ ฉันแก้ไขเล็กน้อย และตอนนี้ฉันมีข้อเสนออย่างน้อยสองข้อเสนอจากพนักงานแต่ละคนต่อปี ฉันยังลงนามในวันหยุดก็ต่อเมื่อฉันมีกระดาษแผ่นหนึ่งจากนักท่องเที่ยวพร้อมข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของเขาอยู่บนโต๊ะของฉัน ทันทีที่คุณต้องการผ่อนคลายผู้คนก็เริ่มคิด

ในบริษัทเครือข่าย แรงจูงใจในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอาจไม่เพียงเกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวแทนจำหน่ายโดยรวมด้วย

มิทรี สปิตซิน:
- เราประเมินศูนย์ตัวแทนจำหน่ายตามตัวชี้วัด ซึ่งได้แก่ การมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาตนเอง หนึ่งในเกณฑ์ได้แก่ การประเมินผลการดำเนินงานทั้ง 7 โครงการ หากมีการขายมากกว่านี้ - สำหรับโบนัสนี้ แต่เราเข้าหาแต่ละคนเป็นรายบุคคลในบางกรณีเราขอให้คุณไม่เร่งรีบ - สามโครงการดีกว่า แต่ดำเนินการจนจบมากกว่าสิบ "แขวน" ในรูปแบบที่ยังไม่เสร็จ

โครงการนวัตกรรมส่วนใหญ่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิต อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีไคเซ็นสามารถขยายไปสู่พนักงานออฟฟิศได้สำเร็จ

แอนตัน กันซา:
- ในสำนักงาน มีการใช้ไคเซ็นด้วย แม้ว่าจะคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะเจาะจงแล้วก็ตาม ในการผลิต ระบบทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ หากเรากำลังพูดถึงไคเซ็นสำหรับสำนักงาน จุดประสงค์ในการใช้งานคือเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ในกรณีของเรา ความต้องการของตัวแทนจำหน่ายที่เป็นลูกค้าสำหรับเราในฐานะสำนักงานตัวแทน ตัวอย่างของนวัตกรรมที่มุ่งปรับปรุงปฏิสัมพันธ์กับสิ่งเหล่านั้นคือขั้นตอนการวางแผนการจัดส่งแบบพิเศษ เมื่อใดก็ตามที่เราวางแผน ก็มีความอยากที่จะนำรถยนต์มาเพิ่ม แต่สิ่งนี้เป็นอันตราย: ตลาดอิ่มตัวทันที ไม่สามารถขายรถยนต์ได้โดยไม่มีส่วนลด ตัวแทนจำหน่ายสูญเสียกำไรหลังจากนั้นก้อนหิมะที่มีผลที่ไม่พึงประสงค์ก็เริ่มเพิ่มขึ้น - ผู้ขายจะได้รับค่าจ้างน้อยลง คุณภาพของการบริการลดลง และอื่น ๆ . เป็นผลให้ทั้งหมดนี้ส่งผลเสียต่อลูกค้าเอง ดังนั้น ในช่วงห้าเดือนที่ผ่านมา เราจึงใช้ขั้นตอนใหม่ - การอภิปรายแต่ละรายการเกี่ยวกับคำสั่งซื้อตามตัวบ่งชี้ของตัวแทนจำหน่าย: จำนวนพนักงานที่ทำงานให้เขา ต้นทุนการตลาด และอื่นๆ
ตามทฤษฎีไคเซ็น วงกลมคุณภาพควรสนับสนุนกระบวนการสร้างนวัตกรรมในทีม สมาคมประเภทนี้แม้จะอยู่ในรูปแบบที่แปลกประหลาด แต่ก็ยังดำเนินการในวิสาหกิจในประเทศบางแห่งด้วย

มิทรี สปิตซิน:
- เราพยายามใช้คำศัพท์ภาษารัสเซียทุกครั้งที่เป็นไปได้ ดังนั้นเราจึงไม่พูดถึงไคเซ็นและแวดวงคุณภาพ แต่เราเรียกทีมดังกล่าวว่าคณะทำงานผู้เชี่ยวชาญ หน้าที่ของพวกเขาคือให้ศูนย์ตัวแทนจำหน่ายของกลุ่มบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในกลุ่มดังกล่าว ได้แก่ พนักงานของตัวแทนจำหน่าย ตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงพนักงานธรรมดา พื้นฐานของพวกเขาคือหัวหน้าและผู้จัดการระดับสูงของตัวแทนจำหน่าย คณะทำงานจะต้องมีหัวหน้าแผนกต่างๆ รวมอยู่ด้วย การเชิญพนักงานธรรมดาเป็นสิ่งสำคัญพื้นฐานด้วย สมาชิกในกลุ่มไม่ใช่พนักงานที่ได้รับการยกเว้น แต่พวกเขาจะแก้ปัญหาที่ร้ายแรงสำหรับพวกเขาซึ่งกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมในการทำงาน
โดยทั่วไป จุดประสงค์ของกลุ่มคือการตอบสนองต่อปัญหาที่แท้จริงของธุรกิจที่กำลังเผชิญอยู่ เพื่อค้นหาแนวทางแก้ไข ผลลัพธ์ของงานคือการสร้างขั้นตอนมาตรฐานและการนำไปใช้ในชีวิตขององค์กร ข้อดีของคณะทำงานดังกล่าวเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับทั้งกลุ่มบริษัท - การตัดสินใจของบางคนไม่เพียงนำไปใช้กับองค์กรของตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงศูนย์ตัวแทนจำหน่ายอื่น ๆ ด้วย
สรุปผลกิจกรรมของคณะทำงานทุกเดือน

