Karyawan tidak boleh menganggap kaizen sebagai sesuatu yang bertentangan dengan keinginan mereka akan kenyamanan - perbaikan membuat pekerjaan lebih mudah, dan tugas serta tantangan baru memberikan peluang untuk tumbuh dan mewujudkan ambisi mereka. Faktanya, hal inilah yang diinginkan hampir semua orang, dan keinginan untuk mempertahankan proses yang “nyaman” dan tetap adalah rasa takut meninggalkan zona nyaman dan melakukan kesalahan. Konsep perbaikan berkelanjutan tidak berarti mencapai tingkat yang dapat diterima dan membekukan proses dalam keadaan ini. Dan ini bukan sekadar tindakan penyeimbangan filosofis - pendekatan ini memiliki pembenaran pragmatis. Dunia, pasar, konsumen - semuanya berubah setiap hari dan terus menerus, sehingga perusahaan atau profesional tidak mampu untuk “bangun” sekali dalam jangka waktu tertentu, mensurvei pasar dan mengubah sesuatu secara global untuk beberapa tahun mendatang.

Cara mempelajari kaizen dan meningkatkan bisnis Anda

Perhatian

Prinsip-prinsip kaizen dipinjam oleh industri pengembangan perangkat lunak, dan khususnya Scrum (penekanannya di sini adalah pada produksi tanpa campur tangan, yang intinya adalah peningkatan proses sehari-hari). Konsep organisasi pembelajar juga dapat dilihat sebagai implementasi filosofi kaizen. Dan keseluruhan Lean – mulai dari startup hingga pemasaran – umumnya sangat kaizen.

Aspek penting dalam penerapan kaizen dalam bisnis adalah bahwa perbaikan proses harus berjalan seiring dengan inovasi - perpaduan inilah yang memberikan hasil terbaik. Guru Lean Masaaki Imai. Penulis konsep perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement). Pendiri perusahaan konsultan Cambridge Corporation, yang berspesialisasi dalam konsultasi manajemen dan pemilihan manajer senior.

Peneliti rekrutmen, manajemen personalia dan proses organisasi.

Kaizen - Manajemen Jepang

Penting

Definisi modern dari kaizen:

• Peningkatan setiap hari (perbaikan harian permanen)
• Peningkatan semua orang (perbaikan untuk semua orang dan semua orang)
• Peningkatan di mana-mana (di mana-mana)
• Dari perbaikan kecil secara bertahap hingga perbaikan strategis yang dramatis

Kaizen adalah keseluruhan sistem yang, seperti "payung", berisi banyak praktik dan metodologi yang bertujuan untuk meningkatkan: "Just in Time", "Kanban" (tag warna), "Value Stream" atau "6 Sigma", "Mugs QC” (lingkaran kendali mutu) dan lain-lain. Kaizen "payung". Filosofi kaizen pertama kali diterapkan di sejumlah perusahaan Jepang pada akhir tahun 1940-an. Sekarang cara ini digunakan oleh perusahaan ternama seperti Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Manufaktur dan Kaizen yang Efisien: Penerapan dan Hasil

Di sebagian besar perusahaan Rusia, tidak mungkin menerapkan sistem kaizen tanpa reformasi yang signifikan. Alasannya terletak pada upah borongan. Agar seseorang dapat berinovasi maka ia harus diberi dorongan. Dan bagaimana cara menyemangati seseorang jika dia bekerja borongan? Akan selalu ada lebih banyak uang ekstra yang dimasukkan ke dalam saku pekerja, menggunakan idenya tanpa menyatakannya, daripada dorongan.
Jika Anda membuka meja samping tempat tidur pekerja mana pun, Anda dapat menemukan perangkat di sana yang tidak dipasang di mana pun. Seseorang yang telah bekerja selama lebih dari satu tahun mengetahui tekniknya jauh lebih baik daripada seorang teknolog atau bahkan seorang desainer. Dia tahu bagaimana meningkatkan keluaran peralatan ini.

Ada kasus di mana pekerja mengalami peningkatan produktivitas dalam operasinya sebanyak 1.000 kali lipat. Faktanya, mereka bekerja beberapa jam dalam sebulan. Ayolah, buatlah pekerja seperti itu menyerahkan perkembangannya dengan imbalan imbalan satu kali saja.

Studi Kasus: Kaizen

Biaya akan meningkat, kualitas produk akan menurun, semangat tim akan menurun, waktu tunggu akan meningkat, dan keluhan pelanggan akan meningkat. aturan gemba:

• Bila timbul masalah, sebaiknya setiap hari pergi ke gemba.
• Periksa keluhan, pernikahan.
• Ambil tindakan penanggulangan sementara.
• Temukan akar permasalahannya.
• Melakukan standardisasi guna menghilangkan kemungkinan terulangnya masalah.

Di gemba, nilai kepuasan pelanggan ditambahkan pada produk atau layanan. Gemba dan manajemen. Peran manajemen adalah mendukung gemba. Sistem kaizen cocok untuk perusahaan dengan ukuran dan bidang aktivitas apa pun. Sistem kaizen berasal dari pabrik mobil (Toyota), tetapi sistem ini dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur mana pun, di perusahaan mana pun yang menciptakan produk atau jasanya sendiri.

Kaizen: bagaimana cara terus meningkatkan perusahaan, produk, dan diri Anda sendiri?

Ini juga merupakan proses yang, jika dilakukan dengan benar, akan memberdayakan staf yang terlibat dalam menemukan pemborosan dalam proses dan menghilangkan kerja keras dengan menerapkan metode ilmiah. Kaizen adalah sistem yang melibatkan setiap karyawan, mulai dari manajemen senior hingga petugas kebersihan. Setiap orang didorong untuk menawarkan saran perbaikan kecil secara teratur.

Informasi

Dalam kebanyakan kasus, hal tersebut bukanlah ide untuk perubahan besar. Gagasan utama metode Kaizen adalah perubahan kecil secara bertahap dan teratur, yang bersama-sama menghasilkan perbaikan besar dan efek ekonomi. Biasanya, ide-ide ini tidak menyebabkan terlalu banyak investasi modal dan perubahan sistemik dalam organisasi.

Kaizen - sistem perbaikan berkelanjutan

Sasaran: untuk meningkatkan motivasi internal, nilai dan komitmen perusahaan, untuk memastikan bahwa karyawan bekerja dengan efisiensi 100%, dan bahwa karyawan melihat (secara mandiri atau dalam kelompok kecil/lingkaran untuk kualitas) apa dan bagaimana meningkatkannya.

• Jangan takut melakukan kesalahan. Manajer mendorong tindakan dan membuat kesalahan. pekerja mendapatkan pengalaman dan pelajaran.
• Jangan berpikir MENGAPA hal itu tidak bisa dilakukan. Pikirkan BAGAIMANA melakukannya.
• Jangan minta maaf. Memulai.
• Perbaiki bug sekarang.
• Jangan buang uang untuk kaizen.
  Gunakan otakmu.
• Kebijaksanaan didapat ketika menghadapi kesulitan.
• Tanya kenapa? Dan ambil akarnya.
• Ini mungkin tidak langsung sempurna.

Namun jawaban kedua dan ketiga terhadap pertanyaan yang sama mungkin mengungkapkan sejumlah suku cadang yang dibeli berkualitas rendah karena harganya yang rendah, dan pada akhirnya mengarah pada revisi prinsip-prinsip departemen pembelian. Lima Langkah Kaizen ini melibatkan lima aturan (langkah):

• mengatur pekerjaan yang sedang berjalan, peralatan yang tidak diperlukan dan peralatan tambahan, produk cacat, kertas dan dokumen;
• menjaga ketertiban (memperbaiki peralatan tepat waktu, mengganti peralatan yang rusak, menyimpannya di tempat yang sama, dll.);
• menjaga kebersihan tempat kerja;
• menjadi rapi dan bersih;
• mematuhi peraturan kerja dan keselamatan kerja.

Prinsip dasar sistem Kaizen "Manajemen" utama Agar sistem Kaizen dapat berfungsi, sistem tersebut harus dimulai dan didukung oleh manajemen perusahaan.

Contoh kaizen di perusahaan

Penulis proposal menerima surat ucapan terima kasih dari manajemen, terlepas dari diterima atau tidaknya proposal tersebut untuk dilaksanakan. 6 Jika tawaran diterima, dia menerima bonus. Ada kisi-kisi tertentu yang menjadi dasar evaluasi proposal. 7 Jika keputusan dibuat untuk memperkenalkan inovasi teknis yang efektif, maka pengalaman tersebut didistribusikan ke semua bidang serupa di perusahaan.

Kaizen berasal dari Jepang beberapa abad yang lalu. Filosofi kaizen adalah terus melakukan perbaikan secara sistematis, yaitu gaya kaizen menyiratkan perbaikan. Konsepnya sendiri berasal dari kata “kai” (perubahan) dan “zen” (baik). Ada pendapat bahwa filosofi inilah yang memungkinkan Jepang tidak hanya bangkit setelah Perang Dunia Kedua dalam hal perekonomian, tetapi juga menjadi negara terdepan di kancah bisnis global secara umum.

Apa itu kaizen

Kaizen adalah konsep manajemen kunci. Konsep kaizen difokuskan pada upaya terus-menerus untuk mencapai keunggulan, pada peningkatan semua proses bisnis. Dengan kata lain, kaizen adalah jalan menuju keunggulan.

Kaizen Jepang dalam bisnis adalah peningkatan penjualan, manajemen, produksi, dll. Pada saat yang sama, seluruh staf perusahaan terlibat dalam proses ini. Ide utama dari konsep kaizen adalah perbaikan harian perusahaan secara keseluruhan. Tujuannya adalah untuk mencapai produksi lossless. Dengan kata lain, dalam kerangka bisnis, kaizen adalah lean manufacturing.

Ada beberapa definisi modern tentang sistem filosofis ini:

1. Peningkatan setiap hari (perbaikan harian permanen).
2. Peningkatan semua orang (perbaikan semua orang dan semua orang).
3. Perbaikan di mana-mana (di mana saja).
4. Dari perbaikan kecil secara bertahap hingga perbaikan strategis yang dramatis (dari perbaikan kecil secara bertahap hingga perbaikan strategis yang signifikan).

Sistem ini ditujukan untuk pengembangan berkelanjutan menjadi lebih baik. Ini mencakup banyak praktik dan metodologi yang berbeda: Just in Time, Kanban (tag warna), Value Stream atau 6 Sigma, Lingkaran QC (lingkaran kendali mutu) dan lain-lain.

Salah satu tesis utama sistem kaizen adalah bahwa produksi harus selalu berorientasi pada konsumen. Memang, berkat terpenuhinya kebutuhan pelanggan, keuntungan perusahaan meningkat.

Namun menurut kaizen gaya Jepang, tidak ada perusahaan yang tidak ada masalah sama sekali. Oleh karena itu penting untuk dapat mempersiapkan karyawan untuk bekerja tanpa rasa takut akan kesalahan, tetapi dengan keinginan dan kemampuan untuk mencegahnya.

Untuk pertama kalinya, ketentuan utama kaizen dijelaskan oleh Masaaki Imai dari Jepang pada tahun 1986. Ia menerbitkan buku "Kaizen: Kunci Sukses Perusahaan Jepang". Beberapa tahun kemudian, karya kedua Imai, Genba Kaizen: A Path to Reduce Costs and Improve Quality (1997), terbit. Buku ini menyentuh aspek produksi dari sudut pandang kaizen. Sedangkan gemba (gemba) adalah tempat produksi langsung (bengkel, ruang kantor, dll).

