Darbiniekiem nevajadzētu uztvert kaizen kā kaut ko pretēju viņu vēlmei pēc komforta – uzlabojumi atvieglo darbu, un jauni uzdevumi un izaicinājumi sniedz iespēju augt un realizēt savas ambīcijas. Faktiski to vēlas gandrīz visi cilvēki, un vēlme uzturēt “ērtus”, fiksētus procesus ir bailes iziet no komforta zonas un kļūdīties. Nepārtrauktas uzlabošanas jēdziens nenozīmē pieņemama līmeņa sasniegšanu un procesu iesaldēšanu šajā stāvoklī. Un tas nav tikai filozofisks līdzsvarošanas akts – šai pieejai ir pragmatisks pamatojums. Pasaule, tirgus, patērētāji – viss mainās katru dienu un nepārtraukti, tāpēc uzņēmums vai profesionālis nevar atļauties vienreiz noteiktā laika posmā “pamosties”, apsekot tirgu un kaut ko globāli mainīt vairākus gadus uz priekšu.

Kā iemācīties kaizen un uzlabot savu biznesu

Uzmanību

Kaizen principus ir aizguvuši programmatūras izstrādes industrija un jo īpaši Scrum (šeit uzsvars tiek likts uz ražošanu bez traucējumiem, kas pēc būtības ir ikdienas procesu uzlabošana). Mācīšanās organizācijas koncepciju var uzskatīt arī par kaizen filozofijas realizāciju. Un viss Lean - no starta līdz mārketingam - kopumā ir ļoti kaizen.

Svarīgs aspekts kaizen pielietošanā biznesā ir tas, ka procesu uzlabošanai jāiet roku rokā ar inovācijām – tieši šis maisījums dod vislabāko rezultātu. Masaaki Imai Lean guru. Nepārtrauktas uzlabošanas (Continuous Improvement) koncepcijas autors. Konsultāciju uzņēmuma Cambridge Corporation dibinātājs, kas specializējas vadības konsultācijās un augstākā līmeņa vadītāju atlasē.

Personāla atlases, personāla vadības un organizatorisko procesu pētnieks.

Kaizen - japāņu menedžments

Svarīgs

Mūsdienu kaizen definīcija:

• Ikdienas uzlabojumi (pastāvīgi ikdienas uzlabojumi)
• Visi uzlabojumi (uzlabojumi visiem un visiem)
• Visur uzlabojumi (visur)
• No neliela pakāpeniska uzlabojuma līdz dramatiskam stratēģiskam uzlabojumam

Kaizen ir vesela sistēma, kas, tāpat kā "lietussargs", satur daudzas prakses un metodoloģijas, kuru mērķis ir uzlabot: "Just in Time", "Kanban" (krāsu tagi), "Value Stream" vai "6 Sigma", "Mugs QC" (kvalitātes kontroles apļi) un citi. "Lietussargs" kaizen. Kaizen filozofija pirmo reizi tika pielietota vairākos Japānas uzņēmumos 1940. gadu beigās. Tagad šo metodi izmanto tādi prominenti uzņēmumi kā Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Efektīva ražošana un Kaizen: pielietojumi un rezultāti

Lielākajā daļā Krievijas firmu kaizen sistēmu nav iespējams ieviest bez būtiskām reformām. Iemesls ir gabaldarba algās. Lai cilvēks ieviestu jauninājumus, viņš ir jāiedrošina. Un kā iedrošināt cilvēku, ja viņš strādā gabaldarbu? Vienmēr būs vairāk papildu naudas, ko strādnieks ieliek kabatā, izmantojot savu ideju, to nedeklarējot, nekā iedrošinājums.
Atverot jebkura strādnieka naktsgaldiņu, tur var atrast ierīces, kas nekur nav nostiprinātas. Cilvēks, kurš strādā vairāk nekā vienu gadu, savu tehniku ​​zina daudz labāk nekā tehnologs vai pat dizainers. Viņš zina, kā palielināt šī aprīkojuma jaudu.

Ir bijuši gadījumi, kad strādnieki savā darbībā ir palielinājuši produktivitāti 1000 reizes. Patiesībā viņi strādāja pāris stundas mēnesī. Ej, liec tādam strādniekam atteikties no savas attīstības apmaiņā pret vienreizēju atlīdzību.

Gadījuma izpēte: Kaizen

Paaugstināsies izmaksas, pazemināsies produktu kvalitāte, pasliktināsies komandas morāle, palielināsies izpildes laiks un palielināsies klientu sūdzības. gemba noteikumi:

• Kad rodas problēma, vēlams katru dienu, dodieties uz gembu.
• Pārbaudiet sūdzības, laulību.
• Veikt pagaidu pretpasākumus.
• Atrodiet galveno cēloni.
• Veikt standartizāciju, lai novērstu problēmas atkārtošanās iespēju.