ในบางกรณี หน้าที่ของแวดวงคุณภาพจะดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างของบริษัท

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- เราไม่มีแวดวงที่มีคุณภาพ เพื่ออะไร? ทุกคนทำงานเป็นทีมและผลัดกันอยู่แล้ว ภายในพวกเขา ผู้คนจะหารือเกี่ยวกับนวัตกรรมและจัดทำข้อเสนอของตนเอง และในระดับแผนกต้อนรับส่วนหน้า เราได้สร้างทีมข้ามสายงานขึ้นมาห้าทีม ทีมละ 14 คน พวกเขาพบกันทุกเดือนและพูดคุยเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาปฏิสัมพันธ์

การให้พนักงานเสนอข้อเสนอเชิงนวัตกรรมมีชัยเพียงครึ่งเดียวเท่านั้น งานที่ยากกว่ามากคือต้องแน่ใจว่ามีการนำเสนอข้อเสนอที่น่าสนใจเข้าสู่ธุรกิจ เป็นที่พึงปรารถนาด้วยว่านวัตกรรมต่างๆ ไม่ควรเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ กิจกรรมของเจ้าหน้าที่ควรมุ่งตรงไปที่ปัญหาที่ต้องการการแก้ไขตั้งแต่แรก และเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ บริษัทต่างๆ จึงใช้เทคโนโลยีเพื่อนำนวัตกรรมไปใช้

มิทรี สปิตซิน:
-ผู้นำควรรู้ว่าต้องทำอย่างไรเมื่อเผชิญกับปัญหา ควรมีอัลกอริทึมง่ายๆ สำหรับการกระทำของพวกเขา ประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสิ่งนี้เสมอ รวมถึงทักษะของพนักงานและแรงจูงใจ ปัญหาใดๆ ก็ตามอยู่ในองค์ประกอบทั้งสามนี้ ไม่ว่าจะเป็นในกระบวนการ ทักษะ หรือแรงจูงใจ การปรับปรุงต้องเริ่มต้นด้วยกระบวนการ เราได้พัฒนาเทคโนโลยีหกขั้นตอน ขั้นที่ 1 - การวิเคราะห์สถานการณ์และการตั้งเป้าหมาย เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหากับเขา เราจึงทำให้แน่ใจว่ากรรมการทุกคนมีเทคโนโลยีการวิเคราะห์ผ่านการฝึกอบรมและมาตรการจูงใจ หลังจากกำหนดเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนที่ 2 เป็นการระดมความคิดจากผู้เชี่ยวชาญของคณะทำงาน ขั้นที่ 3 - การทดลองในระหว่างที่มีการทดสอบความมีชีวิตของนวัตกรรมในทางปฏิบัติ หากแสดงให้เห็นถึงประโยชน์จะมีการจัดทำคำอธิบายกระบวนการ - นี่คือขั้นตอนที่ 4 จากนั้นจึงดำเนินการฝึกอบรม ขั้นตอนทั้งหมดจะรวมอยู่ในระบบการทดสอบและการฝึกอบรม และสุดท้ายก็มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นกับระบบแรงจูงใจ
เพื่อประสานกระบวนการสร้างนวัตกรรม บริษัทของเราได้แนะนำตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านลีน - ผู้เชี่ยวชาญด้านลีนและการเพิ่มประสิทธิภาพ การควบคุมนวัตกรรมทั่วทั้งเครือข่ายดำเนินการโดยใช้เมทริกซ์ของกระบวนการ ซึ่งสะท้อนถึงกระบวนการทั้งหมดที่นำมาใช้ในตัวแทนจำหน่าย และแสดงสถานะของพวกเขา
เพื่อให้นวัตกรรมที่นำมาใช้หยั่งรากเร็วขึ้นในบริษัท คลาสมาสเตอร์ดั้งเดิมจึงมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการด้านเทคนิคออกมาเป็นการส่วนตัวเพื่อดำเนินการตอบรับแบบโต้ตอบ สาธิตเทคโนโลยีของตนให้ผู้อื่นเห็นและในขณะเดียวกันก็ทำความเข้าใจว่ามีอะไรอีกบ้างที่สามารถปรับปรุงได้ในกระบวนการนี้ เช่น จัดเรียงชั้นวางให้แตกต่างออกไปเพื่อให้ชั้นวางอยู่เสมอ
มือ.

ช่วงเวลาสำคัญที่จำเป็นสำหรับการแนะนำนวัตกรรมคือการกำหนดวันที่แน่นอนในการเปิดตัวและการควบคุมการปฏิบัติตาม

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- วันอังคารที่สามและวันพฤหัสบดีที่สามของแต่ละเดือน - การอภิปรายเกี่ยวกับโครงการ เราพูดคุยกันตั้งแต่เช้าเป็นเวลาสองชั่วโมงแล้ว หากมีข้อเสนอที่เป็นประโยชน์ พวกเขาจดบันทึก แต่งตั้งผู้รับผิดชอบ และเปิดตัว ในหนึ่งเดือน เราเริ่มทำงานโดยฟังว่าแผนสำเร็จอย่างไร

นวัตกรรมในการพัฒนาที่พนักงานของตัวแทนจำหน่ายมีส่วนร่วมนั้นมีความสำคัญ แต่ไม่ใช่องค์ประกอบเดียวของกลไกไคเซ็นที่ตัวแทนจำหน่ายในประเทศใช้ ในบางบริษัท ภายใต้กรอบของทฤษฎีนี้ งานอยู่ระหว่างดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพตารางการรับพนักงาน

