Konsep "lean manufacturing" diciptakan di Toyota, dan karena keberhasilan Lean Manufacturing sudah terkenal, metode lean manufacturing mulai banyak digunakan di perusahaan lain. Penerapan terbesar dari konsep produksi ramping terjadi di tempat konsep ini diciptakan - di bidang teknik mesin. Perhatikan bahwa ini dapat berhasil diterapkan dalam konstruksi dan industri lain yang dicirikan oleh seperangkat alat yang sangat besar atau "komponen" yang sangat banyak.

Sesuai dengan teori produksi ramping, seluruh aktivitas perusahaan dibagi menjadi operasi dan proses yang memberi nilai tambah bagi konsumen, dan operasi dan proses yang tidak memberi nilai tambah bagi konsumen. Tujuan dari "lean manufacturing" adalah pengurangan sistematis proses dan aktivitas yang tidak menambah nilai. Ini adalah "ideologi" ekonomi dari produksi ramping sebagai semacam manajemen.

Dan pertama-tama, ini menyangkut logistik dan penyimpanan peralatan, bahan mentah, bahan, komponen, mis. "produk antara" dari aktivitas. Penyederhanaan seluruh sistem ini dengan volume produksi yang besar memungkinkan penghematan yang signifikan dalam “membuang-buang waktu karyawan” dalam mencari hal-hal yang “diperlukan”, dalam melakukan pergerakan yang tidak perlu, berjalan tanpa tujuan, dll. operasi yang "berlebihan" dari sudut pandang produk akhir dalam lingkungan produksi yang "tidak terorganisir dengan baik".

Secara umum, dalam pandangan kami, dan bukan hanya kami, keuntungan utama dari "produksi ramping" adalah panduannya MEMESAN, yang langsung mempengaruhi produktivitas dan kualitas, serta disiplin kerja dan produksi. Dan ini semua bagus!

Diketahui bahwa aktivitas apa pun memerlukan sikap sadar dan emosional terhadapnya. Dalam kondisi kolektivisme masyarakat Jepang dan posisi pandangan dunia tradisional Jepang, semua ini mengarah pada totalitas "ventilasi hemat", hingga ketaatan yang ketat terhadap semua ritual "agama" budaya produksi baru ini. Para profesional manajemen Amerika telah mengubah konsep dan metode "lean manufacturing" menjadi produk komersial berkualitas tinggi dan telah sangat berhasil dalam hal ini. Sebagai penghormatan kepada “lean manufacturing” itu sendiri, kami menyarankan Anda untuk tidak terpesona oleh semua kata dan istilah asing yang disedot (terutama kata-kata Jepang yang terdengar seperti mantra ajaib), karena ini bukan tentang mereka, tetapi tentang sistem itu sendiri OPERASI!!! Di sinilah, dan bukan pada namanya, itulah kekuatan lean manufacturing. Dan satu lagi poin yang sangat penting!

Budaya produksi tradisional Jepang pada dasarnya didasarkan pada kolektivisme, pada penerimaan alami terhadap nilai-nilai perusahaan, pada kenyataan bahwa pekerja menganggap produksi sebagai “miliknya”, dan mengerjakannya bukan karena “takut”, tetapi karena “hati nurani”. Model ideal hubungan antara majikan dan pekerja adalah semacam model “paternalisme”, ketika majikan merawat pekerja sebagai anggota keluarganya, dan pekerja yang bersyukur berperilaku sesuai dan “mematuhi orang yang lebih tua”, yaitu diperkuat oleh keinginan dan tradisi untuk bekerja di satu tempat (dalam satu organisasi) SEPANJANG HIDUP! Mengingat sistem tradisional pendidikan klasik di Jepang benar-benar mengajarkan (tidak lebih buruk daripada di bawah sosialisme Soviet) dan sangat, sangat ketat “memilih” orang-orang sukses, maka “manajemen” Jepang beberapa kali lebih tinggi daripada para pekerjanya. Anda dapat mendengarkannya! Mereka tahu bisnisnya!

Berbeda dengan model Jepang atau model Soviet, model dasar hubungan produksi kapitalis (paling jelas diwujudkan di Amerika) didasarkan pada individualisme dan Taylorisme, sebagai sarana untuk menanamkan "individu" dengan "aku"-nya ke dalam "pembawa" produksi. garis" - rantai tindakan dan motif individu. Diketahui bahwa model ini kalah bersaing dengan model Jepang, dan mobil Jepang menaklukkan dunia, termasuk Amerika, secara signifikan menggusur industri otomotif besar Amerika, tempat “keajaiban” abad ke-20 dimulai.

"Model Jepang" ini mulai diterapkan dalam praktik perusahaan Amerika, tentu saja, bukan sebagai model kolektivis, yang tidak dapat diterima oleh mentalitas Amerika, tetapi sebagai bagian dari "implementasi" atau "berfungsinya" produksi lean. Dan tidak peduli apa dan bagaimana kolektif kerja diajarkan. Yang penting adalah kaum buruh merasakan PERHATIAN pemerintah terhadap mereka sebagai ORANG, sebagai KEPRIBADIAN, sebagai SUBJEK KEGIATAN, dan bukan sebagai roda penggerak yang bodoh dan sunyi dalam sebuah konveyor besar untuk menghasilkan kekayaan bagi pemilik jauh. Dan hal ini juga berkontribusi terhadap KESUKSESAN lean manufacturing.

Namun gagasan untuk melibatkan tim dalam manajemen dan pengorganisasian produksi adalah salah satu gagasan paling kuat dalam perlindungan tenaga kerja, yang diakui oleh seluruh dunia, tetapi paling efektif diterapkan di Finlandia, negara yang merupakan pemimpin dalam keberhasilan perlindungan tenaga kerja. . Inilah gagasan KETERLIBATAN DALAM MANAJEMEN K3 dari para pekerja-pekerja biasa yang tidak terlibat dalam manajemen dengan cara apapun, hanya bekerja di tempat kerjanya dan itu saja! Ide ini diwujudkan di negara kita dalam lembaga orang-orang yang berwenang (terpercaya) untuk perlindungan tenaga kerja. Secara implisit, namun gagasan mendalam tentang ORGANISASI lean manufacturing dan landasan KESUKSESANnya sangat, sangat bermanfaat bagi perlindungan tenaga kerja.

Namun di manakah perlindungan tenaga kerja dalam produksi yang paling ramping? Bagaimana hubungannya dengan dia? Apa yang diberikannya padanya?

Sebenarnya, dari sudut pandang pengurangan proses dan operasi produksi yang tidak menambah nilai pada produk jadi, perlindungan tenaga kerja tidak memiliki tempat dalam lean manufacturing, karena “perlindungan pekerja” tidak menambah nilai nyata apa pun pada produk jadi. Inilah sebabnya mengapa tidak ada Keamanan dalam metodologi 5S yang terkenal. Dia tetap di belakang panggung.

Tetapi TIDAK MUNGKIN untuk menghilangkan prosedur perlindungan tenaga kerja dan keselamatan produksi bahkan dalam produksi ramping, yang membatasi dirinya dalam segala hal EKSTRA, karena, meskipun nilai konsumen dari produk tersebut tidak meningkat, ia tumbuh (dan dengan cara yang gila-gilaan) KERUSAKAN. Dan itu uang! Dan tujuan dari lean produksi adalah OPTIMASI BIAYA DAN GERAKAN “EKSTRA”. Namun perlindungan tenaga kerja belum pernah ada tak berguna ! Ini adalah elemen integral dari produksi apa pun, kami ulangi APAPUN! Apakah kita menginginkannya atau tidak, itu bukan intinya!

Tugas perlindungan tenaga kerja sama sekali tidak ada hubungannya dengan peningkatan KEUNTUNGAN, tetapi semata-mata ditujukan untuk mencegah KERUSAKAN!

Itulah sebabnya perlindungan tenaga kerja, dengan satu atau lain cara, ada dalam MODEL MANAJEMEN APAPUN, satu-satunya pertanyaan adalah - Bagaimana hal itu ada? Optimal atau buruk?

Menurut pendapat kami, organisasi produksi ramping memungkinkan adanya perlindungan tenaga kerja di organisasi ini dengan cara yang paling optimal.

Mengapa demikian? Karena “produksi ramping” hanyalah salah satu dari banyak model “organisasi ilmiah tenaga kerja”, yang membawa (kami ulangi!) ORDER dan sekali lagi ORDER dalam produksi pekerjaan, operasi teknologi, ORDER dan teknis, dan teknologi, dan organisasi dan manajerial.

Suatu ketika, pada tahun 1931 di Moskow, Institut Perburuhan Pusat (direktur - A.K. Gastev), yang mengembangkan gagasan organisasi ilmiah perburuhan, membandingkan pengaruh berbagai metode peletakan batu bata. Pada saat itu, teknik Amerika dianggap sebagai pencapaian tertinggi, yang memungkinkan pembuatan 350 buah per jam. Dengan bantuan metode tradisional Rusia, pekerja kemudian meletakkan 327 batu bata, dengan bantuan metode Amerika yang ditingkatkan - 452, dan menurut metode berbasis ilmiah - 907 batu bata. Begitu banyak manfaatnya bagi organisasi ilmiah buruh!

Lean manufacturing sangat efisien. Ide-idenya juga efektif dalam perlindungan tenaga kerja - maksudnya pengembangan HANYA oleh pekerja tentang gerakan dan metode kerja yang benar, maksudnya instruksi untuk perlindungan bijih harus diisi bukan dengan apa yang DILARANG, tetapi dengan apa apa dan apa yang harus dilakukan!

Namun meskipun produksi ramping hanya membawa “ketertiban” selama penerapannya, hal ini merupakan berkah yang sangat besar, karena ketertiban adalah “makanan para dewa” yang sebenarnya untuk perlindungan tenaga kerja.

Ada pendapat yang terus-menerus dipropagandakan bahwa kondisi kerja yang aman adalah kondisi kerja tanpa bahaya!!! Ini adalah pendapat yang sangat salah dan sangat berbahaya. Asal usulnya ada dalam kosakata bahasa Rusia, dalam kata "bahaya" dan "keamanan", yang sangat dekat. Namun "aman" bukan berarti "tanpa bahaya". Kondisi kerja yang aman adalah kondisi kerja dengan risiko yang rendah, dapat diterima, dan dapat diterima dalam praktiknya, ini adalah kondisi kerja bukan tanpa bahaya, tetapi tanpa risiko, kondisi kerja “bebas risiko”.