Gembā produktam vai pakalpojumam tiek pievienota klientu apmierinātības vērtība. Gemba un vadība. Vadības uzdevums ir atbalstīt gemba. Kaizen sistēma ir piemērota jebkura izmēra un darbības jomas uzņēmumiem. Kaizen sistēma radusies automobiļu rūpnīcās (Toyota), taču to var izmantot jebkurā ražošanas uzņēmumā, jebkurā uzņēmumā, kas rada savu produktu vai pakalpojumu.

Kaizen: kā nepārtraukti uzlabot uzņēmumu, produktu un sevi?

Tas ir arī process, kas, ja tas tiek darīts pareizi, dod iespēju darbiniekiem, kas ir iesaistīti atkritumu atklāšanā procesos un smaga darba novēršanā, izmantojot zinātniskas metodes. Kaizen ir sistēma, kurā ir iesaistīts ikviens darbinieks, sākot no augstākās vadības līdz apkopējām. Ikviens tiek mudināts regulāri piedāvāt nelielus uzlabojumu ieteikumus.

Informācija

Vairumā gadījumu tās nav idejas lielām izmaiņām. Kaizen metodes galvenā ideja ir nelielas pakāpeniskas regulāras izmaiņas, kas kopā rada nopietnus uzlabojumus un ekonomisku efektu. Parasti šīs idejas neizraisa pārāk lielus kapitālieguldījumus un sistēmiskas izmaiņas organizācijā.

Kaizen - nepārtrauktas uzlabošanas sistēma

Mērķis: palielināt uzņēmuma iekšējo motivāciju, vērtību un apņemšanos, nodrošināt, lai darbinieki strādātu ar 100% efektivitāti, un darbinieki skatās (patstāvīgi vai nelielās grupās/aprindās pēc kvalitātes), ko un kā uzlabot.

• Nebaidieties kļūdīties. Vadītājs mudina rīkoties un kļūdīties. strādnieki iegūst pieredzi un mācības.
• Nedomājiet, KĀPĒC to nevar izdarīt. Padomā, KĀ to izdarīt.
• Nevajag atvainoties. Sāc.
• Izlabojiet kļūdas tūlīt.
• Netērē naudu par kaizen.
  Izmantojiet savas smadzenes.
• Gudrība tiek iegūta, saskaroties ar grūtībām.
• Jautājiet KĀPĒC? Un ņem sakni.
• Tas var nebūt ideāls uzreiz.

Bet otrā un trešā atbilde uz to pašu jautājumu var atklāt zemas kvalitātes detaļu partiju, kas iegādāta to zemās cenas dēļ, un galu galā novest pie iepirkumu nodaļas principu pārskatīšanas. Pieci soļi Šis Kaizen ietver šādus piecus noteikumus (soļus):

• organizēt nepabeigtos darbus, nevajadzīgo aprīkojumu un papildu instrumentus, bojātas preces, papīrus un dokumentus;
• uzturēt lietas kārtībā (laikus remontēt aprīkojumu, nomainīt bojātos instrumentus, glabāt tos tajā pašā vietā utt.);
• uzturēt darba vietu tīru;
• būt kārtīgam un tīram;
• ievērot darba un darba drošības noteikumus.

Kaizen sistēmas pamatprincipi Galvenā "Pārvaldība" Lai Kaizen sistēma darbotos, tā ir jāuzsāk un jāatbalsta uzņēmuma vadībai.

Kaizen piemēri uzņēmumā

Priekšlikuma autors saņem Pateicības rakstu no vadības neatkarīgi no tā, vai priekšlikums tiek pieņemts vai nepieņemts īstenošanai. 6 Ja piedāvājums tiek pieņemts, viņš saņem bonusu. Ir noteikts režģis, saskaņā ar kuru piedāvājums tiek novērtēts. 7 Ja tiek pieņemts lēmums ieviest efektīvu tehnisko jauninājumu, tad pieredze tiek izplatīta visās līdzīgās uzņēmuma jomās.

Kaizen radās Japānā pirms vairākiem gadsimtiem. Kaizen filozofija ir pastāvīgi sistemātiski pilnveidoties, tas ir, kaizen stils nozīmē uzlabojumus. Pats jēdziens nāk no vārdiem "kai" (izmaiņas) un "zen" (labs). Pastāv viedoklis, ka tieši šī filozofija ļāva Japānai ne tikai pacelties pēc Otrā pasaules kara ekonomikas ziņā, bet arī kļūt par vadošo valsti globālajā biznesa arēnā kopumā.