แอนตัน กันซา:
- เราสนับสนุนให้ตัวแทนจำหน่ายของเราทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร ในเรื่องนี้ ฉันมักจะจำเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยเกี่ยวกับวิธีที่นักธุรกิจรัสเซียและญี่ปุ่นที่ดำเนินธุรกิจคล้าย ๆ กันพบกันในการประชุมบางครั้ง ชาวญี่ปุ่นบอกว่ามีคนแปดคนทำงานในบริษัทของเขา และถามว่ามีคนงานกี่คนที่ทำงานในโรงงานในรัสเซีย คงจะอึดอัดสำหรับชาวรัสเซียที่จะบอกว่าเขาจ้างคนงาน 300 คน และเขาโกหกโดยบอกว่าเขามีพนักงานเก้าคน พวกเขาแยกจากกันในเรื่องนี้ เช้าวันรุ่งขึ้นชาวญี่ปุ่นมาง่วงนอนด้วยตาแดงพวกเขาบอกว่าเขานอนไม่หลับตอนกลางคืนเขาเอาแต่คิดว่าพนักงานคนที่เก้าใช้ชาวรัสเซียเพื่อจุดประสงค์อะไร
ในความเป็นจริง ตัวแทนจำหน่ายจำนวนมากในรัฐมีคนจำนวนมากที่ไม่ได้ทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพและหากไม่มีผู้ที่ตัวแทนจำหน่ายก็สามารถประสบความสำเร็จได้อย่างง่ายดาย

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพพนักงาน ตัวแทนจำหน่ายจะต้อง "ตรวจสอบ" ตารางการรับพนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุตำแหน่งที่ไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ก่อนที่จะแนะนำตำแหน่งใหม่ ควรพิจารณาว่าพนักงานใหม่จะทำหน้าที่อะไร ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานอยู่แล้วคนใดคนหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้หรือไม่ และจะทำกำไรได้หรือไม่หากจ้างบุคคลภายนอกทำหน้าที่นี้ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการแนะนำหน่วยพนักงานใหม่สามารถทำได้โดยหัวหน้าองค์กรตามข้อเสนอที่สมเหตุสมผลที่ทำโดยหัวหน้าหน่วยซึ่งจะรวมถึงพนักงานใหม่ด้วย
การแสดงภาพ

หลักการอีกประการหนึ่งของไคเซ็นซึ่งประสบความสำเร็จในการใช้งานในเศรษฐกิจโซเวียตในคราวเดียวคือหลักการของการแสดงภาพซึ่งใช้ในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งด้วย

แอนตัน กันซา:
- หลักการสำคัญประการหนึ่งของไคเซ็นคือการสร้างภาพข้อมูล ในการเริ่มเปลี่ยนแปลงบางสิ่ง คุณต้องอธิบายสิ่งนั้นก่อน จากนั้นจึงถ่ายทอดสิ่งนั้นให้พนักงานที่สนใจทุกคนเห็น

ลักษณะที่โดดเด่นที่สุดประการหนึ่งของหลักการนี้คือ Balance Scorecard ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในตัวแทนจำหน่ายหลายแห่ง แม้ว่าฝ่ายบริหารของพวกเขาจะไม่เคยได้ยินเกี่ยวกับ Kaizen ก็ตาม ตัวบ่งชี้ที่สมดุลช่วยให้คุณกำหนดพารามิเตอร์เหล่านั้นให้เป็นรูปธรรมและมองเห็นได้ โดยปกติจะเป็นตัวเลข การเปลี่ยนแปลงที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจ

มิทรี สปิตซิน:
- Balanced Scorecard ช่วยให้ผู้จัดการทุกคนติดตามปัญหาและเสนอแนะวิธีแก้ปัญหา

ในหลายบริษัท หลักการของการแสดงภาพแสดงให้เห็นในการถ่ายทอดข้อมูลที่สำคัญให้กับพนักงานในรูปแบบภาพ

มิทรี สปิตซิน:
- ขั้นตอนทั้งหมดจะรวมกันเป็นหนังสือความรู้ ซึ่งพนักงานคนใดก็ตามของบริษัทโฮลดิ้งสามารถรับได้ ความรู้ของเราอีกอย่างหนึ่งคือกระบวนการทั้งหมดนำเสนอในรูปแบบการ์ตูน

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- เราไม่วาดการ์ตูน ในทางกลับกัน เราใช้การโฆษณาชวนเชื่อด้วยภาพอย่างกว้างขวางในจิตวิญญาณของยุคโซเวียต เช่นเดียวกับโปสเตอร์แบบเดียวกันที่ทุกคนรู้จักกันดี

หลักการอีกประการหนึ่งของไคเซ็นซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในธุรกิจรถยนต์ในประเทศก็คือหลักการของการกำหนดมาตรฐาน

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- องค์กรจะต้องมีระบบการวางแผนที่ชัดเจนผ่านงานการผลิตสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นอย่างน้อย เป็นเวลาหนึ่งเดือน เพื่อดูว่าเขาต้องทำอะไร เราไปไกลกว่ามาตรฐานและสร้างมาตรฐานสำหรับทุกคน เช่น ตามมาตรฐานคนต้องขายรถได้ 9 คัน ถือเป็น “ความมุ่งมั่น” ที่ไม่ได้กล่าวถึง ไม่เป็นไปตามมาตรฐาน - บุคคลหนึ่งตกอยู่ในภาวะล้าหลังพร้อมกับผลที่ตามมาทั้งหมด จะได้มาตรฐาน
12 ขาย. เพื่อให้บรรลุมาตรฐานนั้น จำเป็นต้องมีแรงจูงใจอย่างยิ่ง