Mari kita jelaskan ini. Perhatikan bahwa tindakan perlindungan yang benar hanya dapat didasarkan pada pemahaman yang benar tentang realitas, dan pemahaman yang benar terjadi di dalamnya kata-kata. Jika kata-kata dalam bahasa Anda tidak mencukupi, maka Anda perlu melihat apa yang dilakukan dalam bahasa lain. Pemimpin di sini adalah bahasa Inggris, karena semua ide dan dokumen peraturan awal tentang sistem kendali datang kepada kami dari Inggris.

Dalam bahasa Inggris - " bahaya ” mengacu pada sifat-sifat objek atau proses yang, jika bersentuhan dengan seseorang, “menyebabkan kerusakan” pada tubuhnya dalam berbagai akibat mulai dari kelelahan hingga kematian (!!!), dan “ risiko ” sebutkan kondisi-kondisi aktivitas manusia yang tidak mengecualikan atau bahkan mengizinkan kemungkinan terjadinya kontak tersebut, yang SECARA OTOMATIS dan TANPA SYARAT diikuti dengan “bahaya” dengan “bahaya”.

Dunia kita adalah dunia BAHAYA DAN RISIKO! Kita terbiasa hidup di lingkungan “kamp militer”, dikelilingi oleh berbagai macam bahaya, dan terus-menerus menjaganya tetap di bawah waspada pengendalian dan dengan segala cara mengurangi risiko dampaknya.

Coba pikirkan - hal terburuk bagi semua kehidupan di Bumi adalah api! Ia membunuh kehidupan benda-benda organik dengan membakarnya! Tapi hanya " domestikasi“Api memberi manusia purba kekuatan yang luar biasa, hanya di bawah kendalinya, atas dunia! Peradaban modern tidak akan pernah muncul jika kita tidak tahu bagaimana “mengendalikan” api. Tidak heran mereka menyebutnya api "pembakaran yang tidak terkendali (atau tidak terkendali) di luar perapian khusus". Kata-kata ini menjelaskan semuanya. Api ini berbeda dengan kompor tempat makanan dimasak!

Dan contoh ketiga. Setiap hari kami menggunakan air mendidih untuk membuat teh, kopi, kolak, sup! Dan jarang sekali kita mengalami luka bakar jika kita melakukan semuanya dengan BENAR!

Bahayanya banyak sekali, namun kita harus menanganinya sedemikian rupa agar risiko dampak buruknya tidak berkembang menjadi kecelakaan yang nyata!

Jadi, hal utama dalam perlindungan tenaga kerja adalah “perjuangan” melawan risiko!

Diketahui bahwa semua penyebab semua kejadian buruk dibagi menjadi: teknis (teknologi, sanitasi dan higienis, dll.), organisasi, dan pribadi (terkait dengan apa yang disebut "faktor manusia"). Yang terakhir menang!!!

Jika Anda melihatnya lebih terinci, maka sekitar seperempat dari semua penyebab pribadi dikaitkan dengan “hilangnya kewaspadaan”, hilangnya “konsentrasi perhatian” yang tepat dalam jangka pendek, dengan gangguan keterampilan motorik dan proses psiko-fisiologis lainnya.

Itulah sebabnya gagasan shift panjang adalah “gila” dari sudut pandang perlindungan tenaga kerja - kelelahan menyebabkan hilangnya “kehati-hatian”, “ketelitian” dan keakuratan tindakan dalam kondisi “hidup berdampingan” dengan bahaya. Hukuman terjadi secara instan dan tak terelakkan!

Tiga perempat sisanya penyebab cedera berhubungan dengan KETIDAKMAMPUAN BEKERJA dengan benar, tanpa adanya pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan aman!!!

Staf perlu DIAJARKAN UNTUK BEKERJA DENGAN AMAN! Tidak ada yang lain yang diberikan.

Dan Anda perlu menciptakan kondisi ketika Anda BISA DAN INGIN BEKERJA DENGAN AMAN!

Peran besar di sini dimainkan oleh PESANAN + URUTAN YANG JELAS DARI SEMUA OPERASI PRODUKSI, serta VISUALISASI area berbahaya dan objek berbahaya individu atau propertinya.

Visualisasi sangat penting karena aktif milik kita, yang dikembangkan selama ribuan tahun dalam evolusi manusia sebagai makhluk biologis, rasa bahaya . "Merasa" ( dalam sejarah umat manusia melihat!!! ) bahaya (dan itu adalah sumber stres!!!), tubuh secara otomatis melepaskan adrenalin ke dalam darah, yang menyebabkan semua penyakit memudar ke latar belakang, kepala mulai berpikir jernih, lengan dan kaki mulai bergerak persis seperti seharusnya, otot siap bekerja maksimal dan seterusnya. - alhasil kita “mengumpulkan keberanian”, menegakkan bahu, memusatkan perhatian, siap memindahkan gunung, bertindak jernih dan AMAN!

Tapi bagaimana kita bisa melihat apa yang tidak bisa kita lihat? Kami tidak melihat gas, kami tidak membedakan cairan (air atau alkohol, atau eter atau ...) dan banyak hal lainnya juga! Semua ini harus divisualisasikan - dengan menempelkan label dan tulisan, mewarnai dan mewarnai, mengasapi atau memberi bau (memberi bau) - tetapi Anda tidak pernah tahu bagaimana hal ini bisa dilakukan - tetapi itu harus dilakukan, itu perlu membayangkan bahaya yang tidak kita lihat tanpa ini, kita tidak menyadarinya, kita tidak memperbaikinya!!!

Dalam kondisi ketika Yang Mulia kelas pekerja benar-benar lupa cara membaca, terbiasa menonton TV atau gambar iPhone, dia perlu diberikan BUKAN INSTRUKSI atau TAMBAHAN INSTRUKSI, PANDUAN BERTINDAK yang dapat dilihat secara visual!

Itulah sebabnya pewarnaan dan zonasi lantai, peralatan, penggunaan rambu keselamatan, elemen reflektif, dll. – sebuah pencapaian dan manfaat besar bagi perlindungan tenaga kerja! Karena dengan semua visualisasi “dengan tangan” ini dia menuntun pekerja di sepanjang jalan keselamatan, membuat situasi tertentu menjadi tidak mungkin: “Seekor burung berjalan dengan riang di sepanjang jalur bencana, tidak melihat konsekuensi apa pun darinya” !!!

Itulah sebabnya lean manufacturing, menertibkan, mis. menciptakan kondisi yang “baik” untuk kerja produktif, mengoptimalkan lingkungan kerja dan proses kerja, yaitu. mencegah karyawan memasuki zona bahaya secara tidak sengaja dan gerakan yang salah, memvisualisasikan bahaya yang tidak terlihat, dan dengan demikian mengaktifkan kehati-hatian kita, secara tidak sengaja dan tidak sengaja, disadari atau tidak, tetapi menciptakan kondisi kerja yang aman, metode baru, dan gagasan progresif " perlindungan tenaga kerja yang hemat»!

Dan penggunaan ide-ide lean manufacturing dalam perlindungan tenaga kerja patut disambut baik!

Sejak tahun 1997, kami telah membantu klien kami di bidang perlindungan tenaga kerja dan administrasi SDM. Kami menyediakan layanan di seluruh Rusia. Dari jarak jauh, dalam waktu singkat, spesialis kami akan membantu menyelesaikan masalah apa pun.

Informasi berguna sebulan sekali

Sekilas berhemat adalah hemat, kikir, kikir. Faktanya, lean manufacturing tidak bekerja dengan pengurangan biaya yang dapat mengakibatkan penurunan kualitas produk, namun dengan pengurangan kerugian yang ada di setiap tempat kerja, baik itu turner, bankir, pegawai negeri, atau direktur. Pendekatan ini meningkatkan kualitas produk dan layanan, menjamin pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan tingkat motivasi staf, yang pada akhirnya mempengaruhi pertumbuhan daya saing perusahaan.

Produksi ramping adalah sistem organisasi produksi yang bertujuan untuk terus meningkatkan aktivitas organisasi dan mencapai daya saing jangka panjang. Pengalaman dunia menunjukkan hasil penerapan alat lean manufacturing sebagai berikut:

• Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja sebesar 35-70%;
• Mengurangi waktu siklus produksi sebesar 25-90%;
• Mengurangi pernikahan sebesar 58-99%;
• Peningkatan kualitas produk sebesar 40%;
• Peningkatan waktu operasional peralatan hingga 98,87%;
• Pelepasan ruang produksi sebesar 25-50%.

Dimana kerugiannya?

Dalam sistem apa pun, dalam semua proses – mulai dari manufaktur dan perakitan hingga perhotelan, layanan kesehatan, transportasi, dan layanan sosial – terdapat kerugian yang tersembunyi. Mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan ini menghemat jutaan dolar setiap tahunnya bagi organisasi yang secara teratur mengevaluasi kinerja mereka berdasarkan standar lean. Kerugian ini menambah biaya produksi tanpa menambah nilai yang sebenarnya diinginkan pelanggan. Mereka juga meningkatkan periode pengembalian investasi dan menyebabkan penurunan motivasi karyawan. Penting untuk mengidentifikasi dan kemudian menghilangkan kerugian-kerugian ini.

Ide Henry Ford

Perlu dicatat bahwa gagasan "lean manufacturing" pertama kali dirumuskan dan diterapkan oleh Henry Ford. Namun gagasan-gagasan ini bersifat peristiwa-peristiwa berbeda dan tidak mempengaruhi pandangan para pekerja. Aliran produksi berbiaya rendah tercipta, dan mobil merek Ford-T tidak memiliki pesaing di dunia dalam hal harga, kualitas, dan tingkat layanan. Namun gagasan Henry Ford tidak tersebar luas, karena perekonomian negara berkembang secara dinamis, pasar tertutup bagi negara lain, dan terdapat peluang untuk pembangunan yang luas. Jepang tidak memiliki peluang seperti itu, dan oleh karena itu segera mengambil jalur penggunaan sumber daya yang rasional, menghilangkan segala jenis kerugian, meningkatkan inisiatif dan tanggung jawab pekerja, dan terus meningkatkan kualitas dan prosedur secara sistematis. Perusahaan mobil Toyota telah menjadi pusat pengembangan dan penerapan prinsip dan metode "lean manufacturing", meminjam semua yang terbaik dari sistem produksi perusahaan di seluruh dunia. Pada tahun 80-an, Jepang tidak hanya memulihkan perekonomian dan menciptakan sistem produksi paling efisien di dunia, tetapi juga mulai melakukan ekspansi aktif ke negara lain.

realitas Rusia

Kembali ke Rusia, saya ingin menyoroti 9 alasan mengapa disarankan untuk menerapkan lean manufacturing dalam sebuah organisasi:

1. Biaya produksi yang tinggi.

2. Produk berkualitas rendah.

3. Teknologi yang ketinggalan jaman.

4. Peralatan yang ketinggalan jaman.

5. Intensitas energi yang tinggi.

6. Biaya produksi yang tinggi.

7. Pelanggaran syarat penyerahan.

8. Kurangnya personel yang berkualitas

9. Tingginya persaingan di pasar.

Ini adalah alat lean manufacturing yang memungkinkan kita memecahkan masalah ini dan masalah lainnya.