Penulis karya-karya ini adalah pendiri sebuah perusahaan konsultan. Selama bertahun-tahun ia terlibat dalam pemilihan personel. Saat ini, Imai adalah pendiri Kaizen Institute, yang mengajarkan manajemen kompeten berdasarkan sistem ini, dan juga memberikan bantuan konsultasi kepada organisasi yang menggunakan kaizen.

Sampai saat ini, terdapat banyak materi pelatihan tentang sistem ini, dan pengalaman praktik organisasi serta buku Masaaki Imai menjadi dasar dari setiap manual.

Praktek kaizen dalam produksi: 5 metode Masaaki Imai

Dalam bukunya Gemba Kaizen, Masaaki Imai menceritakan bagaimana penerapan metode kaizen dalam produksi telah membantu banyak perusahaan terkenal mencapai tahap pengembangan baru dan meningkatkan efisiensi mereka secara signifikan. Ulasan mereka disiapkan oleh editor majalah Direktur Jenderal.

Tujuan apa yang akan Anda capai dengan kaizen

Proses perbaikan berkelanjutan bertujuan untuk mengeksplorasi berbagai macam bentuk kerjasama baru (pengorganisasian mandiri melalui karyawan yang cakap, tanggung jawab pribadi anggota tim, pengembangan inovasi, dll). Kaizen juga mengatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi tidak hanya bergantung pada kompetensi profesional manajernya, tetapi juga pada kompetensi sosial. Karena proses perubahan pandangan selalu bergerak dan dilakukan dengan skema “top-down”, maka sangat penting untuk memiliki sistem manajemen yang terdepan di mana karyawan dapat menjadi teladan. Karyawan belajar darinya, mengadopsi pengalaman, mengubah pandangan mereka.

Tujuan kaizen ditinjau dari segi ekonomi dan interaksi sosial adalah:

• peningkatan produktivitas;
• meningkatkan kualitas produk;
• perubahan logistik;
• pengurangan limbah;
• penurunan stok;
• meningkatkan kesiapan fasilitas produksi;
• motivasi peserta;
• membangun tim;
• meningkatkan tanggung jawab karyawan;
• gaya manajemen perusahaan;
• meratakan hierarki;
• pengembangan profesional berkelanjutan karyawan di semua tingkatan.

Prinsip utama pengoperasian kaizen yang benar

Dalam sistem ini, terdapat beberapa prinsip dasar.

1. Organisasi tempat kerja. Organisasi tempat kerja menyiratkan optimalisasi kegiatan melalui pengelolaan yang kompeten di area kerja Anda. Seperti yang telah kami katakan, di Jepang merupakan kebiasaan untuk menyebut proses ini sebagai “gemba” (gemba). Untuk mematuhi prinsip ini, ada alat manajemen tertentu yang disebut metodologi 5S (S - dari huruf pertama kata Jepang yang berlaku untuk sistem ini):

1. Seiri - memilah segala sesuatu yang tidak diperlukan dalam pekerjaan. Untuk mengidentifikasi elemen yang tidak diperlukan, Anda dapat menggunakan penandaan khusus. Jika ada barang yang ditandai tidak digunakan dalam kasus ini, maka barang tersebut harus dikeluarkan dari tempat kerja.
2. Seiton - kami mengatur semua yang kami butuhkan dalam pekerjaan kami. Pada saat yang sama, peralatan yang diperlukan harus mudah dijangkau dan terlihat.
3. Seiso - semua peralatan yang diperlukan dalam kasus ini harus bersih. Setelah hari kerja berakhir, Anda harus membersihkan tempat kerja Anda.
4. Seiketsu - Ketiga langkah ini harus distandarisasi dan dilakukan secara otomatis. Setelah karyawan menemukan perbaikan dalam aktivitasnya dari organisasi tempat kerjanya, maka perlu dilakukan pelatihan tentang pelaksanaan tindakan tersebut kepada tenaga kerja.
5. Shitsuke adalah praktik mengelola pekerjaan. Suatu sistem harus disediakan untuk memantau bidang aktivitas karyawan dan mengikuti organisasinya.

2. Penghapusan kerugian yang tidak dapat dibenarkan. Prinsip ini didasarkan pada pencarian dan penghapusan tindakan-tindakan dalam proses produksi yang tidak mempunyai nilai dan tidak menambahnya. Di Jepang, prinsip ini disebut “muda”.

Secara umum, hampir semua pekerjaan adalah serangkaian tindakan tertentu yang mengarah pada transformasi bahan sumber menjadi produk jadi. Beberapa langkah menambah nilai pada produk jadi, dan ada pula yang merugikan dan harus dihilangkan.

Sistem kaizen mengasumsikan adanya tujuh jenis kerugian (“muda”):

1. Pergerakan. Gerakan-gerakan yang tidak produktif dan berlebihan hanya akan menambah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan operasi apa pun, dan kompleksitasnya.
2. Ekspektasi. Waktu ekstra yang dihabiskan untuk menunggu pelaksanaan operasi meningkatkan keseluruhan siklus produksi.
3. Teknologi. Jika proses teknologi tidak diatur dengan baik, hal ini sering kali menyebabkan tindakan yang tidak konsisten.
4. Angkutan. Pergerakan konstan ke berbagai tempat, jarak yang jauh, seringnya turun dan naik dalam proses produksi meningkatkan kerugian.
5. Cacat. Jika terjadi cacat, sumber daya material dan tenaga kerja dihabiskan untuk menghilangkannya, yang meningkatkan biaya produksi.
6. Saham. Persediaan dapat menambah nilai suatu produk, namun tidak dapat menambah nilainya.
7. Produksi berlebihan. Kerugian ini terjadi ketika lebih banyak produk yang diproduksi daripada yang direncanakan.

3. Standardisasi. Prinsip ini melibatkan penciptaan standar, yaitu landasan kerja yang stabil. Namun, jika lingkungan internal atau eksternal berubah, pola tersebut juga harus diubah. Dalam sistem kaizen, standardisasi merupakan proses yang tidak pernah dapat diselesaikan dan terus ditingkatkan melalui siklus PDCA.

Apa saja unsur sistem kaizen

Sistem kaizen mencakup lima elemen utama yang diperlukan agar keberadaannya normal dan fungsional (efektif) dalam organisasi.

Elemen #1. Kerja tim. Seluruh tim adalah satu tim yang bekerja untuk kebaikan bersama dan mencapai tujuan bersama. Karyawan di semua tingkatan harus menjaga rekan-rekannya. Kerja tim didasarkan pada pertukaran informasi yang konstan, pembelajaran bersama, pelaksanaan tugas pekerjaan tepat waktu, dll.

Elemen nomor 2. Disiplin pribadi. Menurut kaizen, semua karyawan harus secara mandiri meningkatkan disiplin dan memantaunya (mengatur waktu pribadi, memantau kualitas pekerjaan, secara mandiri mematuhi persyaratan dan peraturan, menggunakan bahan dan sumber daya dengan benar, dll.).

Elemen nomor 3. Kondisi moral. Terlepas dari keberhasilan perusahaan dalam mengimplementasikan rencana dan idenya, penting untuk menjaga moral dan semangat tim yang benar. Untuk melakukan ini, perlu menggunakan metode motivasi yang berbeda, menyediakan kondisi kerja yang baik bagi karyawan, mempertimbangkan prestasi dan mendorong mereka, membayar asuransi kesehatan, membayar uang liburan, dll.

Elemen nomor 4. Mug berkualitas. Dalam lingkaran kualitas, yang anggotanya adalah karyawan dari berbagai tingkatan, merupakan kebiasaan untuk berbagi pengalaman, ide, dan elemen lain yang penting untuk aktivitas kolektif dalam organisasi. Berkat kemampuan setiap anggota lingkaran ini untuk membandingkan tingkat pekerjaannya dengan tingkat karyawan lainnya, seluruh peserta dalam asosiasi tersebut dapat meningkatkan kinerjanya dengan memperhatikan contoh yang baik.

Elemen nomor 5. Saran untuk peningkatan. Terlepas dari posisi apa yang dipegang oleh seorang karyawan perusahaan, setiap orang berhak mengajukan usulan apa pun untuk meningkatkan kegiatan perusahaan. Sekalipun usulan-usulan tersebut tidak masuk akal, namun tetap perlu dipertimbangkan dan diperhitungkan.

Penerapan kaizen dalam praktik perusahaan

Teknologi Kaizen didasarkan pada penciptaan tim khusus yang memecahkan berbagai masalah. Bergantung pada tugas yang sama, lima jenis utama tim tersebut dapat dibedakan:

1. Tim permanen yang bekerja setiap hari. Anggota kelompok ini adalah para spesialis yang bekerja di bidangnya.
2. Tim pemecah masalah. Tim-tim tersebut dibentuk untuk memecahkan masalah-masalah tertentu yang kadang-kadang muncul di perusahaan. Anggota asosiasi ini adalah anggota dari tim tetap yang berbeda. Pada saat yang sama, ukuran kelompok yang dibentuk untuk memecahkan masalah tertentu tidak melebihi 6-8 orang. Biasanya, setelah solusi untuk masalah ditemukan, tim tersebut dibubarkan.
3. Tim lintas fungsi yang dibentuk dalam rangka mengevaluasi proses-proses yang ada dalam organisasi dan mencari peluang perbaikan. Anggota tim adalah kepala berbagai departemen dan spesialis.
4. Tim Implementasi Solusi yang dibentuk untuk mengimplementasikan perbaikan proses yang telah dikembangkan sebelumnya. Kelompok tersebut mencakup anggota tim tetap, perwakilan pemecahan masalah, dan anggota asosiasi lintas fungsi.
5. Kelompok kecil dibentuk untuk mengembangkan, menerapkan, dan menerapkan proses produksi tertentu atau baru. Anggota asosiasi tersebut adalah perwakilan dari tingkat bawah (kelas pekerja), serta perwakilan kepala departemen dari tim tetap dan tim untuk memecahkan masalah yang muncul.

Jam kerja semua kelompok, kecuali kelompok tetap, ditentukan oleh sesi kaizen, yang dapat berlangsung dari 2 hingga 5 hari. Setiap sesi dibangun berdasarkan prinsip siklus PDCA dan dirancang untuk memecahkan masalah bisnis tertentu.

Bagaimana cara melibatkan pekerja kaizen yang mengatakan: “Tidak mungkin mempercepat peralatan kami”

Bukan hanya melelahkan bagi orang dewasa untuk menerima ceramah, tapi terkadang juga percuma, karena terlintas di kepala saya: “Ya, saya sudah bekerja di sini selama 20 tahun, nah, hal baru apa yang bisa mereka ceritakan kepada saya.”

Ada banyak contoh sikap skeptis seperti ini. Cari tahu bagaimana meyakinkan karyawan berpengalaman bahwa perubahan tidak hanya mungkin, tetapi juga bermanfaat, dalam kasus majalah "CEO".

Kaizen dalam produksi

Untuk menghilangkan segala macam kerugian yang sudah ada di gemba itu sendiri, perlu dilakukan pemantauan dan analisis secara berkala terhadap proses dan operasi dalam produksi. Untuk ini, Anda perlu:

1. Senantiasa memantau pelaksanaan seluruh maksud dan tujuan di bidang pengembangan unit “PSK”.
2. Mendukung prinsip dan alat CPS yang sudah diterapkan.
3. Kumpulkan proposal untuk perbaikan, kontrol atas implementasinya.
4. Meningkatkan standar dan memantau implementasinya secara ketat.
5. Visualisasikan semua perubahan yang terjadi dalam organisasi.
6. Menerapkan proposal kaizen dalam produksi.