การต่อสู้กับความสูญเสีย - "ไคเซ็นมูดะ" ที่โด่งดัง - ไม่ได้หลีกเลี่ยงบริษัทในประเทศ

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- เราจะจัดการกับความสูญเสียอย่างไร? ตัวอย่างเช่น เราทำงานตอนกลางคืน ไม่เช่นนั้นอุปกรณ์และตารางเมตรจะไม่ได้ใช้งาน ไม่จำเป็นต้องมองหาเพนนีเมื่อมีเงินหลายล้านอยู่ใต้ฝ่าเท้าของคุณ และเพื่อให้พนักงานสามารถดูแลงานจัดการกับความสูญเสียได้ สิ่งสำคัญคือต้องดึงความสนใจไปที่ปัญหานี้ ในการทำเช่นนี้ ฉันได้ส่งคำถามทางอีเมลถึงผู้นำแต่ละคน: “มุดาคืออะไร” เขาบรรลุเป้าหมาย - จดหมายเหล่านี้ดึงดูดความสนใจได้จริง ๆ สาเหตุหลักมาจากการเปรียบเทียบที่ไม่สอดคล้องกับคำภาษารัสเซีย ผู้คนเริ่มมองหาพจนานุกรมและคิดว่าทำไมฉันถึงถามเกี่ยวกับเรื่องนี้
ปัญหาของการจัดการกับความสูญเสียสำหรับแบ็คออฟฟิศแปลเป็นวิธีแก้ปัญหา - วิธีโหลดชั่วโมงที่ไม่ได้ใช้งาน สำหรับคลังสินค้าก็เรื่องของการลดสินค้าคงคลัง มีความจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพหุ้นและขายสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องต่ำ แต่ในขณะเดียวกัน การติดตามอัตราส่วนอุปสงค์ที่พึงพอใจเป็นสิ่งสำคัญมาก ไม่เช่นนั้นการสูญเสียจะเกินเงินออม

ควรสังเกตว่าระบบไคเซ็นในตัวเองไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ ยิ่งไปกว่านั้น ในรูปแบบที่ใสราวคริสตัล มันไม่ได้ถูกใช้ในตัวแทนจำหน่ายเกือบทุกแห่ง แต่สิ่งนี้ไม่จำเป็น สิ่งสำคัญกว่านั้นคือผู้นำแต่ละคนต้องรู้ข้อกำหนดหลักของระบบและสามารถเลือกสิ่งที่ใกล้เคียงที่สุดสำหรับตนเองได้ นอกจากนี้ยังนำไปใช้กับบทบัญญัติของทฤษฎีและแนวปฏิบัติการจัดการอื่น ๆ ซึ่งในทางกลับกันก็บ่งบอกถึงความคุ้นเคยและการขยายขอบเขตอันไกลโพ้นของตนเองอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้คุณจึงสามารถใช้องค์ประกอบของระบบต่างๆ อย่างรอบคอบ และสร้างองค์ประกอบของคุณเองซึ่งเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทหรือธุรกิจหนึ่งๆ บนพื้นฐานขององค์ประกอบเหล่านั้น

ไคเซ็นคืออะไร?

Kaizen ในด้านโลจิสติกส์หรือการปราบปราม "สัตว์ประหลาดแห่งการเปลี่ยนแปลง"

การดำเนินการไคเซ็นตามประเพณีเริ่มต้นด้วยการผลิตและมักจะหยุดอยู่แค่นั้น แต่เพื่อให้บรรลุประสิทธิผลขององค์กรนั้นเป็นไปได้โดยผ่านการประสานงานในทุกระดับเท่านั้น บทความนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการด้านลอจิสติกส์

การแปล - Olga Goncharova พอร์ทัล “การควบคุมการผลิต”

บทความต้นฉบับ: "Kaizen (KVP) im Handel", ดร. ฮาราลด์ เกอร์คิง, ดร. อิงกริด อิเซนฮาร์ด

"หัวเดียวก็ดี แต่สองหัวดีกว่า" หลักการนี้เองที่เป็นแนวทางให้กับ DWLogistics ซึ่งเป็นแผนกโลจิสติกส์แห่งแรกของบริษัทการค้าในเยอรมนี เมื่อนำไคเซ็นไปใช้ ผลลัพธ์เป็นที่น่าประทับใจ: ในการสัมมนาครั้งแรกมีข้อเสนอแนะมากกว่า 200 ข้อเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการทำงานในองค์กร หากก่อนหน้านี้ไอเดียประมาณ 80% เป็นของฝ่ายบริหาร ตัวเลขนี้ไม่เกิน 20% ในปัจจุบัน ส่วนที่เหลืออีก 80% เป็นข้อดีของพนักงานธรรมดา พวกเขาจัดการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าประทับใจเช่นนี้ได้อย่างไร?