Ketika orang berbicara tentang lean manufacturing, manajemen Lean dan pencapaian perusahaan Jepang Toyota sering disebutkan. Ada kata lain - kaizen (perbaikan berkelanjutan).

Semua kata-kata ini, yang tidak biasa bagi kami, menunjukkan bahwa organisasi ini menetapkan tugas globalnya - untuk berkembang setiap hari, untuk maju hari demi hari. Ke depan tergantung pada pemimpin itu sendiri, karena memperkenalkan alat saja tidak cukup, kita perlu mengubah budaya manajemen dan perilaku manajer.

Isu-isu inilah yang akan dibahas pada konferensi pada tanggal 9 November 2011 di kota Izhevsk "Visi dan implementasi Lean pada contoh Toyota". Penting bahwa konferensi ini akan membahas isu-isu praktis penerapan alat lean manufacturing dalam organisasi modern.

Lean adalah pola pikir

Dalam lean manufacturing, perhatian manajemen puncak dan orang pertama di perusahaan sangatlah penting. Jika orang pertama khawatir tentang penerapan lean produksi - hasilnya akan, jika tidak tertarik - ini adalah buang-buang waktu. Lean adalah pola pikir. Pengalaman penerapan lean manufacturing di Rusia dan negara maju memiliki satu ciri penting. Di perusahaan Rusia, alat produksi lean sangat penting, di organisasi asing - pembentukan ideologi produksi lean, budaya manajemen perusahaan. Perhatikan bahwa alat produksi lean tidak akan berfungsi tanpa ideologi. Isu utamanya adalah pemikiran dan implementasi usulan rasionalisasi. Penting untuk menciptakan budaya perusahaan yang dapat memfasilitasi penerapan sistem ini. Budaya perusahaan, pada gilirannya, selalu didasarkan pada perilaku pemimpin dan timnya. Dan tindakan muncul dari pikiran, yang penting untuk diketahui. Oleh karena itu, lokomotif uap adalah cara berpikir yang benar, dan kemudian gerbong-gerbongnya sudah berbaris – alat-alat Lean tertentu.

Aturan - 5 mengapa

Sejauh menyangkut perilaku manajer, dalam sistem lean manufacturing, Anda harus melakukan reorientasi untuk menemukan penyebab masalah, dan bukan menghukum karyawan. Penting untuk memahami mengapa kegagalan terjadi, apa alasan kesalahan tersebut? Pendapat manajer bahwa segala sesuatu harus dilakukan tanpa hambatan adalah salah - dalam bisnis apa pun, tidak ada seorang pun yang kebal dari kesalahan, dan pelajaran harus diambil dari kesalahan tersebut. Kesalahan adalah insentif untuk mengoptimalkan proses, cara untuk memastikan bahwa hal tersebut tidak terjadi lagi, untuk menghilangkannya untuk selamanya. Para pemimpin modern, dalam mengejar infalibilitas, menetapkan sendiri tugas-tugas sederhana, ini salah - tugas harus rumit, dan kesalahan yang dibuat dalam menyelesaikannya adalah hal yang biasa.

Alat Lean itu sendiri sederhana, namun menerapkannya membutuhkan usaha. Mengikuti filosofi Toyota, Lean adalah ilmu yang memaksa kita untuk mengajukan hipotesis, mengujinya, mencari konfirmasinya. Di semua bidang: keselamatan, kualitas, biaya - faktor keberhasilan utama adalah budaya perusahaan dan perilaku pemimpin. Tidak mungkin mengubah pola pikirnya dengan cepat (Toyota telah melakukan ini selama lebih dari 60 tahun). Tetapi jika Anda menunjukkan pendekatan baru kepada karyawan, membantu mereka memilih alat, maka mereka akan melihat sendiri semua manfaat dari pekerjaan tersebut.

Produksi ramping didasarkan pada sistem 5 C - sistem menertibkan, kebersihan, memperkuat disiplin, meningkatkan produktivitas dan menciptakan kondisi kerja yang aman, dengan partisipasi seluruh personel. Sistem ini memungkinkan secara praktis tanpa biaya tidak hanya untuk memulihkan ketertiban di perusahaan (meningkatkan produktivitas, mengurangi kerugian, mengurangi tingkat cacat dan cedera), tetapi juga menciptakan kondisi awal yang diperlukan untuk penerapan inovasi produksi dan organisasi yang kompleks dan mahal, memastikan efisiensinya yang tinggi karena perubahan radikal dalam kesadaran karyawan, sikap mereka terhadap pekerjaan mereka.

5 C - Lima prinsip yang saling terkait dalam organisasi tempat kerja yang menyediakan kontrol visual dan lean manufacturing. Nama Jepang untuk masing-masing prinsip ini dimulai dengan huruf "C":

• Seiri: untuk memisahkan barang-barang yang diperlukan - alat, suku cadang, bahan, dokumen - dari yang tidak perlu untuk menghilangkan yang terakhir.
• Seiton: menata rapi apa yang tersisa: meletakkan setiap benda pada tempatnya.
• Seiso: jaga kebersihan.
• Seiketsu: Berhati-hatilah dengan rutin melakukan tiga S pertama.
• Shitsuke: pertahankan disiplin yang menjamin empat S pertama.

Keberhasilan OJSC KAMAZ

Perusahaan saham gabungan KAMAZ adalah yang paling aktif menerapkan sistem produksi ramping di antara perusahaan-perusahaan Rusia. Keberhasilannya sangat besar. Untuk setiap rubel biaya, lebih dari seratus rubel keuntungan diperoleh, tetapi keberhasilan ini hanya dapat dicapai melalui keterlibatan besar-besaran seluruh personel, baik produksi maupun manajemen, dalam proses perbaikan. Sebelum terlibat, penting untuk melatih staf, dan Anda dapat melatih semua staf hanya pada pekerjaannya. Hampir setiap perusahaan dapat menyediakan waktu untuk pelatihan selama krisis tanpa mengganggu ritme produksi.

Lebih dari dua puluh tahun yang lalu, otoritas manajemen Inggris RagRevans mengatakan bahwa jika tingkat pembelajaran suatu perusahaan lebih kecil dari tingkat perubahan eksternal, maka kemakmuran perusahaan seperti itu tidak mungkin terjadi. Pembelajaran yang dipercepat sangat penting untuk kelangsungan hidup, kelincahan, dan kemampuan beradaptasi bisnis. Bisnis membutuhkan pekerja serba bisa, dan orang-orang yang selalu belajar sepanjang hayat sangat dihargai. Anda perlu belajar dengan cepat hanya untuk bertahan hidup.

Tidak ada perusahaan, apakah itu perusahaan patungan atau perusahaan Rusia, yang memproduksi produk akhir atau menjadi pemasok, apa pun dukungan yang diberikannya, dapat bertahan tanpa manajemen proses yang efektif, tanpa kerja terus-menerus untuk mengurangi kerugian.

Proses pembelajaran tercermin dari banyaknya usulan rasionalisasi. Untuk mengatasi masalah ini di perusahaan Jepang, hampir semua personel dilatih tentang prinsip dan alat lean manufacturing dan mengambil bagian aktif dalam perbaikan proses berkelanjutan. Misalnya, di Honda, rata-rata setiap pekerja mengajukan satu penawaran per minggu; di Toyota, 15 penawaran per tahun. Untuk mencapai aktivitas seperti itu di perusahaan kami, kami masih perlu banyak bekerja dan, yang terpenting, belajar.

Penerapan prinsip dan metode lean manufacturing, penggunaan alat-alatnya yang terampil akan menjamin daya saing di bidang bisnis apa pun, penerapan prinsip dan metode lean manufacturing yang terampil akan secara signifikan meningkatkan daya saing suatu perusahaan di bidang bisnis apa pun.

Untuk organisasi bisnis yang sukses, penting untuk menerapkan sistem lean manufacturing. Nama sistem ini mengandung prinsip utama - untuk mengatur pekerjaan sedemikian rupa untuk mengecualikan biaya tenaga kerja, waktu, keuangan, dan biaya lainnya yang tidak perlu. Singkatnya, apa itu lean manufacturing, maka ini adalah konsep manajemen yang kompeten yang memungkinkan Anda mengoptimalkan proses bisnis apa pun.

Tujuan Utama Lean Manufacturing

Penerapan konsep memungkinkan tercapainya beberapa tujuan. Tujuan umum penerapan lean manufacturing adalah pengurangan biaya seluruh sumber daya yang digunakan dalam bisnis secara menyeluruh, tanpa mengurangi kualitas produk, barang, atau layanan.

Identifikasi yang menjadi fokus pengenalan produksi lean berkaitan dengan:

• Produksi berlebih, ketika produk yang diproduksi tidak dibutuhkan oleh siapa pun atau terlalu banyak produk yang diproduksi;
• Persediaan, ketika jumlah bahan berlebih yang diperlukan untuk pembuatan suatu produk memasuki proses produksi;
• Pemrosesan berlebihan - upaya yang tidak mempengaruhi nilai akhir produk bagi konsumen-pelanggan;
• Pergerakan yang tidak perlu saat memindahkan pekerja, peralatan, perlengkapan, yang tidak mempengaruhi peningkatan produk;
• Cacat, produk cacat yang diperiksa, disortir, bila perlu, dibuang, atau ada perubahan mutu, diperbaiki, diganti;
• Harapan - biaya waktu yang berhubungan dengan harapan pekerja, bahan, peralatan, informasi;
• Transportasi - pergerakan komponen atau material dalam organisasi manufaktur.

Prinsip dan alat lean

Konsep apa pun didasarkan pada prinsip-prinsip yang ditentukan oleh fitur-fiturnya. Prinsip utama lean manufacturing di suatu perusahaan adalah:

1. Menentukan nilai produk yang diproduksi bagi konsumen-pelanggan akhir.
2. Penentuan aliran nilai untuk produk manufaktur.
3. Menjamin kelangsungan produksi produk yang diperbarui.
4. Keinginan untuk melakukan hanya apa yang dibutuhkan pengguna akhir.
5. Peningkatan bisnis yang berkelanjutan.