“Proposal Kaizen” dalam produksi adalah proposal yang diajukan oleh karyawan organisasi. Ide-ide ini memiliki fokus khusus dan diungkapkan kepada:

• meningkatkan kinerja dan meningkatkan produktivitas;
• mengubah kondisi kerja, mengurangi monoton dan meningkatkan keselamatan;
• menghemat sumber daya (energi dan material);
• memperbaiki tempat kerja dan dengan demikian meningkatkan efisiensi;
• mengganti alat dan perlengkapan;
• menghilangkan berbagai jenis kerugian;
• meningkatkan kualitas produk.

Perusahaan-perusahaan yang mempunyai tempat untuk proposal kaizen adalah contoh perusahaan dengan produksi yang terorganisir dengan baik, meskipun tidak ada manfaat ekonomi dari teknik tersebut.

Skema pengajuan proposal kaizen adalah sebagai berikut: karyawan menyusunnya pada formulir khusus, di mana ia menjelaskan esensi masalah, solusinya, dan dampak yang diharapkan, dan kemudian mentransfer dokumen ini ke atasan langsungnya atau orang yang bertanggung jawab. perkembangan PSK. Pada saat yang sama, formulir tersebut tersedia secara gratis untuk semua personel perusahaan.

Setelah menerima lembar tersebut, kepala harus mendaftarkannya dalam jurnal khusus. Keputusan pelaksanaan harus diambil dan dikomunikasikan kepada pegawai proaktif dalam waktu 3 hari sejak tanggal pengajuan usulan. Jika diputuskan untuk mengimplementasikan ide tersebut, maka pengenalan ini harus diselesaikan dalam waktu 30 hari. Setelah tawaran dilaksanakan, data yang diperlukan dikirim untuk memberi penghargaan kepada karyawan.

Ada juga "proyek kaizen", yang diajukan oleh karyawan secara individu atau kelompok dan ditujukan untuk meningkatkan semua aspek kegiatan organisasi dalam hal dampak ekonomi.

Proyek Kaizen biasanya dibagi menjadi tiga kelompok:

1. Kecil (efek dari 10 hingga 30 ribu rubel).
2. Sedang (efek dari 30 hingga 60 ribu rubel).
3. Besar (efek di atas 60 ribu rubel).

Proyek Kaizen disusun sesuai dengan formulir khusus, yang harus memuat paspor proyek. Dokumen ini mencerminkan masukan dan keluaran proyek, periode pelaksanaannya, komposisi kelompok kerja, tugas, dan dampak yang diharapkan. Program ini diterima oleh atasan langsung.

Jika proyeknya kecil, maka dapat segera disetujui oleh atasan langsung, jika proyeknya besar - oleh pimpinan organisasi dalam waktu 3 hari. Program apa pun dimasukkan ke dalam database organisasi. Jangka waktu persetujuan proyek bisa berapa saja, tetapi jangka waktu pelaksanaan jika disetujui adalah 90 hari. Kelompok kerja bertanggung jawab atas pelaksanaan rencana dan pelaksanaannya.

• Bagaimana menjalin kerjasama antar karyawan dari berbagai departemen dalam perusahaan

Hasil nyata dari latihan kaizen

Di dunia modern, tidak hanya persaingan yang meningkat secara signifikan, tetapi persyaratan dari konsumen juga semakin ketat. Pengenalan kaizen adalah proyek jangka panjang, yang implementasinya harus dilakukan setiap hari, terus-menerus, tanpa gangguan bahkan selama sebulan, jika tidak, Anda akan kembali ke level sebelumnya. Untuk selalu selangkah lebih maju dari pesaing Anda, perbaikan harus dilakukan setiap hari. Tentu saja dalam satu saat tidak mungkin bisa meningkatkan keuntungan sebanyak 2 kali lipat. Namun jika kita bergerak maju secara sistematis, produktivitas tenaga kerja akan segera meningkat sebesar 50-100% atau lebih. Dan jika selama beberapa dekade segala sesuatu yang diperlukan dilakukan untuk meningkatkan efisiensi kerja, maka perusahaan akan selalu menyalip pesaing, dan dijamin posisinya sebagai pemimpin.

Benar, salah satu contoh paling mencolok dari efektivitas kaizen adalah Toyota (perusahaan telah menerapkan konsep ini selama lebih dari 70 tahun). Contoh kaizen ini luar biasa!

Penting untuk dipahami bahwa perbaikan bertahap akan menghasilkan kemenangan strategis yang signifikan. Kaizen bukan berarti memiliki staf yang banyak, melainkan staf yang efisien, dimana setiap karyawan berusaha melakukan pekerjaannya lebih baik dari kemarin. Itulah sebabnya di perusahaan yang berada dalam kerangka filosofi kaizen, jumlah staf bisa 10-20%, dan terkadang 50% lebih sedikit.

Perubahan ini seringkali tidak memerlukan investasi apa pun. Cukup melakukan pekerjaan Anda sebaik mungkin.

Sebagai contoh nyata kaizen, mari kita kembali ke Toyota. Pemimpinnya (Taiichi Ohno) yakin akan kompetensi dan bakat karyawannya, dan juga yakin bahwa jika mereka memiliki wewenang yang diperlukan, mereka akan membuat keputusan terbaik. Dan dia menggunakan pendekatan ini secara teratur. Dengan kata lain, jika tujuan perusahaan adalah memproduksi 100 unit per jam, maka Taiichi Ohno hanya memberi para insinyurnya sebagian sumber daya yang memungkinkan produksi 90 komponen, tanpa mengurangi kebutuhan volume. Karena ketidakmampuan untuk menyelesaikan tugas dengan mudah, para pekerja terpaksa bekerja tanpa tidur dan hari libur, atau menciptakan semacam perbaikan untuk memecahkan masalah ini. Setelah menyelesaikan tugas dan mencapai volume produksi yang dibutuhkan, Ono memberhentikan 10% karyawan dari lini ini dan mempekerjakan mereka di area lain. Pada saat yang sama, ia menuntut 100 unit produksi yang sama dari para pekerja yang tetap berada di lini sebelumnya.

Bahkan di sekolah Jepang, anak-anak diajarkan “pekerjaan kecil”, menjelaskan bahwa baik pekerjaan kecil maupun besar memiliki arti yang sama, dan seseorang harus selalu bertindak secara metodis.

Di Rusia, filosofi kaizen tidak terlalu umum, karena kami menginginkan "semuanya sekaligus". Oleh karena itu, organisasi kita lebih sering menggunakan solusi inovatif, dibandingkan perbaikan metodis. Akibat kurangnya kesiapan kaizen, banyak perusahaan Rusia yang memiliki produktivitas rendah dan tidak mampu bersaing di kancah bisnis global. Namun, beberapa perusahaan masih mencoba untuk mengikuti filosofi ini: Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank.

10 kesalahan fatal bagi mereka yang menyalahgunakan metode kaizen

Kesalahan #1. Persetujuan ide yang lambat.

Respons terbaik adalah respons sehari-hari. Artinya, setelah Anda menerima tawaran dari seorang karyawan, Anda dapat:

• katakan padanya: "Lakukan!";
• bertindak sebagai mentor atau mempercayakan pendampingan kepada seseorang (jika perlu, selesaikan proyek);
• buat tim proyek atau undang pekerja inisiatif untuk membagi program menjadi tugas-tugas mikro (jika kita berbicara tentang ide global atau kompleks). Dalam hal ini, laju reaksi mungkin lebih lambat (hingga 7 hari).

Kesalahan #2. Pembentukan komite untuk persetujuan gagasan.

Ketika seorang manajer mempertimbangkan suatu proyek, dia harus mematuhi prinsip "gentigenbutsu" ("pergi ke gemba, lihat, diskusikan, dan setujui"). Lebih baik melihat masalah “secara langsung” dalam produksi daripada mendiskusikannya dengan seseorang secara lisan.

Kesalahan #3. Akumulasi usulan yang menunggu pertimbangan dan pelaksanaan.

Faktanya, dalam soal proposal, kualitas selalu lebih penting daripada kuantitas. Dengan pendekatan ini, penekanannya adalah pada solusi yang dapat menghilangkan masalah-masalah kecil. Hal ini memungkinkan ide untuk diimplementasikan dengan sangat cepat dan dimasukkan ke dalam proses produksi. Selain itu, karyawan menjadi lebih percaya diri dan belajar menggunakan berbagai alat untuk menyelesaikan masalah dengan lebih cerdas.

Kesalahan #4. Kurang dari 99% ide diimplementasikan.

Agar jumlah ide dapat terwujud secara maksimal, karyawan Anda harus kompeten dan terlatih. Selain itu, penting untuk menentukan standar yang akan menjadi kriteria kualitas penawaran kaizen yang baik:

• fokus gagasan pada penghapusan masalah-masalah kecil, konkritnya;
• usulan tersebut harus ditujukan untuk menghilangkan muda, meningkatkan produksi dalam hal keselamatan dan ekologi, dll.

Rasio proposal yang diserahkan dan dilaksanakan harus dipantau dan divisualisasikan secara cermat. Penting juga untuk membentuk tim manajer yang akan memastikan transisi dari keadaan saat ini ke persentase target implementasi ide (99%).

Kesalahan #5. Proposal kaizen yang tidak pantas.

Untuk menghindari kesalahan ini, perlu dikembangkan standar ide-ide yang baik. Selain itu, Anda perlu fokus pada tujuan Hoshin Kanri (penyebaran kebijakan), klien eksternal dan internal, serta meningkatkan proses di area tanggung jawab Anda. Ide-ide harus dihasilkan dengan mengikuti konsep "Keselamatan - Kualitas - Biaya - Pengiriman", dan perhatian harus diberikan bukan pada individu, tetapi pada keseluruhan proses modernisasi.

Kesalahan #6. Proposal kaizen anonim.

Anonimitas di kaizen tidak disediakan. Kualitas kaizen secara langsung bergantung pada tingkat perkembangan karyawan. Dan jika Anda tidak mengetahui kekuatan dan kelemahan rekan kerja Anda, maka Anda tidak dapat memberikan pelatihan yang diperlukan untuk pembuat ide.

Penting juga untuk dipahami bahwa jika karyawan lebih memilih untuk mengajukan proposal secara anonim, maka tidak ada kepercayaan dalam tim dan terdapat lingkungan yang tidak menguntungkan bagi kaizen dan lean manufacturing. Oleh karena itu, sebelum meluncurkan sistem pengajuan proposal, sangat penting untuk membangun iklim yang sehat dalam tim, sehingga anonimitas proposal akan hilang dengan sendirinya.

Kesalahan #7. Imbalan yang tidak adil.

Setiap karyawan harus diberi penghargaan bahkan untuk ide realisasi terkecil sekalipun. Pada saat yang sama, untuk menerima remunerasi yang lebih besar, karyawan harus memahami kriteria yang dikembangkan oleh manajemen. Pernyataan tersebut harus sesederhana dan sejelas mungkin:

• upaya yang dikeluarkan;
• kreativitas;
• efek, dll.

Jika perusahaan Anda sangat mementingkan proposal tim, dan Anda ingin merangsang kerja tim, maka remunerasi juga harus diberikan kepada kelompok individu yang membentuk asosiasi tersebut. Pada saat yang sama, pendekatan ini akan secara signifikan mengurangi kemungkinan imbalan yang tidak layak diterima oleh masing-masing karyawan organisasi.

Kesalahan #8. Hanya menggunakan motivasi materi.

Tokoh sentral kaizen selalu adalah orang yang motivasinya tidak dapat direduksi hanya pada kebutuhan material. Dalam kerangka sistem kaizen, metode stimulasi non-materi harus diterapkan:

• pengakuan atas prestasi, yang didasarkan pada sikap penuh perhatian terhadap karyawan di pihak manajemen;
• memberikan kesempatan untuk realisasi diri, pengembangan keterampilan karyawan perusahaan;
• pengakuan atas pencapaian hasil;
• meningkatkan keselamatan kerja atau pelestarian lingkungan melalui penawaran kaizen.