DWLogistics (DWL) แยกตัวจากผู้ค้าปลีกชาวเยอรมัน Woolworth เมื่อวันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2550 จุดประสงค์ของสาขานี้คือเพื่อบรรเทาคลังสินค้ากลางใน Bönen (ใกล้ Dortmund) บ้างและกระจายน้ำหนักและต้นทุนคงที่ให้เท่าๆ กันในขณะที่ยังคงรักษาอัตราการหมุนเวียนที่สูง ใกล้กับเมือง Böhnen บริษัทได้จัดตั้งบริการโลจิสติกส์เพื่อจัดการกับสินค้าประเภทพิเศษ เช่น สินค้าที่ต้องการสภาวะอุณหภูมิพิเศษ ในปี พ.ศ. 2549 งานของแผนกนี้ได้รับรางวัลสองรางวัล ได้แก่ รางวัล Logistics Service Award และรางวัล European Supply Chain Excellence Award

ภูมิปัญญาชาวบ้านกล่าวว่า: "ไม้กวาดใหม่กวาดได้อย่างหมดจด" ภายใต้คำขวัญนี้ ในปี 2545 ได้มีการเปิดตัวโครงการปรับโครงสร้างที่ Deutschen Woolworth ในปี 2547 แนวคิดส่วนใหญ่ถูกนำไปใช้จริง ซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์มากกว่า 20% แต่พวกเขาไม่ได้หยุดเพียงแค่นั้น ผู้จัดการแผนกโลจิสติกส์ตัดสินใจจัดสัมมนาไคเซ็นซึ่งเขาเองก็เคยเข้าร่วมเมื่อหลายปีก่อน

ไคเซ็นคืออะไร?

Kaizen เป็นปรัชญาของญี่ปุ่นเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (เรียกอีกอย่างว่ากระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ CIP) มีลักษณะสำคัญหลายประการ:

• Kaizen เป็นชื่อทั่วไปของหลักการปรับปรุงในทุกระดับขององค์กร
• กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในไคเซ็นมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงงานในกลุ่ม
• เป็นกลยุทธ์ระยะยาวในการตรวจจับและแก้ไขปัญหาในกระบวนการผลิต ในสถานที่ทำงาน และในสภาพแวดล้อมการทำงานของทั้งองค์กร
• Kaizen ต้องเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน ไม่เช่นนั้นผลลัพธ์ที่ได้อาจทำให้ผิดหวัง

จากที่กล่าวมาทั้งหมด ความแตกต่างระหว่างไคเซ็นและการจัดการนวัตกรรมจึงชัดเจน ตามทฤษฎีแล้ว นวัตกรรมมักจะนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการเสมอ แต่การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าบางครั้งมีการเสื่อมสภาพที่สามารถชะลอกระบวนการปรับปรุงได้ มันเป็นเรื่องที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับไคเซ็น ปรัชญานี้สนับสนุนนวัตกรรมในขณะเดียวกันก็ขับเคลื่อนกระบวนการปรับปรุง ไม่สามารถพูดได้ว่าการจัดการไคเซ็นและนวัตกรรมนั้นแยกจากกัน แต่จะเสริมซึ่งกันและกัน

ข้าว. 1. ความแตกต่างระหว่างไคเซ็นและการจัดการนวัตกรรม

วิธีการอื่นที่มักกล่าวถึงเกี่ยวกับไคเซ็นคือ Six Sigma วิธีการทั้งสองมีเป้าหมายคล้ายกัน ความแตกต่างก็คือ ส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับความคิดของประเทศที่พวกเขาได้รับการพัฒนา (ตัวอย่างเช่น การมุ่งเน้นที่ตัวเลขในระเบียบวิธี Six Sigma ที่พัฒนาขึ้นในสหรัฐอเมริกา) และทั้งสองมีแนวโน้มที่จะดูถูกดูแคลนองค์ประกอบทางอารมณ์และผลกระทบที่มีต่อผลลัพธ์ของกระบวนการปรับปรุง ดังนั้นจึงขอแนะนำให้รวมวิธีการเหล่านี้เข้ากับการจัดการการเปลี่ยนแปลงแบบเข้มข้น

เริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลง

เมื่อวางแผนการเปิดตัวไคเซ็น ฝ่ายบริหารของ บริษัท ได้เชิญตัวแทนของบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งเพื่อนำเสนอบริการของพวกเขา ไม่เพียงแต่ต่อฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวแทนสองคนของพนักงานด้วย - ผู้เข้าร่วมในอนาคตในโครงการ โดยพูดจากด้านข้างของสามัญของบริษัท พนักงาน. พวกเขาถูกเลือกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• ความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับกระบวนการทางเทคโนโลยี
• การเปิดกว้างต่อนวัตกรรม
• ศักดิ์ศรีในหมู่คนงาน

การนำเสนอผลงานจัดขึ้นในรูปแบบของการทดสอบ ในเวลาเดียวกัน ตัวแทนของคนงานมีโอกาสที่จะสร้างความคิดเห็นของตนเองเกี่ยวกับที่ปรึกษา และต่อมาเสนอชื่อผู้สมัครรับเลือกตั้งของบุคคลอื่นเพื่อขอความร่วมมือต่อไป ตัวเลือกตกอยู่กับ OSTO Systemberatung จาก Aachen ร่วมกับพวกเขาในช่วงเริ่มต้นของโครงการ มีการกำหนดเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคม

แท็บ 1. เป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมของโครงการ

การศึกษา

ก่อนเริ่มโครงการได้มีการตกลงกติกากับผู้เข้าร่วมซึ่งต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด เช่น

• ทิ้งข้อแก้ตัว
• หลีกเลี่ยงคำศัพท์ภาษาอังกฤษ
• ปิดโทรศัพท์
• ความเปิดกว้างความซื่อสัตย์
• ความมั่นใจ
• ความสนใจ

หลังจากบรรลุผลลัพธ์แรก ทีมงานจึงตัดสินใจที่จะให้พนักงานทุกคนของศูนย์กระจายสินค้ามีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในระหว่างปี พนักงานประมาณ 75% ผ่านการฝึกอบรม การอบรมดำเนินไปตามหลักการ “สอนครู” เริ่มต้นจากผู้จัดการกระบวนการ จากนั้นจึงผ่านหัวหน้าแผนก กลุ่ม และพนักงานทั่วไป ด้วยความพยายามร่วมกัน มีการวางแผนเพื่อเอาชนะวิธีคิดแบบดั้งเดิมของพนักงาน (ตารางที่ 2):