Kas ir kaizen

Kaizen ir galvenā vadības koncepcija. Kaizen jēdziens ir vērsts uz pastāvīgu tiekšanos pēc izcilības, uz visu biznesa procesu uzlabošanu. Citiem vārdiem sakot, kaizen ir ceļš uz izcilību.

Japāņu kaizen biznesā ir pārdošanas, vadības, ražošanas u.c. uzlabošana. Tajā pašā laikā šajā procesā ir iesaistīts viss uzņēmuma personāls. Kaizen koncepcijas galvenā ideja ir uzņēmuma ikdienas uzlabošana kopumā. Mērķis ir panākt bezzudumu ražošanu. Citiem vārdiem sakot, biznesa ietvaros kaizen ir liesa ražošana.

Šai filozofiskajai sistēmai ir vairākas mūsdienu definīcijas:

1. Ikdienas uzlabojumi (pastāvīgi ikdienas uzlabojumi).
2. Ikviena uzlabošana (visu un ikviena uzlabošana).
3. Visur uzlabojumi (visur).
4. No maziem pakāpeniskiem uzlabojumiem līdz dramatiskiem stratēģiskiem uzlabojumiem (no nelieliem pakāpeniskiem uzlabojumiem līdz būtiskiem stratēģiskiem uzlabojumiem).

Šīs sistēmas mērķis ir nepārtraukta attīstība uz labo pusi. Tas ietver daudzas dažādas prakses un metodoloģijas: Just in Time, Kanban (krāsu tagi), Value Stream vai 6 Sigma, QC Circles (kvalitātes kontroles apļi) un citas.

Viena no kaizen sistēmas galvenajām tēzēm ir tāda, ka ražošanai vienmēr jābūt orientētai uz patērētāju. Galu galā, pateicoties apmierinātajām klientu vajadzībām, palielinās uzņēmuma peļņa.

Taču pēc japāņu stila kaizen nav neviena uzņēmuma, kurā vispār nebūtu nekādu problēmu. Tāpēc svarīgi ir spēt noskaņot darbiniekus darbam, nebaidoties no kļūdām, bet ar vēlmi un spēju tās novērst.

Pirmo reizi kaizen galvenos noteikumus aprakstīja japānis Masaaki Imai 1986. gadā. Viņš izdeva grāmatu "Kaizen: Japānas uzņēmumu panākumu atslēga". Dažus gadus vēlāk iznāca Imai otrais darbs Genba Kaizen: A Path to Reduce Costs and Improve Quality (1997). Šī grāmata skāra ražošanas aspektus no kaizen viedokļa. Tajā pašā laikā gemba (gemba) ir tiešās ražošanas vieta (darbnīca, biroja telpas utt.).

Šo darbu autors ir konsultāciju uzņēmuma dibinātājs. Daudzus gadus viņš nodarbojās ar personāla atlasi. Mūsdienās Imai ir Kaizen institūta dibinātājs, kas māca kompetentu vadību, pamatojoties uz šo sistēmu, kā arī sniedz konsultāciju palīdzību organizācijām, kas izmanto kaizen.

Līdz šim par šo sistēmu ir daudz mācību materiālu, un katras rokasgrāmatas pamatā ir praktizējošu organizāciju pieredze un Masaaki Imai grāmatas.

Kaizen prakse ražošanā: 5 metodes Masaaki Imai

Savā grāmatā Gemba Kaizen Masaaki Imai stāsta, kā kaizen metožu ievērošana ražošanā ir palīdzējusi daudziem labi zināmiem uzņēmumiem sasniegt jaunu attīstības pakāpi un būtiski palielināt to efektivitāti. Viņu apskatu sagatavoja žurnāla General Director redaktori.

Kādus mērķus sasniegsi ar kaizen

Nepārtrauktā pilnveides procesa mērķis ir izpētīt visdažādākās jaunas sadarbības formas (pašorganizēšanās caur spējīgiem darbiniekiem, komandas locekļu personiskā atbildība, inovāciju attīstība utt.). Kaizens arī saka, ka organizācijas panākumi ir atkarīgi ne tikai no vadītāja profesionālās kompetences, bet arī no sociālās. Sakarā ar to, ka viedokļu maiņas process vienmēr ir kustīgs, kas tiek veikts saskaņā ar shēmu “no augšas uz leju”, ir ārkārtīgi svarīgi, lai būtu vadošā vadības sistēma, kurā darbiniekiem tiek rādīts piemērs. Darbinieki no tā mācās, pārņem pieredzi, maina uzskatus.