Kesalahan #9. Kurangnya dukungan dan promosi program penawaran kaizen.

Penting untuk mempromosikan esensi kaizen, yaitu perubahan menjadi lebih baik di mana saja dan setiap hari, dan tidak hanya mengadakan lokakarya kaizen dan memastikan pengajuan proposal. Pertama-tama, ada baiknya berfokus pada pembangkitan ide secara aktif dalam tim, dan jangan lupa bahwa kualitas lebih penting daripada kuantitas. Anda dapat, misalnya, mengadakan kejuaraan kaizen atau acara lain yang ditujukan untuk segala macam perbaikan.

Kesalahan #10. Implementasi ide yang lambat.

Seringkali kesalahan ini terjadi karena kurangnya sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan ide apa pun (waktu, uang, bahan, dll.). Selain itu, hal ini mungkin disebabkan oleh sistem pengajuan proposal yang baik. Memang, dengan pengorganisasian pekerjaan yang baik, terdapat cukup banyak ide yang patut mendapat perhatian dari karyawan, dan dari sudut pandang sumber daya, sulit untuk mengimplementasikan semuanya. Tantangan bagi manajemen adalah menghilangkan kekurangan sumber daya dan hambatan lain dalam mewujudkan proposal yang baik. Untuk ini, matriks keterampilan dan sistem penilaian 4M, yang mencakup sumber daya manusia, material, mesin, metode (tenaga kerja, material, mesin, metode), sudah sempurna.

• Cara menerapkan sistem "Pemesanan 5S": pengalaman Rusia

kerja Kaizen

Sudahkah Anda memutuskan untuk menerapkan 5 prinsip Kaizen dalam pekerjaan Anda? Maka titik-titik ini perlu ditempatkan tepat di depan Anda, sehingga Anda selalu dapat mengandalkannya. Mereka harus tetap di sana sampai Anda sendiri menyadari bahwa mereka telah menjadi dasar pekerjaan Anda.

Penyortiran. Untuk memulainya, ada baiknya mempertimbangkan: meningkatkan apa yang akan membantu Anda bekerja lebih baik dan lebih efisien. Prinsipnya begini: jangan melakukan apa pun yang berlebihan, lakukan saja pekerjaan Anda. Coba perhatikan hal-hal mana yang sama sekali tidak berhubungan dengan pekerjaan Anda. Lebih baik mengurangi waktu untuk beberapa kelas, akan lebih bijaksana untuk mentransfer beberapa ke kelas yang sifat pekerjaannya lebih sesuai untuk ini. Di banyak organisasi, manajer dipraktikkan untuk secara pribadi menghitung jumlah layanan yang mereka jual dan bahkan membuat kontrak. Namun, semua tanggung jawab ini harus dibagi antara akuntansi dan pengacara. Setiap orang yakin bahwa tatanan yang ada memungkinkan layanan diberikan lebih cepat. Namun dengan proses yang terorganisir dengan baik, meskipun setiap orang hanya menjalankan fungsinya masing-masing, pekerjaan akan berjalan lebih aktif.

Terkadang, agar pekerjaan Anda berjalan lebih cepat dan efektif, cukup mengoreksi detail terkecil sekalipun. Lakukan ini dan Anda akan melihat perubahan muncul di alur kerja.

Membangun dan mengatur ketertiban. Setelah Anda dapat menyingkirkan hal-hal yang tidak perlu, Anda akan dapat memperlancar urusan Anda. Akan sangat membantu jika Anda mulai membuat buku kerja atau buku harian. Penting untuk mencatat tugas yang Anda lakukan, urutannya, waktu yang dihabiskan untuk satu hal. Di masa depan, Anda dapat menganalisis hal-hal apa yang paling menyita waktu Anda. Mungkin juga tugas-tugas kecil itu menyita sebagian besar jam kerja. Karena pekerjaan rutin seperti itulah Anda seringkali tidak punya waktu untuk menyelesaikan tugas yang paling penting.

Setelah menganalisis buku harian tersebut, Anda akan dapat menyoroti beberapa tugas yang paling bertanggung jawab dan penting. Inilah yang harus Anda lakukan pertama-tama selama kinerja tertinggi.

Membersihkan atau memoles. Pada akhirnya, Anda harus membersihkan tempat kerja dari hal-hal yang tidak perlu dan meletakkan semua dokumen penting pada tempatnya. Ini akan mempermudah menemukannya.

Selain itu, ketertiban diperlukan tidak hanya di tempat kerja, tetapi juga di kepala. Untuk melakukan ini, Anda dapat menelusuri buku harian Anda di akhir hari kerja, memastikan bahwa semua tugas yang paling penting telah diselesaikan, dan melakukan penyesuaian. Dan yang terpenting, pahamilah bahwa Anda meninggalkan pekerjaan di tempat kerja, dan jangan menundanya pulang. Jadi akan lebih mudah untuk memulai setiap hari kerja baru.

Standardisasi (sistematisasi). Bahkan jika Anda berhasil melepaskan diri dari tanggung jawab yang tidak perlu, merampingkan alur kerja Anda, mengatur aksen, menertibkan desktop dan kepala Anda, Anda perlu membuat sistem dari semua hal di atas. Artinya, setiap hari Anda harus mengikuti serangkaian aturan tertentu. Anda pasti akan melihat hasil dari usaha Anda jika Anda setia pada sistem seperti itu hari demi hari.

Mempertahankan latihan. Jika Anda berhasil mengikuti 4 poin teratas, Anda diperkenalkan dengan metode alur kerja baru. Dan kini yang terpenting adalah jangan mundur, jangan kembali ke kebiasaan kerja yang lama.

Setelah menguasai metode kerja yang diperoleh, Anda mungkin akan memikirkan cara lain untuk meningkatkan alur kerja. Dengan meninjau empat poin pertama, Anda akan terus-menerus menyesuaikan dan memperbaikinya. Dan pendekatan ini akan memaksa Anda untuk terus meningkatkan tidak hanya hari kerja Anda, tetapi juga diri Anda secara pribadi. Ini berarti Anda berada di jalur yang benar, karena kaizen adalah kesempurnaan yang terus berkembang.

Sistem 5S serupa dapat digunakan di bidang kehidupan apa pun.

1. "S" pertama. Anda perlu mengambil selembar kertas dan membaginya menjadi 2 bagian. Di satu bagian Anda perlu meresepkan segala sesuatu yang menghalangi Anda, di bagian lain - apa yang membantu.
2. "S" kedua. Sekarang, dengan mempertimbangkan semua poin yang dijelaskan di atas, perlu dibuat jadwal yang mencakup hiburan yang bermanfaat (bersepeda, pergi ke taman saat makan siang, dll.). Selain aktivitas yang berhubungan dengan kesehatan, Anda dapat memasukkan aktivitas bermanfaat lainnya ke dalam jadwal Anda.
3. Ketiga "S". Poin ini harus diperhatikan sebagai “pembersihan” baik dalam tataran kehidupan secara umum maupun di tempat kerja. Semuanya harus teratur. Kadang-kadang berguna pada tahap ini untuk menyingkirkan pikiran apa pun dan bertindak secara fisik saja, dan dalam beberapa kasus, periode ini dapat bersifat mediatif.
4. Keempat "S". Sekarang Anda harus tetap berpegang pada jadwal yang Anda buat. Sebentar lagi ini akan menjadi cara hidup Anda yang biasa.
5. S kelima Hilangkan kemungkinan untuk kembali ke hobi dan pemikiran lama, hentikan godaan, jalani gaya hidup sehat dan cari cara baru untuk meningkatkan kualitas diri.

Masaaki Imai Gemba Kaizen. Jalan menuju pengurangan biaya dan peningkatan kualitas»

Buku ini ditujukan bagi para manajer di tingkat mana pun yang tertarik menemukan cara untuk mendukung perusahaan mereka dalam hal pengembangan dan mencapai posisi yang kuat dalam lingkungan yang kompetitif. Publikasi sastra ini menceritakan tentang pengalaman perusahaan-perusahaan Jepang yang maju dan pengikut organisasi-organisasi ini di Barat. Selain itu, buku ini akan menarik bagi mahasiswa dari spesialisasi yang dekat dengan ekonomi, dan bagi orang biasa yang gemar mempelajari cara-cara modern dalam mengembangkan proses ekonomi.

Hiroyuki Hirano 5S untuk pekerja. Bagaimana meningkatkan tempat kerja Anda

Jika Anda ingin menata ruang kerja Anda dengan lebih efektif, maka buku ini cocok untuk Anda. Penulis menjelaskan secara detail sistem 5S yang populer dan cara penerapannya di perusahaan.

Masaaki Imai Kaizen. "Kunci kesuksesan perusahaan Jepang"

Buku ini adalah sumber utama dimana istilah "kaizen" pertama kali digunakan. Sastra "kunci sukses" ini mendesak pembacanya untuk memberikan perhatian yang cermat terhadap manajemen Jepang dan mempertimbangkan keefektifannya.

Pekerjaan ini akan berguna bagi para pemimpin organisasi dari berbagai jenis. Tidak ada ruginya untuk membacakannya kepada para manajer menengah, dan tentu saja kepada siapa saja yang berjuang untuk pengembangan.

Jeffrey Liker dan David Mayer, Mempraktikkan Toyota Tao. Panduan Penerapan Prinsip Manajemen Toyota”

Buku ini berisi rekomendasi untuk mengatasi segala macam kesulitan dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen perusahaan terkenal dengan reputasi dunia dalam praktik organisasi Anda. Penulis menjelaskan secara rinci model 4P (Filsafat, Proses, Manusia dan Mitra, Pemecahan Masalah), yang pertama kali ditampilkan dalam buku terlaris Jeffrey Liker, The Toyota Way.

Karya ini dianggap salah satu yang terbaik di antara manual kaizen serupa, karena berisi banyak tips bermanfaat, contoh praktis, dan rekomendasi bagus.

Robert Maurer "Langkah demi langkah untuk mencapai tujuan. Metode Kaizen"

Buku ini akan mengajari Anda cara bersiap menghadapi perubahan dengan kaizen, cara membuat hidup Anda semenarik mungkin, dan cara mewujudkannya terlepas dari segala rintangan yang menghadang Anda.

Steven Speer "Tangkap Kelinci"

Buku ini mencakup organisasi seperti Toyota, Alcoa, Pratt & Whitney. Penulis menggambarkan sistem aktivitas internal mereka. Terlepas dari kenyataan bahwa semua perusahaan ini adalah pemimpin di berbagai bidang produksi, mereka memiliki kekuatan yang sama - sistem manajemen internal yang dibangun dengan baik, yang mengarah pada peningkatan diri yang berkelanjutan dan percepatan proses yang signifikan dibandingkan dengan organisasi lain yang menggunakan kaizen .

Jeffrey Liker Tao dari Toyota. 14 prinsip manajemen perusahaan terkemuka dunia"

Buku ini menceritakan tentang sejarah sebuah perusahaan terkenal di dunia dan memotivasi pencapaian pribadi, serta membantah mitos bahwa tidak mungkin menerapkan pengalaman perusahaan asing di pasar Rusia. Penulis berbagi rahasia sukses yang didasarkan pada manajemen klasik. Selain itu, publikasi ini didasarkan pada pengalaman bertahun-tahun di perusahaan lain, penulis telah mengamati mereka selama lebih dari 20 tahun dan mampu menjelaskan formula efektif untuk sukses.