แท็บ 2. การเปลี่ยนแปลงทัศนคติของพนักงาน

การสนับสนุนอย่างต่อเนื่องของฝ่ายบริหารมีความสำคัญอย่างยิ่ง เป็นเวลาประมาณสองปีหลังจากการเริ่มโครงการ มีการสัมมนาเป็นประจำเกี่ยวกับกลยุทธ์และการพัฒนาการไตร่ตรองเพื่อให้สามารถติดตามความคืบหน้าของโครงการและทำการปรับเปลี่ยนหากจำเป็น ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเปลี่ยนวิธีคิดไม่เพียงแต่ของพนักงานธรรมดาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการของบริษัทด้วย

แท็บ 3. การเปลี่ยนแปลงวิธีคิดของผู้นำ

ตามเนื้อผ้า ให้ความสำคัญกับการขจัดต้นทุนซึ่งมีรูปแบบต่างๆ กันเป็นอย่างมาก ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดคือการผลิตมากเกินไป สินค้าคงคลังส่วนเกิน การขนส่งส่วนเกิน เวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์ ไม่ยั่งยืน เส้นทางยาวเกินไป ข้อบกพร่อง หรือความคิดสร้างสรรค์ที่ทำไม่ได้ "มากเกินไป"

เงื่อนไขหลักในการลดต้นทุนคือการคืนความสงบเรียบร้อยและความสะอาดในการผลิต สิ่งนี้เป็นไปได้ด้วยแคมเปญ 5ส:

• Seiri - "การเรียงลำดับ" - การแบ่งสิ่งที่จำเป็นและไม่จำเป็นอย่างชัดเจนและกำจัดสิ่งหลัง
• Seiton - "การรักษาความสงบเรียบร้อย" (ความเรียบร้อย) - จัดระเบียบการจัดเก็บสิ่งที่จำเป็นซึ่งช่วยให้คุณสามารถค้นหาและใช้งานได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย
• Seiso - "ความสะอาด" (การทำความสะอาด) - ทำให้สถานที่ทำงานสะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย
• Seiketsu - "มาตรฐาน" (การรักษาความสงบเรียบร้อย) - เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติตามกฎสามข้อแรก
• Shitsuke - "การปรับปรุง" (การสร้างนิสัย) - ปลูกฝังนิสัยในการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ ขั้นตอน และการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่กำหนดไว้อย่างถูกต้อง

ผลลัพธ์

ข้อเสนอมาจากหน่วยงานต่างๆ พวกเขาส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลผลิต (ประมาณ 36%) และปรับปรุงคุณภาพ (ประมาณ 35%) ความกลัวว่าพนักงานจะไม่เสนอมาตรการใดๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เนื่องจากกลัวการลดขนาด จึงไม่ได้รับการยืนยัน แยกเป็นมูลค่า noting ข้อเสนอเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ (ประมาณ 15%)

ข้าว. 2. ส่งข้อเสนอไคเซ็นแล้ว

โดยปกติแล้ว การดำเนินการไคเซ็นต้องใช้เวลา แต่สามารถคำนวณต้นทุนเหล่านี้ได้ โดยเฉลี่ยแล้ว การประมวลผลข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองหนึ่งข้อต้องใช้เวลาทำงานประมาณ 8 ชั่วโมง

ข้อเสนอที่เสนอมีลักษณะอย่างไร? ลองพิจารณาสามตัวอย่าง:

ตัวอย่างที่ 1 การลดระยะเวลาของเส้นทาง

การคัดแยกสินค้าต้องใช้ความพยายามและการปฏิบัติตามเอกสารบางอย่าง แม้จะคำนึงถึงเวิร์กสเตชันแล้ว ก็ใช้เวลาเฉลี่ย 1.43 นาทีในการวิ่งระยะทาง 160 ม.

หลังจากติดตั้งสถานีงานเพิ่มเติม ระยะทางลดลงเหลือประมาณ 95 เมตร ซึ่งใช้เวลาดำเนินการ 1.07 นาที หากเราคูณส่วนต่างของ 22 วินาทีด้วยผลประกอบการประจำปีและค่าใช้จ่ายพนักงาน คุณจะประหยัดเงินได้ 6,100 ยูโรต่อปี

ข้าว. 3. การเปลี่ยนแปลงเส้นทาง

ตัวอย่างที่ 2 การกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป

ในอดีต การจัดส่งที่จัดส่งไปยังศูนย์กระจายสินค้ามีการติดแท็กเพื่อให้พนักงานจัดเรียงได้ง่ายขึ้น เมื่อเวลาผ่านไป มีการดำเนินกิจกรรมอื่นๆ มากมายเพื่อทำให้การระบุตัวตนง่ายขึ้น ซึ่งท้ายที่สุดก็นำไปสู่ความสับสนและความยุ่งยากมากยิ่งขึ้น

ข้าว. 4. การระบุสินค้า

ความไม่สมบูรณ์ของการสื่อสารส่งผลให้ยังคงใช้ฉลากอยู่ แม้ว่าจะไม่จำเป็นอีกต่อไปก็ตาม ดังนั้นการนำออกจะช่วยประหยัดเวลาไม่เพียงแต่ฉลากเท่านั้น แต่ยังช่วยประหยัดเวลาในการพิมพ์และการติดกาวอีกด้วย