Mari kita lihat lebih dekat masing-masing dari 5 prinsip penerapan lean manufacturing di atas.

Prinsip No. 1 memungkinkan Anda mengidentifikasi apa yang berharga dalam produk yang dipilih bagi konsumen akhir. Seringkali perusahaan melakukan upaya ekstra yang tidak mempengaruhi nilai produk. Merekalah yang perlu ditentukan untuk mencapai hasil yang diinginkan dari sistem yang diterapkan.

Prinsip No. 2 memungkinkan untuk menentukan kerugian selama produksi suatu produk. Untuk melakukan ini, perlu dijelaskan semua tindakan yang diambil oleh perusahaan, yang hasilnya adalah pengiriman produk ke konsumen akhir.

Prinsip #3 memastikan bahwa aktivitas dalam rantai produksi dimodernisasi sehingga dapat dilakukan secara berkelanjutan. Seharusnya tidak ada waktu atau kehilangan lainnya di antara tindakan.

Dengan menerapkan prinsip #4, dimungkinkan untuk mencapai produksi hanya jenis dan jumlah produk yang dibutuhkan oleh konsumen konsumen. Akuntansi untuk kebutuhan yang terakhir adalah wajib jika tujuannya adalah untuk mengatur produksi lean di perusahaan.

Prinsip #5 sangat penting ketika menggunakan teknologi lean manufacturing. Manufaktur akan tetap ramping hanya dengan terus memperbaikinya, mengurangi upaya dan biaya yang tidak diperlukan.

Sebagai hasil dari penerapan semua prinsip dasar, pengurangan biaya yang signifikan dapat dicapai. Hasil implementasi akan memungkinkan:

• Menawarkan konsumen produk yang dia butuhkan;
• Kurangi biaya produk jika perlu;
• Untuk meningkatkan volume penjualan karena pelanggan puas dengan kebutuhannya.

Metode, alat untuk penerapan produksi ramping

Metode utama dan merupakan elemen praktis untuk pencapaian tujuan yang efektif.

Ruang Lingkup Alat Lean Manufacturing

Saat ini, metodologi lean manufacturing diterapkan di berbagai bidang produksi. Ini digunakan di berbagai industri, di perusahaan besar dan kecil. Penerapan metode lean manufacturing diamati pada aktivitas perusahaan yang bergerak di bidang:

• produksi
• Penyediaan jasa logistik;
• Perbankan dan perdagangan;
• Penciptaan dan penerapan teknologi informasi;
• Konstruksi;
• perawatan medis;
• Ekstraksi minyak, berbagai mineral, dll.

Penting bahwa produksi lean di suatu perusahaan yang terlibat dalam jenis aktivitas tertentu harus disesuaikan dengan kondisi produksi tertentu. Dalam hal ini, selalu dimungkinkan untuk mencapai peningkatan tingkat efisiensi kerja, mengurangi berbagai jenis kerugian.

Lean manufacturing merupakan interpretasi ide Sistem Produksi Toyota oleh peneliti Amerika terhadap fenomena Toyota.

Aspek dasar lean manufacturing.

Titik awal dari lean manufacturing adalah nilai pelanggan.

Nilai adalah utilitas yang melekat pada produk dari sudut pandang pelanggan. Nilai diciptakan oleh produsen sebagai hasil dari serangkaian tindakan yang berurutan.

Inti dari lean manufacturing adalah proses menghilangkan pemborosan.

Sampah adalah segala aktivitas yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai bagi konsumen.

Sampah dalam bahasa Jepang disebut muda - kata dalam bahasa Jepang yang berarti sampah, sampah, yaitu segala aktivitas yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai. Misalnya, konsumen sama sekali tidak memerlukan stok produk jadi atau bagian-bagiannya. Namun, dalam sistem manajemen tradisional, biaya gudang, serta semua biaya yang terkait dengan pengerjaan ulang, sisa, dan biaya tidak langsung lainnya dibebankan kepada konsumen.

Sesuai dengan konsep lean manufacturing, seluruh aktivitas suatu perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai berikut: operasi dan proses yang menambah nilai bagi konsumen, dan operasi dan proses yang tidak menambah nilai bagi konsumen. Karena itu, segala sesuatu yang tidak menambah nilai bagi pelanggan diklasifikasikan sebagai pemborosan dan harus dihilangkan.

Jenis kerugian.

Taiichi Ohno (1912-1990), bapak Sistem Produksi Toyota dan Lean Manufacturing, adalah seorang pejuang yang gigih melawan pemborosan dan mengidentifikasi 7 jenis di antaranya:

• kerugian akibat kelebihan produksi;
• kehilangan waktu karena menunggu;
• kerugian akibat transportasi yang tidak perlu;
• kerugian akibat langkah pemrosesan yang tidak perlu;
• kerugian akibat kelebihan persediaan;
• kerugian akibat pergerakan yang tidak perlu;
• kerugian akibat keluarnya produk cacat.

Jeffrey Liker, bersama Jim Womack dan Daniel Jones, yang aktif meneliti pengalaman manufaktur Toyota, menunjukkan jenis limbah ke-8 dalam The Toyota Tao:

• potensi kreatif karyawan yang belum terealisasi.

Merupakan kebiasaan juga untuk membedakan 2 sumber kerugian lagi - muri dan mura, yang masing-masing berarti "kelebihan beban" dan "ketidakrataan":

mur— Ketidakteraturan dalam pelaksanaan pekerjaan, seperti jadwal kerja yang berfluktuasi bukan disebabkan oleh fluktuasi permintaan pengguna akhir, melainkan karena sifat sistem produksi, atau kecepatan pekerjaan yang tidak merata dalam suatu operasi, sehingga memaksa operator untuk terburu-buru terlebih dahulu dan kemudian menunggu. Dalam banyak kasus, manajer mampu menghilangkan ketidakmerataan dengan mengatur penjadwalan dan memperhatikan kecepatan kerja.

muri— kelebihan beban pada peralatan atau operator yang terjadi ketika bekerja pada kecepatan atau kecepatan yang lebih tinggi dan dengan upaya yang lebih besar dalam jangka waktu yang lama — dibandingkan dengan beban desain (desain, standar tenaga kerja).

Prinsip dasar.

Jim Womack dan Daniel Jones, dalam bukunya Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, menjabarkan inti dari lean manufacturing dalam bentuk lima prinsip:

1. Tentukan nilai produk tertentu.
2. Tentukan aliran nilai untuk produk ini.
3. Memastikan aliran aliran nilai produk yang berkesinambungan.
4. Izinkan pengguna untuk menarik produk.
5. Berjuang untuk kesempurnaan.

Prinsip lainnya:

• Kualitas luar biasa (pengiriman pandangan pertama, sistem tanpa cacat, deteksi dan solusi masalah pada sumber terjadinya);
• Fleksibilitas;
• Membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan (dengan berbagi risiko, biaya dan informasi).

Alat manufaktur ramping.

Taiichi Ohno menulis dalam makalahnya bahwa sistem produksi Toyota berdiri di atas dua “pilar” (sering disebut sebagai “pilar TPS”): sistem jidoka dan just-in-time.

1. prinsip “tepat pada waktunya” (just-in-time);
2. prinsip otonomi (autonomation), atau otomasi dengan menggunakan kecerdasan. Juga dikenal sebagai "jidoka", yang berarti penyematan berkualitas.

Prinsip “just in time” adalah selama proses produksi, suku cadang yang diperlukan untuk perakitan berada di jalur produksi tepat pada saat dibutuhkan, dan dalam jumlah yang tepat. Hasilnya, perusahaan yang konsisten menerapkan prinsip ini bisa mencapai zero inventory.

Prinsip kedua yang menjadi dasar Sistem Produksi Toyota, dan karenanya Lean Manufacturing, disebut « otonomi » (otonomi). Hal ini tidak sama dengan otomatisasi biasa. Otonomi kadang-kadang disebut sebagai otomatisasi dengan unsur kecerdasan, atau "otomatisasi dengan wajah manusia". Otonomi mempunyai peran ganda. Ini menghilangkan kelebihan produksi, komponen penting dari kerugian produksi, dan mencegah produksi produk cacat.

Selanjutnya, dalam kerangka konsep lean manufacturing, banyak elemen diidentifikasi, yang masing-masing mewakili metode tertentu, dan beberapa (misalnya, kaizen) sendiri mengklaim status suatu konsep:

• Aliran satu bagian
• Kanban
• Pemeliharaan Peralatan Total - Pemeliharaan Produktif Total (TPM)
• sistem 5S
• Pergantian Cepat (SMED)
• Kaizen
• Poka - kuk ("perlindungan kesalahan", "perlindungan orang bodoh") - metode untuk mencegah kesalahan - perangkat atau metode khusus yang menyebabkan cacat tidak dapat muncul.

Algoritma implementasi (menurut Jim Wumeck).

1. Temukan agen perubahan (Anda memerlukan pemimpin yang dapat mengambil tanggung jawab);
2. Mendapatkan pengetahuan yang diperlukan tentang sistem Lean (pengetahuan harus diperoleh dari sumber yang dapat dipercaya);
3. Menemukan atau menciptakan krisis (motif yang baik untuk memperkenalkan Lean adalah krisis dalam organisasi);
4. Petakan seluruh aliran nilai untuk setiap kelompok produk;
5. Sesegera mungkin, mulailah bekerja di bidang utama (informasi tentang hasil harus tersedia bagi staf organisasi);
6. Berusaha untuk mendapatkan hasil yang segera;
7. Menerapkan perbaikan berkelanjutan sesuai sistem Kaizen (transisi dari proses penciptaan nilai di toko ke proses administrasi).

Kesalahan umum saat menerapkan lean manufacturing.

• Kesalahpahaman tentang peran manajemen dalam penerapan sistem Lean
• Membangun "Sistem" yang tidak memiliki fleksibilitas yang diperlukan
• Memulai implementasi bukan dari “dasar”
• Pekerjaan berubah, tapi kebiasaan tidak.
• Ukur segalanya (kumpulkan data), tetapi jangan bereaksi terhadap apa pun
• "Analisis paralitik" (analisis situasi tanpa akhir, alih-alih perbaikan terus-menerus)
• Pergi tanpa dukungan

Budaya ramping.

Lean manufacturing tidak mungkin terjadi tanpa budaya lean. Hal utama dalam budaya Lean adalah faktor manusia, kerjasama tim. Kecerdasan emosional (EQ) karyawan memberikan dukungan yang signifikan terhadap hal tersebut. Lean-culture berhubungan dengan budaya perusahaan tertentu.