Taiichi Ohno, Sistem Produksi Toyota. Menjauh dari produksi massal

Buku ini menceritakan tentang penciptaan Toyota dan keberadaannya di masa depan. Penulis berbicara tentang apa sebenarnya yang memungkinkan organisasi ini menjadi pemimpin di dunia.

Ketika saya membaca deskripsi sistem kaizen Jepang di buku teks manajemen, bagi saya itu tampak seperti permainan kilat: lingkaran kualitas, lima langkah untuk menjaga ketertiban ... Sikap berubah setelah sumber aslinya jatuh ke tangan saya - buku “ Gemba kaizen: diterbitkan di Rusia: Sebuah cara untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas”, Masaaki Imai, Alpina Publishers, 2009. Faktanya, kita perlu berbicara tentang pendekatan khusus Jepang terhadap manajemen. Apa esensinya?

1. Kaizen biasa disebut dengan sistem peningkatan kualitas. Memang benar, peningkatan kualitas merupakan salah satu landasan kaizen, namun yang jauh lebih menarik adalah apa sebenarnya kualitas yang dipahami dalam kaizen dan bagaimana kualitas tersebut ditingkatkan. Pertimbangkan output (hasil) dari setiap proses dalam perusahaan. Karena selalu merupakan variabel acak, hasil ini bisa sangat bervariasi. Hasil proses diakui memenuhi kriteria kualitas jika berada dalam rentang nilai yang telah ditentukan. Dengan pendekatan ini, meningkatkan kualitas berarti mengatur proses sedemikian rupa untuk meminimalkan kemungkinan hasil berada di luar interval tertentu. Dalam bahasa teori probabilitas, varians (penyebaran nilai) dari distribusi diminimalkan. Dari segi teori manajemen, ini berarti bahwa kaizen, melalui manajemen optimasi, meminimalkan kebutuhan akan manajemen situasional - jika semua proses memberikan hasil yang diharapkan, situasi non-standar tidak akan muncul. Beginilah cara M. Imai menjelaskan tugas ini: “Setiap kali masalah atau malfungsi muncul, manajer harus menyelidikinya, menemukan akar permasalahannya dan merevisi standar yang ada atau memperkenalkan standar baru untuk mencegah situasi serupa terjadi di masa depan.” Elemen kaizen lainnya juga ditujukan untuk memecahkan masalah untuk mengurangi kemungkinan terjadinya masalah. Misalnya, pemeliharaan preventif peralatan mempunyai tujuan utama untuk meminimalkan kerusakan mendadak. Tentu saja, faktor manusianya tetap ada - pekerja bisa sakit, terlambat, atau bolos kerja, namun cacat produksi berkurang tajam, dengan segala konsekuensi positif yang ditimbulkannya.

2. Yang tidak kalah penting adalah siapa sebenarnya yang bergerak di bidang manajemen optimasi. Di kaizen, tanggung jawab ini terutama diberikan kepada personel yang terlibat langsung dalam proses produksi. Lingkaran mutu hanyalah salah satu bentuk pengorganisasian kerja personel tersebut. Tentu saja, ide-ide untuk mengubah proses kerja didiskusikan dan disepakati dengan mandor dan otoritas yang lebih tinggi, namun para pekerja (personel lini)lah yang mengembangkan dan mengusulkannya. Pendekatan ini bagus karena banyak orang yang bertanggung jawab dan independen terlibat dalam pencarian solusi. Oleh karena itu, ditawarkan beberapa alternatif pilihan yang dapat dibandingkan dan dipilih yang terbaik. Setelah pilihan dibuat, opsi terbaik diterapkan sebagai standar wajib dengan kepatuhan penuh terhadap prinsip-prinsip manajemen proses, dengan penulisan instruksi, pelatihan prinsip-prinsip operasi baru, dll.
Tugas manajemen puncak dalam sistem kaizen tetap mengembangkan strategi jangka panjang, menetapkan tujuan untuk meningkatkan kinerja dan mewujudkan tujuan tersebut kepada setiap karyawan. Manajemen harus menunjukkan motivasi tinggi, disiplin diri, dan pemikiran kaizen kepada pekerjanya - hanya dengan demikian staf akan benar-benar terlibat dalam manajemen optimalisasi.

3. Pengalihan pengelolaan optimasi ke paling bawah, sesuai sepenuhnya dengan ketergantungan besaran tanggung jawab keuangan pada tingkat pengelola, tidak berarti investasi dalam tindakan optimalisasi. Ini adalah fitur luar biasa dari kaizen - transformasi "gratis" bagi perusahaan. Optimasi dilakukan dengan cara yang paling sederhana: penataan ulang peralatan, penataan alat yang tepat, pemeliharaan ketertiban dan kebersihan, pengecualian tindakan yang tidak memberi nilai tambah bagi klien, dan langkah serupa lainnya. Faktanya, dasar dari semua perbaikan dalam kaizen adalah akal sehat. Namun, hasilnya lebih dari sekedar nyata. Jadi, dari tahun 1986 hingga 1995, pengenalan sistem kaizen di Aisin Seiki memungkinkan peningkatan produktivitas tenaga kerja sebesar 4,5 kali lipat dan pendapatan kotor sebesar 1,8 kali lipat. Jumlah berbagai jenis produk yang diproduksi perusahaan telah meningkat dari 220 menjadi 750, sementara perputaran persediaan turun menjadi 1,8 hari, sepertujuh belas dari nilai aslinya. Pengenalan kaizen di perusahaan Amerika Wiremold menghasilkan fakta bahwa selama empat tahun produktivitas tenaga kerja meningkat sebesar 20% per tahun, produksi barang bekas menurun lebih dari 40% per tahun, peningkatan perputaran persediaan sebesar 367%, dan waktu tunggu untuk pesanan produk berkurang 67%. Berapa kerugian yang ditanggung perusahaan? “Kami hampir tidak melakukan investasi modal. Mungkin sejumlah kecil uang yang dikeluarkan untuk beberapa aspek bisnis, namun sebagian besar digunakan untuk membayar waktu karyawan” (Arthur Byrne, Presiden perusahaan).

4. Kaizen tidak mencoba mengevaluasi efektivitas biaya dari tindakan yang diambil dan memberikan penghargaan yang sesuai kepada penulis idenya. Dalam hal ini, pandangan manajemen Jepang sangat kontras dengan orientasi para pemimpin Barat yang hampir hanya berfokus pada biaya perubahan dan keuntungan ekonominya. Di kaizen, diyakini bahwa dengan berpartisipasi dalam aktivitas seperti menjaga ketertiban, menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai, dan meninjau standar, orang mulai memahami seberapa besar manfaat kaizen bagi mereka dan menjadi orang pertama yang menyambut perubahan tersebut. Ketika masyarakat mengusulkan standar-standar yang baru dan lebih baik, mereka mengembangkan rasa memiliki terhadap standar-standar tersebut dan oleh karena itu memiliki disiplin diri untuk mengikutinya.
Kaizen memberikan jawaban atas pertanyaan bagaimana perusahaan Jepang dengan sistem ketenagakerjaan seumur hidup tetap efisien. Pendekatan standar "Barat" dalam perekrutan itu sederhana: Anda perlu menemukan karyawan yang akan memberikan keuntungan maksimal bagi perusahaan. Artinya, mereka yang paling efektif dengan upah minimum. Biasanya semuanya berakhir dengan intensifikasi kerja buruh yang tiada henti, memaksa mereka, pada gilirannya, mencari perusahaan dengan gaji maksimal dengan beban kerja minimal - setiap orang membela kepentingannya masing-masing. Dalam jangka pendek, pendekatan ini cukup efektif, namun dalam jangka panjang mulai kalah dengan Jepang, berdasarkan keterlibatan pekerja dalam kaizen, disiplin diri dan pelatihan mereka. Beralih ke generalisasi, persaingan individu kalah dari interaksi kelompok (asalkan interaksi kelompok diatur dengan baik).

5. Ada komponen penting lainnya dalam kaizen - sistem just-in-time. Inti dari komponen ini adalah peralihan produksi ke pekerjaan sesuai pesanan. Pengurangan waktu pergantian peralatan dan pengaturan proses produksi lainnya secara sengaja memungkinkan tercapainya produktivitas tenaga kerja yang merupakan karakteristik produksi in-line dalam produksi skala kecil atau individual. Mengingat pengurangan drastis dalam kebutuhan ruang penyimpanan dan biaya yang terkait dengan penyimpanan dan inventaris yang tidak terjual, biaya bersihnya bahkan lebih rendah dibandingkan dengan biaya aliran. Hal ini memungkinkan Anda membuat produksi lebih lokal - alih-alih mencoba menempati ceruk sempit di seluruh pasar dunia, Anda dapat membatasi diri pada pelanggan di negara (wilayah) Anda, menawarkan jangkauan yang jauh lebih luas kepada mereka. Biaya transportasi yang rendah akan membuat produk-produk ini jauh lebih kompetitif dibandingkan produk impor, termasuk yang diproduksi di pabrik-pabrik besar yang khusus.

Dalam jangka panjang, hal ini setidaknya memungkinkan kita berpikir untuk membangun sistem ekonomi yang sebagian besar tidak terikat pada pasar dunia. Keuntungan yang diberikan oleh pembagian kerja internasional dapat diimbangi dengan keuntungan pembangunan yang terisolasi dari pengaruh krisis dunia.

Praktik kaizen didasarkan pada kecerdikan berhemat dan partisipasi seluruh karyawan di perusahaan dalam proses perbaikan berkelanjutan. Popularitasnya sebagian besar disebabkan oleh fakta bahwa proses serupa sudah ada di negara kita sejak lama, meskipun proses tersebut tidak disebut dengan kata Jepang yang indah.

Anton Ganzha, Wakil Kepala Departemen Penjualan Regional Toyota Motor Company:
- Sistem usulan rasionalisasi, yang tersebar luas di Uni Soviet, sebenarnya adalah kaizen yang sama, hanya saja namanya berbeda.

Keefektifan metode ini, yang terwujud di masa Soviet, telah dikonfirmasi hingga saat ini. Di perusahaan yang menggunakan unsur kaizen dalam pekerjaannya, inovasi yang diprakarsai dari bawah oleh para pekerja itu sendiri menjadi hal yang lumrah. Sebelum dimulainya kelas master oleh pendiri kaizen Masaaki Imai, perwakilan Toyota mengatakan rata-rata lima usulan rasionalisasi datang dari mekanik diler per bulan, dan satu atau dua di antaranya sudah dilaksanakan. Terlebih lagi, inovasi semacam itu mendatangkan pendapatan nyata bagi perusahaan.

Dmitry Spitsyn, Direktur Pengembangan Perusahaan Manajemen Klyuchavto:
- Saya dapat memberi Anda sebuah contoh: hanya di salah satu dealer kami, empat proyek baru-baru ini dilaksanakan, yang profitabilitasnya mencapai 7 juta rubel.
Inovasi yang ditawarkan karyawan dapat diterapkan pada hampir semua tahapan proses produksi. Namun inilah tanda modernitasnya: banyak proposal yang kini berkaitan dengan berfungsinya sistem informasi di perusahaan.

Anton Ganzha:
- Salah satu inovasi yang paling menarik dan efektif adalah saran dari seorang inspektur utama di salah satu dealer, yang mengembangkan mekanisme yang mudah diterapkan untuk mengirimkan informasi dari satu shift ke shift lainnya secara elektronik.

Dmitry Spitsyn:
- Kami menerapkan sistem untuk memantau tahapan perbaikan, yang memungkinkan untuk melacak kemajuan pekerjaan secara real time, sehingga manajer dapat mengendalikan waktu henti dan segera mengambil tindakan ketika situasi seperti itu muncul.