ตัวอย่างที่ 3: การปรับโครงสร้างองค์กร

ในกรณีนี้ แผนกจัดซื้อหลายแผนกถูกรวมเข้าด้วยกัน ส่งผลให้แผนกต่างๆ มีความเหนียวแน่นมากขึ้น เนื่องจากกระบวนการแบ่งปันข้อมูลระหว่างแผนกต่างๆ กลายเป็นเรื่องง่าย ภาพถ่ายแสดงความแตกต่างในปริมาณเอกสารการสั่งซื้อก่อน (ขวา) และหลัง (ซ้าย) การรวมแผนก

ข้าว. 5. การลดปริมาณเอกสาร

มันไม่ได้เกี่ยวกับการประหยัดกระดาษซึ่งส่งผลดีต่อสิ่งแวดล้อมมากนัก แต่เป็นการประหยัดเวลาในการทำงาน

ตัวอย่างทั้งสามแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงวิธีการบรรลุผลลัพธ์ที่น่าประทับใจด้วยวิธีที่ง่ายและคุ้มค่าที่สุด

การควบคุม

“สิ่งที่วัดไม่ได้ก็ควบคุมไม่ได้ สิ่งที่ควบคุมไม่ได้ก็ไม่สามารถปรับปรุงได้” ภูมิปัญญาการบริหารจัดการแบบเก่ากล่าว แล้ว NPU ล่ะ? ต่อไปนี้เป็นคำถามที่สำคัญที่สุดสามข้อ:

• มีแนวคิดใหม่ ๆ หรือไม่?
• แนวคิดเหล่านี้ได้รับการประมวลผลเร็วแค่ไหน?
• ผลของความคิดเหล่านี้คืออะไร?

แม้ว่าคำตอบสำหรับคำถามสุดท้ายจะอยู่ในรายงานศูนย์ต้นทุน แต่คำถามสองข้อแรกต้องใช้แนวทางที่แตกต่างออกไป

ข้าว. 6. จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่ประมวลผลแล้วกับจำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่ส่งมา

แผนภูมินี้แสดงจำนวนแนวคิดที่ได้รับและข้อเสนอที่นำไปใช้ ข้อเสนอที่ถูกปฏิเสธจะถือว่าได้รับการประมวลผลเช่นกัน กราฟแสดงจำนวนข้อเสนอที่ได้รับ (ข้อมูลแนวตั้ง) และระยะเวลาที่ใช้ในการดำเนินการ (แนวนอน)

การบรรจบกันของทั้งสองบรรทัดหมายความว่าจำนวนข้อเสนอที่ประมวลผลแล้วมีจำนวนมากกว่าข้อเสนอใหม่ ในกรณีนี้ฝ่ายบริหารควรบังคับให้เกิดแนวคิดใหม่ๆ เช่น ผ่านการสัมมนา เป็นต้น ความแตกต่างของเส้นบ่งบอกถึงระยะเวลาที่นานขึ้นในการประมวลผลข้อเสนอ สถานการณ์ดังกล่าวมีความเสี่ยงในการลดแรงจูงใจของพนักงานและลดการไหลของแนวคิดใหม่ เนื่องจากพนักงานไม่เห็นการนำแนวคิดของตนไปใช้ในทางปฏิบัติหรือมองว่าการดำเนินการของตนล่าช้าอย่างมาก กำหนดการเหล่านี้มีประโยชน์มากเนื่องจากช่วยให้ควบคุมกระบวนการยื่นข้อเสนอได้ดีขึ้น

ปัจจัยด้านเวลาและการสนับสนุนไคเซ็นแบบเข้มข้น

ข้อเท็จจริงที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือ: "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องต้องใช้เวลา" แม้ว่าจะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดเจนในระยะเวลาอันสั้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สำคัญ เช่น การปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปและต่อเนื่อง และการจัดให้มีมาตรการปรับโครงสร้างใหม่ การใช้ไคเซ็นอย่างต่อเนื่องและการสนับสนุนอย่างเข้มข้นจากฝ่ายบริหารขององค์กรเป็นสิ่งจำเป็น

เพื่อให้กระบวนการปรับปรุงเป็นอิสระต้องใช้เวลา 2-3 ปี กระบวนการเปลี่ยนแปลงแสดงให้เห็นชัดเจนที่สุดในภาพ "สัตว์ประหลาดแห่งการเปลี่ยนแปลง"

ข้าว. 7. ขั้นตอนการเป็น NPU

ตัวเลขนี้อธิบายได้ดีถึงความท้าทายทั่วไปที่องค์กรต้องเผชิญในกระบวนการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งมีการวิพากษ์วิจารณ์สถานการณ์ปัจจุบัน และผู้ที่รู้สึกรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว และในทางกลับกัน ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคต จึงทำให้เกิดอารมณ์แปรปรวน บางครั้งก็ถึงขั้นต่อต้านด้วยซ้ำ แต่ละขั้นตอนในสามขั้นตอน - การเตรียมการ การนำไปปฏิบัติ และการทดสอบความแข็งแกร่ง - มีตัวบ่งชี้และสัญญาณทั่วไปที่ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษในระหว่างการดำเนินโครงการและตอบสนองตามนั้น

เช่น บ่อยครั้งในช่วงกลางของระยะที่ 2 (การนำไปปฏิบัติ) หากผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง ผู้คลางแคลงใจ (ภายในและภายนอก) ก็หาเรื่องมาวิพากษ์วิจารณ์ บ่อยครั้งสิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ไม่จำเป็นในโครงการหรือการลดขนาดลง