Kaizen mērķi ekonomikas un sociālās mijiedarbības ziņā ir:

• produktivitātes pieaugums;
• uzlabot produkta kvalitāti;
• izmaiņas loģistikā;
• atkritumu samazināšana;
• krājumu samazināšanās;
• ražošanas telpu gatavības paaugstināšana;
• dalībnieku motivēšana;
• komandas veidošana;
• darbinieku atbildības palielināšana;
• uzņēmuma vadības stils;
• hierarhijas izlīdzināšana;
• nepārtraukta visu līmeņu darbinieku profesionālā pilnveide.

Kaizen pareizas darbības galvenie principi

Šajā sistēmā ir vairāki pamatprincipi.

1. Darba vietas organizācija. Darba vietas organizācija nozīmē darbību optimizāciju, izmantojot kompetentu jūsu darba jomas pārvaldību. Kā jau teicām, Japānā šo procesu ir pieņemts apzīmēt ar “gemba” (gemba). Lai ievērotu šo principu, ir noteikti pārvaldības rīki, ko sauc par 5S metodoloģiju (S — no japāņu valodas vārdu pirmajiem burtiem, kas piemērojami šai sistēmai):

1. Seiri - sakārto visu, kas darbā nav vajadzīgs. Lai identificētu nevajadzīgus elementus, varat izmantot īpašus marķējumus. Ja korpusā netiek izmantoti kādi marķēti priekšmeti, tad tie ir jāizņem no darba vietas.
2. Seiton - mēs sakārtojam visu, kas mums nepieciešams mūsu darbā. Tajā pašā laikā nepieciešamajiem instrumentiem jābūt viegli pieejamiem un redzamiem.
3. Seiso - visiem korpusā nepieciešamajiem instrumentiem jābūt tīriem. Pēc darba dienas beigām darba vietā jāsakopj.
4. Seiketsu — šīs trīs darbības ir jāstandartizē un jāveic automātiski. Pēc tam, kad darbinieki ir atraduši uzlabojumus savā darbībā no šādas darba vietu organizācijas, ir nepieciešams veikt apmācības par šo darbību īstenošanu ar darba komandu.
5. Shitsuke ir darba vadīšanas prakse. Jānodrošina sistēma, lai uzraudzītu darbinieku darbības jomu un sekotu viņu organizācijai.

2. Nepamatotu zaudējumu novēršana.Šis princips ir balstīts uz to darbību meklēšanu un izslēgšanu ražošanas procesos, kurām nav vērtības un kuras to nepievieno. Japānā šo principu sauc par "muda".

Kopumā gandrīz jebkurš darbs ir noteikta noteiktu darbību secība, kas noved pie izejmateriāla pārveidošanas gatavā produktā. Daži soļi pievieno vērtību gatavajam produktam, un daži ir zaudējumi, un tie ir jānovērš.

Kaizen sistēma pieņem septiņu veidu zaudējumu (“muda”) klātbūtni:

1. Kustība. Tās kustības, kas ir neproduktīvas un liekas, vienkārši palielina laiku, kas nepieciešams jebkuru darbību veikšanai, un to sarežģītību.
2. Gaidīšana. Papildu laiks, kas pavadīts, gaidot operāciju izpildi, palielina visu ražošanas ciklu.
3. Tehnoloģija. Ja tehnoloģiskais process nav pareizi organizēts, tas bieži noved pie nekonsekventām darbībām.
4. Transports. Pastāvīga pārvietošanās uz dažādām vietām, nopietni attālumi, bieža nolaišanās un kāpšana ražošanas procesā palielina zaudējumus.
5. Defekti. Defektu gadījumā to novēršanai tiek tērēti materiāli un darba resursi, kas palielina ražošanas izmaksas.
6. Akcijas. Krājumi var pievienot produkta vērtību, bet ne tā vērtību.
7. Pārprodukcija. Šie zaudējumi rodas, ja tiek saražots vairāk produktu, nekā plānots.

3. Standartizācija.Šis princips ietver standartu izveidi, tas ir, stabilu pamatu darbam. Taču, ja mainās iekšējā vai ārējā vide, jāmaina arī šīs veidnes. Kaizen sistēmā standartizācija ir process, kuru nekad nevar pabeigt, un tas tiek pastāvīgi uzlabots PDCA cikla laikā.

Kādi ir kaizen sistēmas elementi

Kaizen sistēma ietver piecus galvenos elementus, kas nepieciešami tās normālai un funkcionālai (efektīvai) pastāvēšanai organizācijā.