Seringkali usulan tersebut bahkan melampaui ruang lingkup proses produksi yang sebenarnya, menyentuh isu-isu pengorganisasian kehidupan pekerja atau, misalnya, perlindungan kesehatan mereka.

Vladimir Mozhenkov, Direktur Jenderal Audi Center Taganka:
- Untuk memerangi kebiasaan merokok selama jam kerja dan waktu henti yang diakibatkannya, kami telah memperkenalkan inovasi sederhana: kini Anda hanya boleh merokok satu per satu. Bagi banyak orang, setelah inovasi ini, makna merokok menjadi hilang. Dan terima kasih banyak untuk hal ini
12 orang berhenti merokok tahun ini.

Untuk memotivasi karyawan agar mengajukan usulan rasionalisasi, berbagai metode digunakan di berbagai perusahaan. Banyak yang memasukkan “inovasi” dalam sistem penggajian.

Anton Ganzha:
- Kami percaya bahwa seorang karyawan harus menerima uang dari semua yang dia lakukan. Oleh karena itu, di perusahaan Toyota, dealer membayar karyawan atas usulan rasionalisasi yang berguna.

Dalam kasus lain, metode yang digunakan tidak berhubungan langsung dengan upah.

Dmitry Spitsyn:
- Dalam cadangan personel, kami hanya menyertakan karyawan yang bekerja dalam kelompok ahli di bidang inovasi. Sekarang kami memperkenalkan tingkat kompetensi ahli, selain itu ada bonus tahunan yang diberikan kepada tiga kelompok teratas.

Metode pemaksaan yang aneh juga dapat digunakan.

Vladimir Mozhenkov:
- Kotak Kaizen tidak berfungsi dengan sendirinya. Agar manajemen lini dapat berpikir, saya menggunakan ide orisinal: Ferrari memiliki peraturan bahwa semua wisatawan yang kembali bekerja harus membawa satu saran untuk meningkatkan pekerjaan. Sistem seperti itu membuat Anda berpikir, membuat Anda menawarkan. Saya memodifikasinya sedikit dan sekarang saya mendapat setidaknya dua tawaran dari setiap karyawan dalam setahun. Saya bahkan menandatangani cuti hanya jika saya memiliki selembar kertas dari seorang wisatawan dengan proposal rasionalisasinya di meja saya. Begitu Anda ingin bersantai, orang mulai berpikir.

Di perusahaan jaringan, motivasi untuk berinovasi mungkin tidak hanya menyangkut karyawan individu, tetapi juga dealer secara keseluruhan.

Dmitry Spitsyn:
- Kami mengevaluasi dealer center berdasarkan indikator, di antaranya partisipasi dalam proses pengembangan diri. Salah satu kriterianya mencakup evaluasi pelaksanaan tujuh proyek. Jika lebih banyak yang terjual - untuk bonus ini. Tapi kami mendekati masing-masing secara individual, dalam beberapa kasus kami meminta Anda untuk tidak terburu-buru - tiga proyek lebih baik, tetapi dilaksanakan sampai akhir, daripada sepuluh proyek "menggantung" dalam bentuk yang belum selesai.

Sebagian besar proyek inovatif berhubungan langsung dengan produksi. Namun, teknologi kaizen dapat berhasil diterapkan pada pekerja kantoran.

Anton Ganzha:
- Di kantor, kaizen juga digunakan, meskipun dengan mempertimbangkan secara spesifik. Dalam produksi, sistem berfungsi untuk mengoptimalkan proses. Jika kita berbicara tentang kaizen untuk kantor, maka tujuan penggunaannya di sini adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, dalam kasus kami, kebutuhan dealer yang menjadi pelanggan kami sebagai kantor perwakilan. Contoh inovasi yang bertujuan untuk meningkatkan interaksi dengan mereka adalah prosedur perencanaan pengiriman khusus. Kapan pun kami merencanakannya, selalu ada godaan untuk membawa lebih banyak mobil. Tapi ini berbahaya: pasar langsung jenuh, mobil tidak bisa dijual tanpa diskon, dealer kehilangan margin, setelah itu konsekuensi yang tidak menyenangkan mulai bertambah - penjual menerima upah lebih sedikit, kualitas layanan menurun, dan seterusnya. . Akibatnya, semua ini berdampak negatif terhadap pelanggan itu sendiri. Oleh karena itu, selama lima bulan terakhir kami telah menggunakan prosedur baru - diskusi individu mengenai pesanan berdasarkan indikator dealer: jumlah staf yang bekerja untuknya, biaya pemasaran, dan sebagainya.
Menurut teori kaizen, lingkaran kualitas harus mendukung proses inovasi dalam tim. Asosiasi semacam ini, meskipun dalam bentuk yang aneh, juga beroperasi di beberapa perusahaan dalam negeri.

Dmitry Spitsyn:
- Kami mencoba, bila memungkinkan, menggunakan terminologi Rusia. Oleh karena itu, kami tidak berbicara tentang kaizen dan lingkaran kualitas, tetapi kami menyebut tim tersebut sebagai kelompok kerja para ahli. Tugas mereka adalah melibatkan dealer center dari grup perusahaan dalam proses optimalisasi proses bisnis. Para ahli yang bekerja dalam kelompok tersebut adalah pegawai dealer, mulai dari manajer hingga pekerja biasa. Basis mereka adalah kepala dan manajer puncak dealer. Kelompok kerja harus mencakup kepala departemen yang berbeda. Pada dasarnya penting juga untuk mengundang karyawan biasa. Anggota kelompok bukanlah karyawan yang dikecualikan, tetapi mereka memecahkan masalah yang akut bagi mereka, sehingga mendorong partisipasi dalam pekerjaan.
Secara umum, tujuan kelompok adalah untuk menanggapi permasalahan nyata yang dihadapi bisnis, untuk menemukan solusinya. Hasil pekerjaannya adalah terciptanya prosedur standar dan penerapannya dalam kehidupan perusahaan. Keuntungan dari kelompok kerja semacam itu umum untuk seluruh kelompok perusahaan - keputusan beberapa perusahaan tidak hanya berlaku untuk perusahaan mereka sendiri, tetapi juga untuk pusat dealer lainnya.
Hasil kegiatan kelompok kerja dirangkum setiap bulan.

Dalam beberapa kasus, fungsi lingkaran kualitas dilakukan oleh divisi struktural perusahaan.

Vladimir Mozhenkov:
- Kami tidak memiliki lingkaran kualitas. Untuk apa? Semua orang bekerja dalam tim dan tetap bergiliran. Di dalamnya, orang-orang mendiskusikan inovasi dan membuat proposal sendiri. Dan di tingkat front office, kami membentuk lima tim lintas fungsi, masing-masing beranggotakan 14 orang. Mereka bertemu setiap bulan dan membicarakan tentang cara memecahkan masalah interaksi.

Mendorong karyawan untuk menghasilkan proposal inovatif hanyalah setengah dari perjuangan. Tugas yang jauh lebih sulit adalah memastikan bahwa proposal menarik dimasukkan ke dalam bisnis. Juga diharapkan bahwa inovasi itu sendiri tidak terjadi secara spontan. Aktivitas staf harus diarahkan pada masalah-masalah yang memerlukan solusi terlebih dahulu. Dan untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan menggunakan teknologi untuk menerapkan inovasi.

Dmitry Spitsyn:
- Pemimpin harus tahu apa yang harus dilakukan ketika menghadapi suatu masalah, harus ada algoritma sederhana untuk tindakan mereka. Efisiensi selalu bergantung pada hal ini, ditambah keterampilan staf dan motivasi. Masalah apa pun ada pada tiga komponen ini: baik dalam proses, atau dalam keterampilan, atau dalam motivasi. Perbaikan harus dimulai dengan proses. Kami telah mengembangkan teknologi enam tahap. Tahap 1 - analisis situasi dan penetapan tujuan. Untuk menghindari masalah dengannya, kami melalui pelatihan dan tindakan motivasi memastikan bahwa semua direktur memiliki teknologi analisis. Setelah tujuan ditetapkan, tahap ke-2 adalah brainstorming para ahli kelompok kerja. Tahap 3 - percobaan di mana kelayakan inovasi diuji secara lokal dalam praktiknya. Jika menunjukkan kegunaannya, deskripsi proses dihasilkan - ini adalah tahap ke-4. Kemudian dilakukan pelatihan, semua prosedur dimasukkan ke dalam sistem pengujian dan pelatihan. Dan terakhir, dilakukan perubahan pada sistem motivasi.
Untuk mengoordinasikan proses inovasi, perusahaan kami memperkenalkan posisi lean expert - spesialis dalam lean dan optimasi. Pengendalian inovasi di seluruh jaringan dilakukan dengan menggunakan matriks proses, yang mencerminkan semua proses yang diterapkan di dealer, dan menunjukkan statusnya.
Agar inovasi yang diadopsi lebih cepat berakar di perusahaan, kelas master asli sangat efektif. Misalnya, direktur teknis keluar sendiri untuk melakukan penerimaan interaktif. Mendemonstrasikan teknologinya kepada orang lain dan pada saat yang sama memahami apa lagi yang dapat ditingkatkan dalam prosesnya - misalnya, mengatur rak secara berbeda sehingga selalu berada di bawah
tangan.

Momen penting yang diperlukan untuk pengenalan inovasi adalah penentuan tanggal pasti peluncurannya dan kontrol atas pelaksanaannya.

Vladimir Mozhenkov:
- Selasa ketiga dan Kamis ketiga setiap bulan - diskusi proyek. Kami berdiskusi sejak pagi selama dua jam, jika ada usulan praktis - mereka menuliskannya, menunjuk penanggung jawab, dan meluncurkannya. Dalam sebulan, kami mulai bekerja dengan mendengarkan bagaimana rencana itu dilaksanakan.

Inovasi, yang pengembangannya melibatkan staf dealer, merupakan komponen penting, tetapi bukan satu-satunya komponen mekanisme kaizen yang digunakan oleh dealer domestik. Di beberapa perusahaan, dalam kerangka teori ini, pekerjaan sedang dilakukan untuk mengoptimalkan tabel kepegawaian.

Anton Ganzha:
- Kami mendorong dealer kami untuk berupaya mengoptimalkan personel. Dalam hal ini, saya selalu ingat sebuah anekdot tentang bagaimana pengusaha Rusia dan Jepang yang menjalankan bisnis serupa bertemu di suatu konferensi. Orang Jepang mengatakan bahwa delapan orang bekerja di perusahaannya, dan menanyakan berapa banyak pekerja yang bekerja di pabrik Rusia. Menjadi tidak nyaman bagi orang Rusia untuk mengatakan bahwa dia mempekerjakan 300 pekerja, dan dia berbohong, mengatakan bahwa dia memiliki sembilan orang staf. Dalam hal ini mereka berpisah. Keesokan paginya, orang Jepang datang dalam keadaan mengantuk, dengan mata merah: mereka berkata, dia tidak bisa tidur di malam hari, dia terus berpikir untuk tujuan apa orang Rusia itu menggunakan karyawan kesembilan.
Faktanya, banyak dealer di negara bagian tersebut memiliki banyak orang yang tidak bekerja dengan kapasitas penuh dan tanpa mereka dealer tersebut dapat dengan mudah eksis dengan sukses.