Cerita.

Bapak lean manufacturing adalah Taiichi Ohno, yang mulai bekerja di Toyota Motor Corporation pada tahun 1943, dengan mengintegrasikan praktik terbaik dunia. Pada pertengahan tahun 1950-an, ia mulai membangun sistem organisasi produksi khusus yang disebut Toyota Production System atau Toyota Production System (TPS).

Sistem Toyota dikenal dalam interpretasi Barat sebagai Lean Production, Lean Manufacturing, Lean. Istilah lean dikemukakan oleh John Krafcik, salah satu konsultan Amerika.

Kontribusi signifikan terhadap pengembangan teori produksi ramping dibuat oleh Shigeo Shingo, rekanan dan asisten Taiichi Ono, yang antara lain menciptakan metode SMED.

Ide-ide lean manufacturing diungkapkan oleh Henry Ford, namun ide-ide tersebut tidak diterima oleh dunia bisnis, karena ide-ide tersebut jauh lebih maju dari zamannya.

Masaaki Imai adalah orang pertama yang menyebarkan filosofi Kaizen ke seluruh dunia. Buku pertamanya Kaizen: Kunci Kesuksesan Kompetitif Jepang diterbitkan pada tahun 1986 dan telah diterjemahkan ke dalam 20 bahasa.

Pada awalnya konsep lean manufacturing diterapkan pada industri dengan discrete manufacturing, terutama pada industri otomotif. Konsep tersebut kemudian disesuaikan dengan kondisi produksi berkelanjutan. Secara bertahap, gagasan lean bergerak melampaui produksi, dan konsep tersebut mulai diterapkan dalam perdagangan, sektor jasa, utilitas, layanan kesehatan (termasuk apotek), angkatan bersenjata, dan sektor publik.

Di banyak negara, penyebaran lean manufacturing didukung oleh pemerintah. Dalam periode persaingan tertinggi dan krisis yang semakin meningkat, perusahaan di seluruh dunia tidak memiliki cara lain selain menggunakan teknologi manajemen terbaik dunia untuk menciptakan produk dan layanan yang semaksimal mungkin memuaskan pelanggan dalam hal kualitas dan harga.

Konferensi reguler internasional dan regional berkontribusi pada penyebaran ide-ide Lean. Salah satu platform terbesar untuk pertukaran praktik terbaik dalam lean manufacturing di Rusia adalah Forum Lean Rusia (sejak 2011 - Forum Rusia "Pengembangan Sistem Produksi"), yang diadakan setiap tahun sejak 2006.

Menurut studi Institute for Comprehensive Strategic Studies (IKSI) tentang penyebaran lean manufacturing di Rusia pada Maret-April 2006, dari 735 perusahaan industri Rusia yang disurvei, 32% menggunakan pengalaman Jepang. Pada bulan Maret-April 2008, survei kedua dilakukan, yang hasilnya diumumkan dalam laporan Vera Kononova "Penerapan Lean Manufacturing di perusahaan industri Rusia pada 2006-2008." di Forum Lean Rusia III "Lean Russia". Perusahaan pertama yang mengumumkan bahwa mereka mulai menerapkan metode lean manufacturing: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC) ), OAO Sollers (UAZ , ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Bank Tabungan Rusia OAO, dll. Pemerintah Tatarstan telah mengadopsi program implementasi Lean yang ditargetkan.

Contoh penggunaan.

Peta ramping.

Penerapan konsep lean manufacturing di Rusia disajikan pada Lean-map, peta lean manufacturing pertama di dunia. Lean Map, yang dibuat oleh ICSI dan Blog Leaninfo.ru, menyoroti perusahaan-perusahaan yang dilaporkan menggunakan alat lean, serta orang-orang lean — yaitu, orang-orang terkenal, memiliki pengalaman signifikan dalam lean manufacturing dan aktif dalam menyebarkan ide-ide lean. Peta terus diperbarui, terutama berkat informasi pengguna. Setelah aplikasi dengan konfirmasi, organisasi mana pun yang menggunakan metode lean manufacturing dapat ditandai di peta.

Perusahaan terbesar di dunia berhasil menggunakan pengalaman Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Jerman), Tool Rand (Rusia) dan banyak lainnya.

Logistik Lean (Logistik Ling). Sintesis logistik dan konsep Lean memungkinkan terciptanya sistem tarik yang menyatukan semua perusahaan dan perusahaan yang terlibat dalam aliran nilai, di mana terdapat pengisian sebagian stok dalam jumlah kecil. Lean Logistics menggunakan prinsip Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing dalam bidang kedokteran. Menurut perkiraan para ahli, sekitar 50% waktu di staf medis tidak digunakan secara langsung pada pasien. Ada transisi ke pengobatan yang dipersonalisasi, di mana pasien menerima perawatan "pada waktu dan tempat yang tepat". Fasilitas kesehatan harus ditempatkan sedemikian rupa sehingga pasien tidak perlu membuang waktu untuk berpindah-pindah dan menunggu di tempat lain. Sekarang hal ini menyebabkan biaya finansial yang signifikan bagi pasien dan penurunan efektivitas pengobatan. Pada tahun 2006, atas prakarsa Lean Enterprise Academy (Inggris Raya), konferensi pertama di UE diadakan mengenai masalah penerapan Lean di sektor kesehatan.

Surat ramping. Di Kantor Pos Denmark, dalam kerangka Lean Manufacturing, standardisasi skala besar dari semua layanan yang ditawarkan dilakukan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mempercepat penerusan surat. Untuk identifikasi dan pengendalian layanan pos, "peta untuk penciptaan nilai secara inline" telah diperkenalkan. Sistem motivasi yang efektif untuk pegawai pos telah dikembangkan dan diterapkan.

Kantor ramping. Metode lean manufacturing semakin banyak digunakan tidak hanya di bidang manufaktur, tetapi juga di perkantoran (lean office), serta di badan pemerintah daerah dan pusat.

Rumah Hemat. Penggunaan teknologi ramping dalam kehidupan sehari-hari memungkinkan terciptanya kehidupan yang ramah lingkungan, mengurangi biaya energi ke tingkat minimum. Rumah pasif adalah contoh khas gaya hidup ramping. Rumah pasif, atau lebih tepatnya rumah hemat energi, adalah rumah yang biaya pemanasannya sekitar 10% dari konsumsi energi normal, yang secara praktis menjadikannya tidak bergantung pada energi. Kehilangan panas Rumah Pasif kurang dari 15 W. jam/m² per tahun (sebagai perbandingan, di gedung tua 300 Wh/m² per tahun), dan kebutuhan sedikit pemanasan pada rumah hanya terjadi pada suhu luar yang negatif. Rumah pasif pada suhu beku minus 20 mendingin 1 derajat per hari.

Konstruksi Lean adalah strategi manajemen Lean dalam industri konstruksi, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi semua tahapan konstruksi. Memungkinkan Anda mengurangi biaya sebesar 10-20%.

Pengembangan perangkat lunak lean adalah adaptasi prinsip-prinsip pengembangan perangkat lunak.

Lean manufacturing dan pendidikan.

Salah satu saluran utama untuk penyebaran ide-ide progresif lean manufacturing adalah kursus dan program khusus tentang lean manufacturing dan sistem produksi di universitas. Yang pertama (dibuka pada tahun 2005) dan, sayangnya, sejauh ini satu-satunya program khusus di Rusia untuk melatih spesialis di bidang sistem produksi dan produksi ramping adalah kursus MBA-Sistem Produksi di Sekolah Pascasarjana Bisnis Universitas Negeri Moskow dinamai M.V.Lomonosov.

Majalah "Direktur Umum" bersama dengan "Sistem Produksi MBA" dari Sekolah Pascasarjana Bisnis Universitas Negeri Moskow. M. V. Lomonosov setiap tahun mengadakan konferensi praktis tentang produksi lean. Konferensi diadakan untuk direktur pabrik yang sudah mengembangkan atau baru saja akan memperkenalkan sistem produksi mereka sendiri berdasarkan lean manufacturing

Untuk mempopulerkan ide-ide lean manufacturing di Rusia, sangat penting untuk menarik perhatian generasi muda yang berbakat dan giat - pelajar dan profesional muda - ke teknologi ini. Untuk tujuan ini, ICSI bersama dengan Asosiasi Deming mengadakan kompetisi diploma dan makalah pertama di Rusia tentang produksi lean.

Kekurangan Lean Manufaktur.

Perlu juga dicatat bahwa pengenalan lean manufacturing memiliki aspek negatif tertentu. Dalam praktiknya, sejumlah besar perusahaan yang mempraktikkan lean manufacturing setelah Toyota memanfaatkan apa yang disebut tenaga kerja secara ekstensif. pekerja sementara yang bekerja dengan kontrak jangka pendek, yang dapat dengan mudah dipecat jika terjadi pengurangan produksi. Misalnya, pada tahun 2004, Toyota mempekerjakan 65.000 pekerja tetap dan 10.000 pekerja tidak tetap.

Bersandar (lean) (eng. produksi ramping, manufaktur ramping dari lean - “kurus, ramping”) - sistem solusi sederhana yang dapat meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya.​

Saat ini, semakin banyak perusahaan yang memulai jalur pembangunan ramping, yang memungkinkan, dengan bantuan langkah-langkah organisasi, untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dari 20 menjadi 400% sepanjang tahun. Hanya dengan menggunakan salah satu alat lean manufacturing - dengan mengubah aliran pergerakan produk, dalam dua tahun Anda dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja sebesar 30%. Begitu pula dengan Direktur Jenderal Pabrik Peralatan Listrik Otomotif Kaluga. Kini pabrik tersebut menetapkan rencana yang lebih ambisius untuk meningkatkan produktivitas sebesar 50%.

Teknologi lean benar-benar berfungsi dan dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini akan dibahas lebih lanjut.

8 prinsip lean manufacturing yang meningkatkan efisiensi perusahaan

Dalam pekerjaan perusahaan kami, prinsip-prinsip manajemen lean digunakan, yang didasarkan pada keinginan untuk memproduksi tanpa penundaan dalam jumlah yang dibutuhkan hanya barang-barang yang dibutuhkan, tanpa menumpuk stok di gudang. Saat mengambil pesanan, kami berusaha menghindari tindakan yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Misalnya saja, penyimpanan stok yang tidak perlu, pemrosesan yang tidak perlu, dan pergerakan produk dalam jangka panjang di dalam gudang. Berikut beberapa ide yang berhasil kami terapkan. Tindakan yang dijelaskan memungkinkan untuk mengurangi rotasi personel, meningkatkan ergonomi proses kerja, dan meningkatkan keselamatannya. Produktivitas di seluruh area pemrosesan pesanan meningkat sebesar 20% dalam enam hingga tujuh bulan.