DWLogistics ผ่านด่านสัตว์ประหลาดมาหมดแล้ว นอกจากนี้ยังมี "วิกฤตแห่งความหมาย" ซึ่งในระหว่างนั้นความสำเร็จของโครงการถูกตั้งคำถาม ในสถานการณ์เช่นนี้ การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง แทนที่จะสงสัยในทีมงานและลดทอนโครงการ ได้มีการตัดสินใจเพื่อให้ทีมงานโครงการมีอิสระในการดำเนินการมากขึ้นและมีความรับผิดชอบมากขึ้นในการร่วมมือกับผู้จัดการระดับกลาง มีการกำหนดการประชุมทบทวนเพิ่มเติมเพื่อหารือเกี่ยวกับความคืบหน้า ความสำเร็จ และความล้มเหลวของโครงการ เป็นผลให้หลักการของการดำเนินการในสถานการณ์ดังกล่าวได้รับการพัฒนา:

• อย่าประดับประดา - แต่ตั้งคำถามกับโครงการเฉพาะในสถานการณ์ที่สำคัญจริงๆ เท่านั้น ในกรณีอื่นๆ ให้ปฏิบัติตามเป้าหมายอย่างมั่นคง (อดทนและต่อเนื่อง)
• การสนับสนุนและความสนใจของฝ่ายบริหารมีส่วนช่วยในการดำเนินโครงการตลอดจนการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งโดยมีส่วนร่วมของนักวิจารณ์และผู้คลางแคลงใจ
• ให้ข้อมูลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับความสำเร็จ ด้านบวก และความคืบหน้า (แม้จะไม่มีนัยสำคัญ) ในระหว่างการดำเนินโครงการ รวมถึงผลที่ตามมาในอนาคต
• ระบุปัจจัยตอบโต้และ (รวมถึงแรงจูงใจที่ซ่อนอยู่) ของผู้วิพากษ์วิจารณ์ เช่น ขาดความไว้วางใจระหว่างเพื่อนร่วมงาน กลัวการสูญเสียการควบคุม/เสรีภาพในการดำเนินการ ความสงสัยในตนเอง ฯลฯ
• ใช้มาตรการที่เหมาะสม: การยกระดับทักษะ การสร้างความมั่นใจ (เช่น โดยการมีส่วนร่วมในโครงการ) การหารือเกี่ยวกับทางเลือกอื่น การสร้างโซนของความมั่นคง (ปล่อยให้โครงสร้างที่มีประสิทธิผลมากที่สุดและ "ปราศจากปัญหา" ไม่เปลี่ยนแปลง)

ต้นทุนและประสิทธิภาพ

กระบวนการ NPM มีค่าใช้จ่ายเท่าไร ต้องใช้เวลาและความพยายามเท่าใดในการดำเนินการ? โดยปกติแล้ว ต้นทุนจะขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่บริษัทยินดีทุ่มเทให้กับโครงการนี้ DWLogistics มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่ไม่เป็นวัฏจักร หากในช่วงเริ่มต้นของโครงการ พนักงานสองคนทำงานเต็มเวลาในการดำเนินการ ปัจจุบันนี้มีคน 5 คนกำลังดำเนินการเพียง 20 ชั่วโมงต่อเดือน ทันทีที่แรงจูงใจของพนักงานลดลง ต้นทุนของโครงการก็เพิ่มขึ้นทันที และในทางกลับกัน ดังนั้นในด้านหนึ่ง ความคืบหน้าของโครงการจึงมั่นใจได้ ในทางกลับกัน ต้นทุนก็ถูกจำกัดไว้

ในที่สุด "ปีศาจแห่งการเปลี่ยนแปลง" ก็พ่ายแพ้ กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเริ่มเข้าสู่ร่องและกลายเป็นกิจวัตรประจำวัน ระยะต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เมื่อการเปลี่ยนแปลงถูกดึงโดยพนักงานหรือถูกผลักดันโดยผู้จัดการ ในเรื่องนี้การสื่อสารมีบทบาทสำคัญ DWLogistics ตัดสินใจโพสต์ผลลัพธ์บนกระดานข่าวใกล้ทางเข้าโรงอาหาร โดยเปลี่ยนทั้งเนื้อหาและรูปลักษณ์ของเนื้อหาที่โพสต์ทุกสัปดาห์เพื่อให้พนักงานสนใจข่าวสารของบริษัท

ความขัดแย้งมากมายเกิดจากคำถามเรื่อง "กำลังใจ" ทุกคนเห็นพ้องกันว่าควรเน้นแนวคิดที่น่าสนใจที่สุด ในทางกลับกัน ข้อเสนอที่ซ้ำซากและไม่สมจริง (เช่น การก่อสร้างคลังสินค้าใหม่) ไม่ควรได้รับหรือปฏิเสธโดยไม่ได้รับการพิจารณา ระบบได้รับการพัฒนาตามที่ในการประชุมสามัญผู้เขียนแนวคิดที่ดีที่สุดจะได้รับรางวัลพร้อมประกาศนียบัตรและบัตรของขวัญและประกาศให้เป็น "บุคคล NPU แห่งปี" นอกจากนี้ พวกเขาและข้อเสนอของพวกเขาถูกเขียนลงในหนังสือพิมพ์ขององค์กร

การนำไคเซ็นไปปฏิบัติหรือกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ DWLogistics ได้ผลดี ปัจจุบัน การค้นหาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นส่วนสำคัญของชีวิตและปรัชญาของบริษัท ในขณะเดียวกัน ลูกค้าก็ยังคงเป็นที่สนใจเสมอ เพราะในสถานการณ์นี้ ทุกคนจะชนะ