Untuk mengoptimalkan staf, dealer harus terus-menerus "memantau" tabel kepegawaian untuk mengidentifikasi posisi yang tidak efisien. Selain itu, sebelum memperkenalkan posisi baru tertentu, ada baiknya mempertimbangkan fungsi apa yang akan dilakukan oleh karyawan baru, apakah salah satu spesialis yang sudah bekerja dapat menjalankannya, dan apakah akan menguntungkan untuk melakukan outsourcing fungsi ini. Keputusan akhir tentang pengenalan unit staf baru hanya dapat dibuat oleh pimpinan perusahaan berdasarkan usulan yang masuk akal yang dibuat oleh kepala unit yang akan memasukkan karyawan baru tersebut.
Visualisasi

Prinsip kaizen lainnya, yang pernah berhasil digunakan dalam perekonomian Soviet, adalah prinsip visualisasi, yang juga digunakan di banyak perusahaan modern.

Anton Ganzha:
- Salah satu prinsip penting kaizen adalah visualisasi. Untuk mulai mengubah sesuatu, Anda harus mendeskripsikannya terlebih dahulu, lalu menyampaikannya secara visual kepada semua karyawan yang berminat.

Salah satu perwujudan paling mencolok dari prinsip ini adalah kartu skor seimbang, yang banyak digunakan di banyak dealer, meskipun manajemen mereka belum pernah mendengar adanya kaizen. Indikator yang seimbang memungkinkan Anda untuk mengkonkretkan dan secara visual, biasanya dalam bentuk numerik, menentukan parameter-parameter tersebut, perubahan yang menjadi ciri perubahan dalam bisnis itu sendiri.

Dmitry Spitsyn:
- Balanced Scorecard memungkinkan semua manajer melacak masalah dan menyarankan solusi.

Di banyak perusahaan, prinsip visualisasi diwujudkan dalam penyampaian informasi penting kepada karyawan dalam bentuk visual.

Dmitry Spitsyn:
- Semua prosedur digabungkan menjadi buku pengetahuan, yang dapat diperoleh oleh setiap karyawan holding. Keahlian kami lainnya adalah seluruh proses disajikan dalam bentuk komik.

Vladimir Mozhenkov:
- Kami tidak menggambar komik. Di sisi lain, kami banyak menggunakan propaganda visual dalam semangat zaman Soviet, seperti poster yang sudah dikenal semua orang.

Prinsip kaizen lainnya yang tidak kalah banyak digunakan dalam bisnis otomotif dalam negeri adalah prinsip standardisasi.

Vladimir Mozhenkov:
- Perusahaan setidaknya harus memiliki sistem perencanaan yang jelas melalui tugas produksi untuk setiap karyawan. Untuk sebulan. Untuk melihat apa yang harus dia lakukan. Kami melampaui standar dan membuat standar untuk semua orang. Misalnya, menurut standar, seseorang harus menjual 9 mobil, ini “komitmen” yang tidak dibicarakan. Standar tidak terpenuhi - seseorang menjadi tertinggal dengan segala konsekuensinya. Standarnya adalah
12 penjualan. Untuk mencapai standar tersebut diperlukan motivasi super.

Perjuangan melawan kerugian - "kaizen muda" yang terkenal kejam - tidak mengabaikan perusahaan dalam negeri.

Vladimir Mozhenkov:
- Bagaimana kita menghadapi kerugian? Misalnya, kami bekerja di malam hari, jika tidak, peralatan dan meter persegi tidak digunakan. Tidak perlu mencari satu sen pun ketika jutaan ada di bawah kaki Anda. Dan agar para karyawan sendiri yang dapat melakukan tugas menangani kerugian, penting untuk mengalihkan perhatian mereka terhadap masalah ini. Untuk melakukan ini, saya mengirimkan pertanyaan melalui email ke masing-masing pemimpin: “Apa itu muda?” Dia mencapai tujuannya - surat-surat ini benar-benar menarik perhatian, terutama karena analogi disonan dengan kata Rusia. Orang-orang mulai mencari di kamus, berpikir, mengapa saya menanyakan hal ini.
Masalah penanganan kerugian untuk back office diterjemahkan menjadi solusi masalah - bagaimana memuat jam menganggur. Untuk gudang, ini soal pengurangan persediaan. Penting untuk mengoptimalkan saham dan menjual aset tidak likuid. Namun pada saat yang sama, sangat penting untuk memantau rasio permintaan yang terpenuhi, jika tidak, kerugian akan melebihi penghematan.

Perlu dicatat bahwa sistem kaizen itu sendiri bukanlah tongkat ajaib. Selain itu, dalam bentuknya yang jernih, tidak digunakan di hampir semua dealer. Tapi ini tidak diperlukan. Yang lebih penting adalah masing-masing pemimpin mengetahui ketentuan utama sistem dan dapat memilih sendiri apa yang paling dekat dengannya. Hal ini juga berlaku untuk ketentuan teori dan praktik manajemen lainnya, yang, pada gilirannya, menyiratkan keakraban dengan teori dan praktik tersebut dan perluasan wawasan seseorang secara terus-menerus. Hasilnya, Anda dapat dengan bijaksana menggunakan elemen-elemen sistem yang berbeda dan, berdasarkan elemen-elemen tersebut, membuat elemen Anda sendiri yang paling sesuai untuk perusahaan atau bisnis tertentu.

Apa itu kaizen?

KAIZEN DALAM LOGISTIK, ATAU PENEKANAN "MONSTER OF CHAGE"

Penerapan kaizen secara tradisional dimulai dengan produksi dan seringkali berhenti di situ. Tapi untuk mencapai efektivitas perusahaan hanya mungkin melalui kerja terkoordinasi di semua tingkatannya. Artikel ini dikhususkan untuk peningkatan proses di bidang logistik.

Terjemahan - Olga Goncharova, portal "Kontrol manufaktur"

Artikel asli: "Kaizen (KVP) im Handel", Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard

"Satu kepala itu bagus, tapi dua lebih baik". Prinsip inilah yang memandu DWLogistics, divisi logistik pertama dari perusahaan perdagangan Jerman, ketika menerapkan kaizen. Hasilnya mengesankan: pada seminar pertama, lebih dari 200 saran telah disampaikan mengenai perbaikan proses kerja di perusahaan. Jika sebelumnya sekitar 80% ide adalah milik manajemen, kini angka tersebut tidak melebihi 20%. 80% sisanya adalah jasa pegawai biasa. Bagaimana mereka bisa mencapai hasil yang mengesankan?

DWLogistics (DWL) dipisahkan dari pengecer Jerman Woolworth pada tanggal 1 Januari 2007. Tujuan dari cabang ini adalah untuk meringankan gudang pusat di Bönen (dekat Dortmund) dan mendistribusikan muatan dan biaya tetap secara merata sambil mempertahankan perputaran yang tinggi. Di dekat Böhnen, perusahaan telah menyiapkan layanan logistik untuk menangani berbagai barang khusus, seperti barang yang memerlukan kondisi suhu khusus. Pada tahun 2006, karya departemen ini dianugerahi dua penghargaan - Penghargaan Layanan Logistik dan Penghargaan Keunggulan Rantai Pasokan Eropa.

Kebijaksanaan rakyat mengatakan: "Sapu baru menyapu bersih." Di bawah moto ini, pada tahun 2002, program restrukturisasi di Deutschen Woolworth diluncurkan. Sudah pada tahun 2004, sebagian besar ide tersebut dipraktikkan, yang menghasilkan pengurangan biaya logistik lebih dari 20%. Tapi mereka tidak berhenti di situ. Manajer departemen logistik memutuskan untuk mengadakan seminar kaizen, yang telah diikutinya sendiri beberapa tahun sebelumnya.

Apa itu kaizen?

Kaizen adalah filosofi Jepang tentang perbaikan berkelanjutan (juga disebut proses perbaikan berkelanjutan, atau CIP); ia memiliki sejumlah karakteristik penting:

• Kaizen adalah nama umum untuk prinsip-prinsip perbaikan di semua tingkatan perusahaan.
• Proses perbaikan berkelanjutan dalam kaizen bertujuan untuk meningkatkan kerja dalam kelompok.
• Ini adalah strategi jangka panjang untuk mendeteksi dan memecahkan masalah dalam proses produksi, di tempat kerja dan di lingkungan kerja seluruh perusahaan.
• Kaizen harus melibatkan seluruh karyawan, jika tidak, hasilnya mungkin mengecewakan.

Dari uraian di atas, perbedaan antara kaizen dan manajemen inovasi menjadi jelas. Secara teori, inovasi hampir selalu mengarah pada perbaikan proses, namun praktik menunjukkan bahwa terkadang ada kemunduran yang dapat memperlambat proses perbaikan. Lain halnya dengan kaizen. Filosofi ini mendukung inovasi sekaligus mendorong proses perbaikan. Tidak dapat dikatakan bahwa kaizen dan manajemen inovasi bersifat eksklusif; melainkan saling melengkapi.

Beras. 1. Perbedaan antara kaizen dan manajemen inovasi

Metodologi lain yang sering disebutkan sehubungan dengan kaizen adalah Six Sigma. Kedua metodologi tersebut mempunyai tujuan yang sama. Perbedaannya adalah bahwa mereka sebagian besar didasarkan pada mentalitas negara-negara di mana mereka dikembangkan (misalnya, fokus yang kuat pada angka-angka dalam metodologi Six Sigma yang dikembangkan di Amerika). Dan keduanya cenderung meremehkan komponen emosional dan dampaknya terhadap hasil proses perbaikan. Oleh karena itu, disarankan untuk menggabungkan metodologi ini dengan manajemen perubahan yang intensif.

Memulai proses perubahan

Saat merencanakan peluncuran kaizen, manajemen perusahaan mengundang perwakilan dari beberapa perusahaan konsultan untuk mempresentasikan layanan mereka, tidak hanya kepada manajemen, tetapi juga kepada dua perwakilan pekerja - calon peserta proyek, berbicara dari pihak biasa perusahaan. karyawan. Mereka dipilih berdasarkan kriteria berikut:

• pengetahuan mendalam tentang proses teknologi;
• keterbukaan terhadap inovasi;
• prestise di kalangan pekerja.

Presentasi dilakukan dalam bentuk tes. Pada saat yang sama, perwakilan pekerja memiliki kesempatan untuk membentuk pendapat mereka sendiri tentang konsultan dan kemudian mengusulkan pencalonan orang lain untuk kerjasama lebih lanjut. Pilihan jatuh pada OSTO Systemberatung dari Aachen. Bersama dengan mereka, pada awal proyek, tujuan ekonomi dan sosial ditentukan.

tab. 1. Tujuan ekonomi dan sosial dari proyek

Pendidikan

Sebelum proyek dimulai, peraturan yang disepakati dengan para peserta harus dipatuhi dengan ketat, seperti:

• tinggalkan alasan
• hindari istilah bahasa Inggris
• matikan telepon
• keterbukaan, kejujuran
• kepercayaan diri
• Perhatian

Setelah mencapai hasil pertama, tim memutuskan untuk melibatkan seluruh karyawan pusat distribusi dalam proses perbaikan berkelanjutan. Sepanjang tahun ini, sekitar 75% karyawan menyelesaikan pelatihan. Pelatihan dilaksanakan dengan prinsip “Ajarkan Guru”. Ini dimulai dengan manajer proses, kemudian berlanjut ke kepala departemen, kelompok, dan karyawan biasa. Dengan upaya bersama, direncanakan untuk mengatasi cara berpikir tradisional karyawan (Tabel 2):

tab. 2. Perubahan pola pikir pegawai

Dukungan terus-menerus dari manajemen sangatlah penting. Selama kurang lebih dua tahun setelah dimulainya proyek, diadakan seminar rutin tentang strategi dan refleksi pengembangan agar dapat memantau kemajuan proyek dan, jika perlu, melakukan penyesuaian. Pada saat yang sama, penting untuk mengubah cara berpikir tidak hanya karyawan biasa, tetapi juga para manajer perusahaan.

tab. 3. Perubahan cara berpikir pemimpin

Secara tradisional, banyak perhatian diberikan pada penghapusan biaya, yang bentuknya bermacam-macam. Yang paling umum adalah kelebihan produksi, kelebihan persediaan, kelebihan transportasi, waktu henti peralatan, tidak berkelanjutan, rute yang terlalu panjang, cacat, atau kreativitas tidak praktis yang "berlebihan".