1. Pengendalian berat badan. Salah satu cara untuk menghilangkan kerugian di pusat logistik adalah dengan mengendalikan berat pesanan jadi. Hal ini memungkinkan Anda menemukan kesalahan sebelum pesanan sampai ke pelanggan, sehingga mengurangi jumlah klaim. Jadi, jika berat sebenarnya kotak yang dipesan tidak sesuai dengan yang dihitung, maka tidak disegel, tetapi dikirim untuk diperiksa dan, jika perlu, untuk perakitan tambahan.

2. Sistem konveyor untuk kontainer bekas. Konveyor berjalan melalui seluruh area perakitan dan secara otomatis mengirimkan karton bergelombang bekas ke area pengepresan, di mana mesin press horizontal melepaskan tumpukan karton yang dipres hampir tanpa campur tangan operator. Hal ini meminimalkan pekerjaan yang terkait dengan pergantian wadah bekas dan mengurangi jumlah debu kertas. Hasilnya, tingkat pencemaran lingkungan berkurang, dan peralatan lebih jarang rusak. Kami menjual karton pres ke perusahaan untuk didaur ulang.

3. Seleksi berdasarkan cahaya. Di conveyor dengan luas 9,2 ribu meter persegi. m kotak sedang dipindahkan, dan karyawan di stasiun perakitan memasukkan produk ke dalamnya menggunakan sistem pick by light. Dengan penerapannya, kinerja pengumpulan pesanan di pusat kami 50% lebih tinggi dibandingkan kinerja di pusat pemrosesan pesanan Oriflame lainnya di Rusia. Selain itu, jalur perakitan dibangun berdasarkan prinsip ABC, yang meminimalkan jumlah stasiun perakitan dan mengoptimalkan biaya per unit. Berikut cara pendistribusian produknya:

• zona A adalah zona perakitan tercepat, sekitar 20% barang ditempatkan di sini, yang mencakup lebih dari 80% pesanan;
• zona B - sekitar 30% barang datang ke sini (atau setiap kotak kesepuluh);
• zona C - lebih dari 1,5 ribu item dengan popularitas paling rendah (atau setiap pesanan ke-50) ada di sini.

teknologi pick-by-light(Bahasa Inggris, seleksi berdasarkan cahaya) digunakan untuk mengumpulkan pesanan di stasiun kerja. Di papan skor yang ditempatkan di bawah sel pilihan, sinyal cahaya menyala. Pemilik toko memilih produk dari sel ini dan memasukkannya ke dalam kotak berisi pesanan, yang bergerak di sepanjang jalur konveyor. Kemudian dia menekan tombol di layar, mengonfirmasi pelaksanaan operasi ini.

4. Visualisasi. Sebagian besar elemen visualisasi (markup, berbagai sinyal) dibangun sedemikian rupa sehingga karyawan baru pun dapat dengan mudah memahami maknanya. Jadi, penandaan lantai membantu menjaga ketertiban di dekat area kerja konveyor, menunjukkan di mana letak material tertentu, dan di mana dilarang meletakkannya. Dengan bantuan tanda bantu (foto, gambar stensil), Anda dapat menunjukkan dengan tepat bagaimana peralatan harus berdiri atau jenis bahan apa yang harus ditempatkan di tempat tertentu. Hal ini mengurangi waktu untuk mencari peralatan dan bahan, dan menyederhanakan pelatihan bagi pemula. Dengan bantuan tanda portabel, Anda dapat mengatur aliran produk di ruang terbatas, yang sangat berguna di gudang kecil.

5. Karpet ortopedi. Para pemetik yang menumpuk barang-barang dalam kotak selalu berpindah-pindah, dan pada akhir giliran kerja, produktivitas mereka menurun. Kami melengkapi tempat kerja tersebut dengan karpet ortopedi khusus. Karena strukturnya yang lembut namun elastis, mengurangi beban pada kaki dan punggung seseorang saat bergerak di sekitar stasiun, mirip dengan sepatu lari. Dan permukaan anti selip mencegah risiko cedera dan membantu menjaga kecepatan perakitan.

6. Prinsip "semuanya ada di tangan". Semakin populer suatu barang, semakin dekat pula dengan pemetiknya. Kami menempatkan produk dengan perputaran tinggi di tempat yang jauh, produk yang lebih jarang dipesan akan ditempatkan lebih jauh. Untuk mengurangi waktu pemilihan dari sel atas, tangga logam telah dipasang di tempat kerja, yang memungkinkan karyawan dengan mudah mencapai bahkan rak paling atas.

7. Pemantau produktivitas tenaga kerja. Ini menunjukkan secara real time kecepatan pengambilan pesanan dari seluruh jalur dan masing-masing stasiun. Jadi kita bisa mengevaluasi kerja masing-masing pemetik, sementara karyawan mulai bersaing satu sama lain. Pemantauan ini berhasil melengkapi motivasi moneter dan menjadikan sistem KPI lebih transparan. Selain itu, sistem seperti itu selalu memungkinkan Anda mengidentifikasi kesalahan di setiap stasiun.

8. Poin untuk ide tersebut. Yang paling penting adalah melibatkan pekerja dalam proses perbaikan. Dari merekalah muncul ide untuk menghilangkan kerugian. Kami mencoba mencapai tujuan ini dengan memperkenalkan filosofi lean manufacturing ke dalam benak karyawan, melatih manajer dan spesialis dalam algoritma perubahan langkah demi langkah sesuai dengan prinsip PDCA (Eng., Plan-Do-Check-Act - perencanaan - tindakan - pemeriksaan - penyesuaian).

Sekarang kami sedang menyelesaikan sistem motivasi karyawan, tergantung pada kontribusi individu terhadap keseluruhan proses. Sebagian dari sistem baru ini beroperasi di pusat logistik di Budapest. Artinya, untuk setiap ide, karyawan mendapat poin yang dapat ditukar dengan hadiah, dan ide apa pun dievaluasi, bahkan yang tidak layak untuk diterapkan.

7 ide lean yang akan berhasil di 100% perusahaan

Para editor majalah Direktur Jenderal, bersama dengan perusahaan Rostselmash, mengadakan lokakarya dengan topik “Sistem Produksi: Efisiensi Operasional dalam Tindakan”. Awalnya kami mendengarkan pidato para pembicara, dan sore harinya kami mengikuti tur workshop. Dalam artikel tersebut Anda akan menemukannya ide manufaktur ramping yang dapat diterapkan di perusahaan mana pun.

Kemungkinan penyebab kerugian pada perusahaan

1. Pergerakan karyawan yang tidak perlu.

• organisasi pekerjaan yang tidak rasional - karena penempatan mesin, peralatan, dll.;
• pekerja terpaksa melakukan gerakan yang tidak perlu untuk menemukan peralatan, perkakas, dll.

Bagaimana cara menghindari kerugian? Ketepatan waktu di salah satu tempat kerja dilakukan sepanjang shift. Penting untuk menghitung waktu yang dihabiskan seorang karyawan untuk berjalan ke lokasi peralatan, komponen, aksesori, mencarinya - kali ini kita kalikan dengan jumlah total pekerja dalam satu shift dan dengan jumlah shift sepanjang tahun. Berkat ini, dimungkinkan untuk menghitung kerugian perusahaan sepanjang tahun karena perpindahan karyawannya yang tidak perlu.

Contoh penghapusan kerugian. Dalam pekerjaan salah satu bagian dari perusahaan otomotif, semua peralatan berada di lemari bersama. Pekerja mengambil satu alat di awal shift, kemudian harus menggantinya dengan alat lain. Secara total, operator harus menghabiskan sekitar 10-15% waktunya untuk perjalanan yang tidak perlu ke lemari dan kembali ke tempat kerja. Oleh karena itu, diputuskan untuk menyediakan lemari alat tersebut kepada setiap karyawan. Hasilnya, semua pergerakan berkurang, sehingga menghasilkan tempat kerja yang lebih nyaman dan efisien – dengan peningkatan produktivitas karyawan kami sebesar 15%.

2. Pengangkutan material yang tidak wajar. Kategori ini mencakup pergerakan material yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Kemungkinan penyebab kerugian pada perusahaan:

• jarak yang cukup jauh antar toko tempat produk diangkut;
• tata letak tempat mereka yang tidak efisien.

Perhitungan kerugian. Misalnya, Anda perlu menyerahkan blanko yang sudah sampai di gudang. Kemudian kami memikirkan algoritme yang dengannya benda kerja ini melewati semua tahapan teknologi produksi. Penting untuk menghitung berapa meter benda kerja perlu dipindahkan, berapa kali akan diangkat dan dipasang, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan untuk ini, berapa banyak nilai yang hilang atau bertambah pada keluarannya (terkadang pergerakan seperti itu menyebabkan a penurunan kualitas benda kerja). Kerugian yang dihitung dikalikan dengan jumlah blanko yang melalui proses produksi sepanjang tahun.

Bagaimana cara menghilangkan kerugian? Bagian tubuh berukuran besar di sebuah perusahaan otomotif dipindahkan ke area pengelasan sebanyak dua kali. Badannya dilas, kemudian dikembalikan ke tempat semula untuk mengolah permukaannya - dan lagi-lagi harus dikirim untuk pengelasan (untuk mengelas unit perakitan) dan lagi ke tempat semula. Hasilnya adalah membuang-buang waktu memindahkan komponen dan menunggu forklift. Untuk mengurangi kehilangan waktu, stasiun pengelasan ditempatkan di sebelah troli listrik dan area permesinan. Mencapai penghematan waktu 409 menit. bulanan. Waktu yang dihemat cukup untuk produksi 2 peti lagi.

3. Pemrosesan yang tidak perlu. Ada kerugian serupa dalam situasi ketika properti tertentu dari suatu produk tidak memberikan manfaat bagi pelanggan. Termasuk:

1. Fungsi produk yang dipasok yang tidak diperlukan pembeli.
2. Desain produk manufaktur yang terlalu rumit.
3. Kemasan produk yang mahal.

Perhitungan kerugian. Anda harus mengunjungi pembeli (pelanggan) untuk mengklarifikasi bagaimana dia menggunakan produk perusahaan Anda. Jika Anda berspesialisasi dalam produksi suku cadang, Anda perlu memahami proses pemasangan dan operasi terkait dengan pelanggan Anda. Penting untuk menyusun daftar elemen struktural dan sifat material produk Anda yang tidak penting bagi konsumen Anda. Anda juga perlu mengklarifikasi dengan pelanggan - properti barang apa yang dianggapnya tidak perlu atau sekunder. Penting untuk memperkirakan jumlah pengeluaran Anda sendiri, yang sebelumnya diperlukan demi properti yang tidak perlu tersebut.