Syarat utama untuk menekan biaya adalah memulihkan ketertiban dan kebersihan produksi. Hal ini dimungkinkan berkat kampanye 5S:

• Seiri - "menyortir" - pembagian yang jelas antara hal-hal menjadi perlu dan tidak perlu dan menyingkirkan yang terakhir.
• Seiton - "menjaga ketertiban" (kerapihan) - mengatur penyimpanan barang-barang yang diperlukan, yang memungkinkan Anda menemukan dan menggunakannya dengan cepat dan mudah.
• Seiso - "kebersihan" (pembersihan) - menjaga tempat kerja tetap bersih dan rapi.
• Seiketsu - "standardisasi" (menjaga ketertiban) - adalah kondisi yang diperlukan untuk pemenuhan tiga aturan pertama.
• Shitsuke - "perbaikan" (pembentukan kebiasaan) - menumbuhkan kebiasaan mengikuti aturan, prosedur, dan operasi teknologi yang ditetapkan secara akurat.

hasil

Usulan tersebut datang dari berbagai departemen. Perhatian utama mereka adalah peningkatan produktivitas (sekitar 36%) dan peningkatan kualitas (sekitar 35%). Kekhawatiran bahwa karyawan, karena takut akan perampingan, tidak akan menawarkan tindakan apa pun untuk meningkatkan produktivitas tidak terbukti. Secara terpisah, perlu diperhatikan usulan untuk meningkatkan motivasi (sekitar 15%).

Beras. 2. Mengajukan proposal kaizen

Tentu saja penerapan kaizen memerlukan waktu, namun biaya tersebut dapat dihitung. Rata-rata, pemrosesan satu proposal rasionalisasi membutuhkan waktu kerja sekitar 8 jam.

Seperti apa usulan yang diajukan? Perhatikan tiga contoh:

Contoh 1. Mengurangi durasi rute

Penyortiran barang memerlukan usaha dan kepatuhan terhadap dokumen tertentu. Bahkan dengan memperhitungkan workstation, dibutuhkan rata-rata 1,43 menit untuk menyelesaikan jalur sepanjang 160 m.

Setelah memasang stasiun kerja tambahan, jaraknya dikurangi menjadi sekitar 95 m, yang membutuhkan waktu 1,07 menit untuk menyelesaikannya. Jika kita mengalikan selisih 22 detik dengan omset tahunan dan biaya staf, penghematannya akan menjadi 6.100 euro per tahun.

Beras. 3. Perubahan rute

Contoh 2. Menyingkirkan hal-hal yang tidak perlu

Secara historis, kiriman yang dikirim ke pusat distribusi telah diberi tag untuk memudahkan karyawan dalam menyortirnya. Seiring berjalannya waktu, banyak kegiatan lain yang dilakukan untuk menyederhanakan identifikasi, yang pada akhirnya semakin menimbulkan kebingungan dan kerumitan.

Beras. 4. Identifikasi kargo

Ketidaksempurnaan komunikasi menyebabkan label masih digunakan, meski sudah tidak diperlukan lagi. Oleh karena itu, melepasnya tidak hanya akan membantu menghemat label, tetapi juga waktu untuk mencetak dan menempelkannya.

Contoh 3: Reorganisasi

Dalam hal ini, beberapa departemen pengadaan digabung. Hal ini mengakibatkan departemen menjadi lebih kompak, karena proses berbagi informasi antar departemen menjadi lebih mudah. Foto menunjukkan perbedaan volume dokumentasi pesanan sebelum (kanan) dan setelah (kiri) penggabungan departemen.

Beras. 5. Mengurangi volume dokumentasi

Ini bukan soal menghemat kertas, yang berdampak positif terhadap lingkungan, tapi soal menghemat waktu kerja.

Ketiga contoh tersebut dengan jelas menunjukkan bagaimana mencapai hasil yang mengesankan dengan cara yang paling sederhana dan hemat biaya.

Mengontrol

“Apa yang tidak dapat diukur tidak dapat dikendalikan. Apa yang tidak dapat dikendalikan tidak dapat diperbaiki,” kata kebijaksanaan manajerial yang lama. Lalu bagaimana dengan NPUnya? Berikut adalah tiga pertanyaan paling penting:

• Apakah ada ide baru?
• Seberapa cepat ide-ide ini diproses?
• Apa hasil dari ide-ide ini?

Meskipun jawaban atas pertanyaan terakhir dapat ditemukan di Laporan Pusat Biaya, dua pertanyaan pertama memerlukan pendekatan yang berbeda.

Beras. 6. Jumlah usulan rasionalisasi yang diproses terhadap jumlah usulan rasionalisasi yang diajukan

Bagan ini menunjukkan jumlah ide yang diterima dan proposal yang dilaksanakan. Penawaran yang ditolak juga dianggap diproses. Grafik menunjukkan berapa banyak usulan yang diterima (data vertikal) dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakannya (secara horizontal).

Konvergensi kedua jalur berarti jumlah proposal yang diproses lebih banyak dibandingkan dengan proposal baru. Dalam hal ini, pihak manajemen harus memaksakan lahirnya ide-ide baru, misalnya melalui seminar. Perbedaan garis tersebut menunjukkan jangka waktu pemrosesan proposal yang lebih lama. Situasi seperti ini berisiko menurunkan motivasi karyawan dan mengurangi aliran ide-ide baru, karena karyawan tidak melihat implementasi ide-ide mereka dalam praktik atau melihat implementasinya sangat tertunda. Jadwal ini sangat berguna karena memungkinkan kontrol yang lebih baik terhadap proses pengajuan proposal.

Faktor waktu dan dukungan kaizen yang intensif

Salah satu fakta terpentingnya adalah: "Perbaikan berkelanjutan membutuhkan waktu." Meskipun hal ini memberikan hasil yang nyata dalam waktu singkat, untuk mencapai tujuan penting seperti perbaikan bertahap dan berkelanjutan serta penyediaan langkah-langkah restrukturisasi, diperlukan penggunaan kaizen yang lebih berkelanjutan dan dukungan intensif dari manajemen perusahaan.

Agar proses perbaikan menjadi mandiri, diperlukan waktu 2-3 tahun. Proses perubahan paling jelas terlihat pada gambar “Monster Perubahan”.

Beras. 7. Proses menjadi NPU

Angka ini menggambarkan dengan baik tantangan-tantangan khas yang dihadapi oleh suatu organisasi dalam proses transformasi. Setiap perubahan membawa, di satu sisi, kritik terhadap keadaan saat ini dan, oleh karena itu, mereka yang merasa bertanggung jawab atas perubahan tersebut, dan di sisi lain, ketidakpastian tentang masa depan, dan dengan demikian menyebabkan gejolak emosi, bahkan kadang-kadang pertentangan. Masing-masing dari tiga fase - Persiapan, Implementasi, Pengujian Kekuatan - memiliki indikator dan tanda khas yang perlu mendapat perhatian khusus selama pelaksanaan proyek dan ditanggapi dengan tepat.

Misalnya, sering kali di pertengahan fase kedua (Implementasi), jika hasilnya tidak sesuai harapan, pihak yang skeptis (internal dan eksternal) menemukan sesuatu untuk dikritik. Seringkali hal ini menyebabkan perubahan yang tidak perlu dalam proyek atau pembatasannya.

DWLogistics telah melalui semua fase monster. Ada juga "krisis makna", di mana keberhasilan proyek tersebut dipertanyakan. Dalam situasi ini, dukungan dari manajemen puncak perusahaan sangatlah penting. Daripada meragukan tim dan membatasi proyek, keputusan dibuat untuk memberikan lebih banyak kebebasan bertindak kepada tim proyek dan pendekatan kerja sama yang lebih bertanggung jawab dengan manajer menengah. Pertemuan peninjauan tambahan dijadwalkan untuk membahas kemajuan proyek, keberhasilan dan kegagalan. Akibatnya, prinsip-prinsip tindakan dalam situasi seperti ini dikembangkan:

• Jangan membumbui - tetapi pertanyakan proyek hanya dalam situasi yang benar-benar kritis, dalam kasus lain, ikuti tujuan dengan tegas (dengan sabar dan terus-menerus).
• Dukungan dan kepentingan manajemen berkontribusi pada pelaksanaan proyek, serta penyelesaian situasi konflik dengan partisipasi kritikus dan skeptis.
• Memberikan informasi sebanyak-banyaknya mengenai keberhasilan, aspek positif dan kemajuan (walaupun tidak signifikan) selama pelaksanaan proyek, serta konsekuensinya di masa depan.
• Identifikasi faktor tandingan dan (termasuk yang tersembunyi) motif kritik, misalnya, kurangnya kepercayaan antar rekan kerja, ketakutan akan kehilangan kendali/kebebasan bertindak, keraguan diri, dll.
• Mengambil langkah-langkah yang tepat: meningkatkan keterampilan, membangun kepercayaan diri (misalnya, dengan terlibat dalam proyek), mendiskusikan alternatif, menciptakan zona stabilitas (tidak mengubah struktur yang paling produktif dan “bebas masalah”)

Biaya dan Efisiensi

Berapa biaya proses NPM, berapa banyak waktu dan tenaga yang diperlukan untuk implementasinya? Tentu saja, biayanya sangat bergantung pada berapa banyak waktu yang bersedia dicurahkan perusahaan untuk proyek tersebut. DWLogistics telah berubah secara non-siklus. Jika pada awal proyek dua orang karyawan bekerja penuh waktu dalam pelaksanaannya, kini lima orang hanya mengerjakannya selama 20 jam sebulan. Begitu motivasi karyawan turun, biaya proyek langsung meningkat, begitu pula sebaliknya. Jadi, di satu sisi, kemajuan proyek terjamin, di sisi lain, biaya bisa ditekan.

Pada akhirnya, "monster perubahan" berhasil dikalahkan. Proses perbaikan yang berkesinambungan menjadi sebuah alur dan menjadi rutinitas. Fase terus berubah, ketika perubahan ditarik oleh karyawan atau didorong oleh manajer. Dalam hal ini, komunikasi memegang peranan penting. DWLogistics memutuskan untuk memposting hasilnya di papan buletin dekat pintu masuk kafetaria, mengubah konten dan tampilan materi yang diposting setiap minggu untuk membuat karyawan tetap tertarik dengan berita perusahaan.

Banyak kontroversi yang ditimbulkan oleh pertanyaan tentang "dorongan". Semua orang sepakat bahwa ide yang paling menarik harus ditonjolkan. Di sisi lain, proposal yang berulang dan tidak realistis (seperti pembangunan gudang baru) tidak boleh diberikan atau ditolak tanpa pertimbangan. Sebuah sistem dikembangkan, yang menurutnya, pada rapat umum, penulis ide-ide terbaik diberikan diploma dan sertifikat hadiah dan dinyatakan sebagai “NPU person of the year”. Selain itu, mereka dan proposal mereka ditulis di surat kabar perusahaan.

Penerapan kaizen, atau proses perbaikan berkelanjutan, di DWLogistics telah membuahkan hasil. Saat ini, upaya terus-menerus untuk melakukan perbaikan merupakan bagian integral dari kehidupan dan filosofi perusahaan. Pada saat yang sama, klien selalu menjadi sorotan, karena dalam situasi ini semua orang menang.