Contoh dari latihan. Di salah satu perusahaan produksi bus, semua permukaan dicat dengan tingkat akurasi tertinggi. Kami melakukan survei terhadap konsumen kami dan menemukan bahwa mereka tidak memerlukan persyaratan seperti itu untuk keakuratan pengecatan. Oleh karena itu, perubahan dilakukan pada proses teknisnya - untuk permukaan yang tidak terlihat, kelas akurasi dikurangi. Dimungkinkan untuk mengurangi biaya hingga ratusan ribu rubel sebulan.

4. Waktu tunggu. Penyebab kerugian tersebut adalah downtime peralatan, mesin, karyawan dalam mengantisipasi operasi berikutnya atau sebelumnya, penerimaan informasi atau material. Situasi ini mungkin disebabkan oleh faktor-faktor berikut:

1. Kegagalan peralatan.
2. Masalah pasokan produk setengah jadi, bahan baku.
3. Menunggu perintah dari pimpinan.
4. Kurangnya dokumentasi yang diperlukan.
5. Masalah pada perangkat lunak.

Perhitungan kerugian. Penting untuk mencatat tindakan atau kelambanan karyawan Anda, serta pengoperasian (atau waktu henti) peralatan selama shift. Penting untuk menentukan berapa lama pekerja menganggur, berapa lama peralatan menganggur. Downtime karyawan dan peralatan dikalikan dengan jumlah karyawan (peralatan) dan jumlah shift per tahun sehingga hasilnya adalah kerugian total.

Contoh dari latihan. Di salah satu bengkel produksi otomotif kami, terjadi downtime yang cukup lama karena seringnya terjadi kerusakan. Untuk mengurangi waktu henti, pusat perbaikan dan pemeliharaan diselenggarakan di bengkel itu sendiri. Ketika mesin kita rusak, pekerja cukup menghubungi tukang reparasi agar segera mengatasi masalah yang ada. Secara paralel, master mengirimkan permohonan untuk dipertimbangkan oleh kepala mekanik. Pendekatan ini memungkinkan kami mengurangi waktu henti karyawan dan peralatan sebanyak 26 jam kerja setiap bulannya.

5. Kerugian tersembunyi akibat kelebihan produksi. Ini dianggap sebagai jenis kerugian yang paling berbahaya, karena memicu jenis kerugian lainnya. Namun, dalam praktik di banyak perusahaan, memproduksi lebih banyak produk daripada yang dibutuhkan pelanggan dianggap wajar. Kerugian akibat kelebihan produksi dapat disebabkan oleh hal-hal berikut:

1. Bekerja dengan sejumlah besar produk.
2. Merencanakan pemanfaatan penuh tenaga kerja dan peralatan Anda.
3. Produksi produk yang tidak diklaim.
4. Volume produksi melebihi permintaan konsumen.
5. Duplikasi pekerjaan.

Hitung kerugian Anda. Penting untuk menghitung jumlah produk yang tidak diklaim yang disimpan di gudang perusahaan selama bulan, kuartal atau tahun. Harga barang-barang ini akan sama dengan modal yang dibekukan. Penting juga untuk menghitung biaya yang diperlukan untuk pemeliharaan fasilitas dan area penyimpanannya. Berapa banyak produk yang akan rusak selama penyimpanan? Penjumlahan indikator-indikator ini akan memungkinkan Anda menentukan kerugian akibat kelebihan produksi.

Contoh dari latihan. Perusahaan otomotif yang memproduksi suku cadang dan komponen mobil bekerja pada batas kemampuannya dengan peningkatan volume yang teratur. Namun, sebagian dari produksi selalu berada di gudang. Berdasarkan hasil kajian permintaan konsumen dan keuntungan dari setiap jenis barang, dapat dipahami bahwa lebih baik mengecualikan posisi tertentu dalam produksi kita, dan mengarahkan kapasitas yang kosong ke produksi suku cadang yang diminta. Perusahaan mampu sepenuhnya menghilangkan kerugian akibat kelebihan produksi dalam praktiknya, mencapai peningkatan laba sebesar puluhan juta rubel.

6. Persediaan berlebih. Ada surplus ketika bahan dan bahan mentah yang diperlukan dibeli untuk masa depan. Akibatnya perusahaan harus menghadapi kerugian tertentu:

• upah pekerja gudang;
• biaya sewa fasilitas penyimpanan;
• produksi yang belum selesai;
• penyimpanan jangka panjang berdampak buruk pada sifat bahan.

Perhitungan kerugian. Penting untuk menentukan jumlah persediaan yang disimpan di gudang yang tidak dipanggil lebih awal dari seminggu kemudian - berapa biaya yang diperlukan untuk penyimpanan. Anda juga perlu memperhitungkan jumlah bahan di gudang yang tidak diperlukan untuk produksi - dan berapa banyak bahan yang rusak. Sekarang Anda perlu memahami dana apa yang dibekukan, berapa banyak bahan yang rusak yang dicurahkan.

Contoh dari latihan. Pekerjaan yang sedang berjalan di fasilitas manufaktur bus adalah 16 hari. Jumlah komponen tertentu dalam perakitan terlalu banyak, namun komponen lainnya biasanya tidak mencukupi. Oleh karena itu, kami mengatur pengiriman suku cadang yang diperlukan untuk perakitan setiap hari dalam jumlah yang tepat.

7. Cacat dan penghapusannya. Kerugian ini disebabkan oleh perubahan produknya, penghapusan cacat yang timbul selama pengoperasian.

Perhitungan kerugian. Anda harus menghitung jumlah produk cacat di katalog Anda selama bulan dan tahun tersebut. Berapa biaya yang diperlukan untuk pembuangan produk ini. Sumber daya apa yang diinvestasikan untuk mengolah kembali produk cacat? Harus diingat bahwa biaya ini tidak ditanggung oleh pelanggan, karena uangnya hanya digunakan untuk membeli produk yang sesuai.

Contoh. Perusahaan memiliki persentase barang cacat yang terlalu tinggi - produk setengah jadi untuk kue tidak memenuhi standar estetika. Perubahan yang sesuai dilakukan dalam produksi, menggunakan metode pengendalian kualitas pada tahap produksi. Jika ada masalah, peringatan akan dipicu dan seluruh proses dihentikan untuk segera memperbaiki masalah. Pendekatan ini telah mengurangi kejadian produk cacat sekitar 80%.

Penerapan lean manufacturing di perusahaan

Sejak Maret 2008, metode produksi lean yang ada telah diperkenalkan ke dalam aktivitas perusahaan kami. Di wilayah Ural tahun lalu, permintaan pembelian profiterol meningkat secara signifikan. Volume yang signifikan diperlukan untuk pasar yang sedang berkembang. Namun saat itu kami hanya memiliki satu lini produksi, jadi kami berpikir untuk meningkatkan produktivitas pada kapasitas saat ini. Itulah gunanya metode lean manufacturing.

Skema pembuatan produk. Pada tahap pertama, kami menggunakan teknik VSM - kami menggambar diagram yang menggambarkan setiap tahap aliran informasi dan material. Anda harus terlebih dahulu menyoroti apa yang perlu Anda peroleh sebagai hasil dari proses ini dan menentukan langkah pertama untuk mencapai tujuan tersebut. Kemudian Anda perlu membangun rangkaian tindakan yang diperlukan untuk berpindah dari tahap pertama ke tahap berikutnya. Kami menunjukkan di peta Anda durasi setiap tahap dan waktu yang diperlukan untuk mentransfer materi dan informasi dari satu tahap ke tahap berikutnya. Diagram harus muat dalam satu lembar - untuk menilai interaksi semua elemen. Setelah menganalisis skema, kami menggambar peta yang ditingkatkan, yang menampilkan proses yang sudah ditingkatkan dengan penyesuaian yang dilakukan.

Likuidasi kerugian. Berkat analisis peta, hambatan dalam produksi profiterol dapat dipahami. Permasalahan tersebut diantaranya adalah penggunaan personel yang tidak efisien, terhambatnya kelebihan persediaan, dan penempatan peralatan yang kurang optimal. Untuk menghilangkan limbah, sistem 5C digunakan untuk mengoptimalkan lokasi peralatan - ini menyiratkan lima aturan dasar. Yaitu menjaga ketertiban, mengurutkan, membakukan, memperbaiki dan menjaga kebersihan.

Untuk memulainya - menertibkan segala sesuatunya. Kami menandai peralatan dan bahan dengan spidol merah yang sudah sebulan tidak digunakan. Ternyata dari 15 troli yang dibutuhkan hanya 4, yang tidak diperlukan dikirim ke gudang.

Tahap selanjutnya adalah standarisasi lokasi peralatan Anda. Kami dengan jelas mendefinisikan batas-batas setiap objek dalam produksi - menggunakan tanda di lantai. Kami menandai lokasi unit berbahaya dengan warna merah, kuning digunakan untuk peralatan lainnya. Mereka menggantungkan semua perkakas pada dudukan khusus, yang masing-masing tempatnya juga ditandai dengan tanda.

Tugas selanjutnya adalah membakukan pekerjaan karyawan melalui metode visualisasi. Stand dengan gambar algoritma operasi kerja dan metode pelaksanaan ditempatkan di dinding ruangan. Berkat skema ini, karyawan dapat dengan mudah menavigasi alur kerja. Foto produk standar dan cacat juga ditempatkan di stand. Jika cacat terdeteksi, produksi dihentikan sampai penyebabnya dihilangkan, mengirimkan produk setengah jadi dan produk non-standar untuk diproses.

Selanjutnya - pemodelan proses dengan mempertimbangkan pengurangan kerugian selama transportasi, pergerakan dan menunggu. Secara khusus, kue sus dan profiterol dalam oven putar sebelumnya dipanggang secara berurutan (pertama 10 gerobak kue sus, kemudian sepuluh gerobak profiterol). Ketika profiterol habis, mesin injeksi sederhana dan pekerja muncul. Kami memutuskan untuk mengurangi jumlah profiterol menjadi tiga troli dan kue sus menjadi 7. Gerobak untuk kue sus ditandai dengan warna biru, untuk profiterol dengan warna kuning. Kami telah membuat sistem alarm - ketika kereta kuning tiba, Anda harus mulai membuat gerobak profiterol tambahan. Prinsip yang sama digunakan untuk kue sus.

Diputuskan juga untuk meninggalkan peralatan yang tidak terpakai, yang baru dibeli, termasuk mesin injeksi dan belt conveyor tambahan.

Berkat produksi ramping, jumlah karyawan di lini produksi dikurangi menjadi 11 karyawan, bukan 15 karyawan - sehingga mencapai peningkatan output menjadi 9.000 set dari sebelumnya 6.000 per shift. Peningkatan output per karyawan adalah 818 set, bukan 400. Tiga karyawan dipindahkan ke pekerjaan yang lebih terampil. Secara total, peningkatan produktivitas dapat dicapai sebesar 35-37%. Sebuah platform juga dibentuk untuk melatih karyawannya dalam metode baru dalam mengatur produksi.

Dengan menerapkan sistem lean manufacturing, kami menghilangkan inventaris

Tatyana Bertova, Kepala Pusat Distribusi Regional Perusahaan TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Direktur SDM, TechnoNikol, Moskow

Sekitar 8 tahun yang lalu, para pemimpin perusahaan menyadari bahwa metode manajemen yang digunakan tidak memberikan efek yang diinginkan. Kemudian kami memutuskan untuk menggunakan lean manufacturing. Berbagai perbaikan dilakukan, banyak di antaranya tidak memerlukan biaya yang signifikan, namun pada saat yang sama memungkinkan tercapainya dampak ekonomi yang kokoh. Saya ingin fokus pada hal ini.

1. Untuk mengurangi waktu pengiriman produk jadi, kami memasang penunjuk nomor jalan layang, serta petunjuk arah di wilayah perusahaan kami. Kini pengemudi lebih mudah menavigasi wilayah dan menemukan tempat pemuatan dengan lebih cepat, serta mengurangi penundaan di pabrik – penghematan waktu yang signifikan telah tercapai.
2. Perencanaan ulang area gudang dan area produksi - untuk menghemat lebih dari 30% ruang yang digunakan.

Secara total, kami berhasil mencapai peningkatan produksi sebesar 55% dengan peningkatan omset dua kali lipat - bahkan mengurangi staf sebanyak 2 unit. Dalam hal satu pekerja, output meningkat lebih dari 200%.

Pengalaman sukses membuat kami berpikir tentang penggunaan teknik ini untuk departemen lain.

Apa yang harus dilakukan agar penerapan proses “lean” menjadi efektif

Alasan utama optimasi adalah kurangnya ruang produksi. Proyek percontohan ke arah ini adalah peningkatan proses produksi untuk produksi penukar panas untuk sistem pendingin udara. Kelompok Implementasi Lean mencakup perwakilan dari produksi, layanan pengadaan, kantor teknologi, layanan chief engineer, dan layanan kualitas.

Bantuan yang sangat berguna dari para ahli pada tahap awal. Meskipun mereka segera menekankan bahwa setiap usulan perbaikan proses produksi harus datang dari kelompok kerja, para ahli hanya boleh memberikan bantuan dalam manajemen proyek. Manajer perusahaan juga mengambil bagian dalam pengerjaan proyek, mengevaluasi hasil pekerjaan dan menyetujui tujuan proyek itu sendiri. Berdasarkan pengalaman kami, kami akan mempertimbangkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi keberhasilan integrasi metode lean manufacturing:

Orientasi pelanggan. Penting untuk mempertimbangkan setiap keluhan dari klien, dengan organisasi penyelidikan internal. Langkah-langkah yang diambil harus difokuskan pada pencegahan kekurangan-kekurangan tersebut di masa depan melalui perbaikan proses. Aspek penting lainnya juga harus diperhitungkan - ketika mengunjungi perusahaan, setiap konsumen harus yakin akan kerja sama yang dapat diandalkan, dengan pelaksanaan pesanan mereka yang tepat waktu dan berkualitas tinggi.

Keterlibatan staf. Pengenalan sistem lean manufacturing tidak mungkin terjadi tanpa keterlibatan karyawan. Namun ketika menarik karyawan untuk berpartisipasi, Anda perlu menghormati inisiatif mereka untuk meningkatkan proses produksi sekaligus memastikan kondisi kerja yang nyaman. Kami secara teratur melakukan survei di perusahaan untuk mendapatkan data tentang kondisi kerja, ketersediaan dokumentasi yang diperlukan, organisasi tempat kerja, dll. Kemudian, langkah-langkah yang diperlukan diambil untuk meningkatkan semua proses dengan keterlibatan wajib karyawan. Jika beberapa inisiatif karyawan tidak tepat atau tidak praktis, maka pada rapat tim kami menjelaskan alasan penolakan dengan benar.

visibilitas. Prasyarat untuk lean manufacturing adalah sistem manajemen visual. Berkat itu, kemajuan produksi dapat dikontrol kapan saja. Di dinding tempat, skema objek baru-baru ini ditempatkan - sehingga semua orang dapat memahami di mana mereka berada sekarang, dengan pencarian cepat untuk area yang diperlukan. Semua lokasi dilengkapi dengan stand yang menunjukkan tingkat kesesuaian pelepasan barang dengan rencana kami dan alasan penundaan. Penting untuk memahami penyebab awal, dan bukan hanya penyebab langsung dari masalah yang muncul. Misalnya, cacat pada sambungan las menyebabkan keterlambatan jadwal - namun, alasan sebenarnya mungkin karena kualitas suku cadang yang buruk atau kurangnya pengalaman tukang las.

Penyeimbang beban. Tidak hanya perencanaan beban produksi dan tingkat persediaan yang seragam yang dipertimbangkan, tetapi juga memperlancar fluktuasi permintaan konsumen. Komunikasi dengan pembeli perlu dibangun agar mereka memahami bahwa beban produksi yang tidak merata juga menimbulkan akibat negatif bagi mereka.

Pengukuran perbaikan. Karyawan dan pemegang saham harus memahami bahwa perubahan yang dilakukan berdampak positif terhadap produksi dan kinerja keuangan perusahaan. Sistem insentif karyawan harus bergantung pada aktivitas seluruh tim, tetapi pada saat yang sama, pencapaian individu juga harus diperhitungkan. Misalnya, berkat proyek percontohan untuk menggabungkan kelompok produk dan mengurangi inventaris dalam pekerjaan yang sedang berjalan, efek berikut dapat dicapai:

• pengurangan siklus produksi sebesar 2,5-7 kali lipat;
• waktu kerja digunakan lebih efisien hingga 85% dibandingkan sebelumnya 50%. Yakni, 85% waktu kerja dihabiskan untuk produksi;
• volume produk dalam penyelesaian telah dikurangi setengahnya;
• pengurangan total jarak pergerakan produk dalam proses produksi sebesar 40%;
• pengurangan waktu pengaturan sebesar 50%.

Namun, pencapaian utama produksi ramping di perusahaan kami adalah peningkatan kapasitas produksi sebesar 25% tanpa belanja modal dan perluasan area.

Manufaktur ramping menyelamatkan Toyota

Setiap perubahan adalah sebuah perjalanan, sebuah perjalanan. Hanya 10% orang yang mengetahui alasan mereka melakukan perjalanan tersebut. Mereka setuju untuk melakukan segalanya untuk mengatasi jalan ini. Kebanyakan dari mereka tidak memahami mengapa perubahan diperlukan. Mereka hanyalah pengamat. 10% lainnya berjuang untuk menolak kebutuhan untuk mengubah sesuatu. Mereka memperlambat kemajuan. Jika Anda dihadapkan pada perlunya perubahan, tentukan asisten Anda yang mana yang merupakan pendayung, siapa yang menjadi pengamat, dan siapa yang menentang perubahan. Dan kemudian bantulah para pendayung dan abaikan para pengeluh, meskipun mereka mencoba ikut campur. Dan, jika Anda telah memilih jalan yang benar, pengamat juga akan membantu Anda seiring berjalannya waktu.

Pesan moral dari perumpamaan Jepang ini diikuti oleh kepala sebuah perusahaan teknik Amerika. Pabrik tersebut mengalami krisis (banyak perusahaan Rusia sekarang berada dalam situasi serupa), dan menghadapi sejumlah masalah:

• kurangnya waktu, cara produksi darurat, yang tidak memungkinkan pengambilan keputusan manajemen baru;
• ketidakcukupan proses: sebagian besar operasi tidak sesuai selama siklus, proses pengendalian tidak dilaksanakan sebagaimana mestinya;
• pengoperasian peralatan yang tidak stabil;
• kurangnya standar yang jelas (terkait dengan personel, proses, peralatan, material, pekerjaan);
• kurangnya manajemen visual, respons terhadap masalah yang tidak tepat waktu;
• tidak terlibatnya pekerja dalam proses pengambilan keputusan;
• sistem akuntansi yang membingungkan.

Semua ini mengarah pada fakta bahwa pabrik memproduksi dua puluh mobil lebih sedikit dari yang direncanakan setiap hari, peralatan terus-menerus rusak, dan ada masalah kualitas di semua bengkel. General Manager dihadapkan pada pilihan serius: meninggalkan pabrik dan membiarkan pemiliknya menutup pabrik atau mencoba memulihkannya. Manajemen produksi perusahaan Toyota dijadikan model. Tujuan ditetapkan:

• meningkatkan keamanan, kualitas, pengiriman sebesar 20% dan mengurangi biaya sebesar 20%;
• mengurangi sebesar 25% biaya akibat pelanggaran prinsip ergonomi.

Pengenalan elemen lean manufacturing sangat sulit, namun Direktur Jenderal berhasil mengubah strategi dan melibatkan tidak hanya manajer senior dan menengah, tetapi juga pekerja dan mandor tim dalam proses perubahan. Berikut adalah keputusan utama yang membantu menyelamatkan pabrik:

• menciptakan suasana perbaikan berkelanjutan, atau pendekatan kaizen (penerjemah menyebutkan tarian Yunani sirtaki dalam judul buku, yang dengan sangat baik menyampaikan esensi dari pendekatan ini - keterlibatan dalam proses dan minat semua peserta);
• alokasi kelompok kerja untuk memecahkan masalah;
• mengidentifikasi hambatan melalui analisis produk harian dan mempertimbangkan kondisi produksi saat ini;
• penerapan manajemen visual;
• organisasi pelatihan berkelanjutan dan rotasi karyawan;
• standarisasi proses produksi;
• pencegahan cacat;
• membersihkan tempat kerja dan memelihara peralatan;
• pengenalan sistem produksi tarik (produksi hanya ketika pesanan diterima).

Menyalin materi tanpa persetujuan diperbolehkan jika ada link dofollow ke halaman ini