Elements #1. Komandas darbs. Visa komanda ir viena komanda, kas strādā kopējā labā un sasniedz kopīgu mērķi. Visu līmeņu darbiniekiem ir jārūpējas par saviem kolēģiem. Komandas darba pamatā ir pastāvīga informācijas apmaiņa, savstarpēja mācīšanās, savlaicīga darba pienākumu veikšana u.c.

Elementa numurs 2. Personīgā disciplīna. Pēc kaizen domām, visiem darbiniekiem ir patstāvīgi jāuzlabo sava disciplīna un tā jāuzrauga (jāpārvalda personīgais laiks, jāuzrauga darba kvalitāte, patstāvīgi jāievēro prasības un noteikumi, pareizi jātērē materiāli un resursi utt.).

Elementa numurs 3. Morālais stāvoklis. Neatkarīgi no uzņēmuma panākumiem attiecībā uz savu plānu un ideju īstenošanu, ir svarīgi saglabāt pareizo morāli, komandas garu. Lai to izdarītu, nepieciešams izmantot dažādas motivācijas metodes, nodrošināt darbiniekiem labus darba apstākļus, ņemt vērā nopelnus un iedrošināt tos, apmaksāt medicīnisko apdrošināšanu, izmaksāt atvaļinājuma naudu utt.

Elementa numurs 4. Kvalitatīvas krūzes. Kvalitātes aprindās, kuru dalībnieki ir dažāda līmeņa darbinieki, ir pieņemts dalīties pieredzē, idejās un citos elementos, kas ir svarīgi kolektīvai darbībai organizācijā. Pateicoties katra šī loka dalībnieka spējai salīdzināt savu darba līmeni ar cita darbinieka līmeni, visi šādu biedrību dalībnieki var uzlabot savu sniegumu, pievēršot uzmanību labiem piemēriem.

Elementa numurs 5. Ieteikumi uzlabojumiem. Neatkarīgi no tā, kādu amatu ieņem tas vai cits uzņēmuma darbinieks, ikvienam vajadzētu būt tiesībām izteikt jebkādus priekšlikumus uzņēmuma darbības uzlabošanai. Pat tajos gadījumos, kad šie priekšlikumi ir absurdi, tie tomēr ir jāapsver un jāņem vērā.

Kaizen pielietojums uzņēmuma praksē

Kaizen tehnoloģijas ir balstītas uz konkrētu komandu izveidi, kas risina dažādas problēmas. Atkarībā no šiem pašiem uzdevumiem var izdalīt piecus galvenos šādu komandu veidus:

1. Pastāvīgas komandas, kas strādā ikdienā. Šīs grupas dalībnieki ir speciālisti, kas strādā šajā jomā.
2. Problēmu risināšanas komandas. Šādas komandas tiek sasauktas, lai atrisinātu noteiktas problēmas, kas dažkārt rodas uzņēmumā. Šo asociāciju biedri ir biedri no dažādām pastāvīgām komandām. Tajā pašā laikā grupas lielums, kas tika izveidots noteiktu problēmu risināšanai, nepārsniedz 6-8 cilvēkus. Parasti pēc problēmas risinājuma atrašanas šādas komandas tiek izformētas.
3. Starpfunkcionālas komandas, kas tiek veidotas, lai izvērtētu organizācijā pastāvošos procesus un rastu pilnveidošanās iespējas. Komandas dalībnieki ir dažādu nodaļu vadītāji un speciālisti.
4. Risinājumu ieviešanas komandas, kas izveidotas, lai ieviestu iepriekš izstrādātus procesu uzlabojumus. Šādās grupās ietilpst pastāvīgo komandu dalībnieki, to problēmu risināšanas pārstāvji un starpfunkcionālu asociāciju dalībnieki.
5. Mazas grupas tiek veidotas, lai izstrādātu, ieviestu un piemērotu konkrētus vai jaunus ražošanas procesus. Šādu asociāciju biedri ir zemāko līmeņu (strādnieku šķiras) pārstāvji, kā arī nodaļu vadītāju pārstāvji no pastāvīgām komandām un radušos problēmu risināšanas komandām.

Visu grupu darba laiks, izņemot pastāvīgās, tiek noteikts ar kaizen seansu, kas var ilgt no 2 līdz 5 dienām. Katra sesija ir veidota pēc PDCA cikla principa un ir paredzēta konkrētas biznesa problēmas risināšanai.

Kā iesaistīt kaizen darbiniekus, kuri saka: “Mūsu aprīkojumu nav iespējams paātrināt”

Pieaugušam cilvēkam uztvert lekcijas ir ne tikai nogurdinoši, bet reizēm arī bezjēdzīgi, jo galvā sēž doma: “Jā, es te strādāju jau 20 gadus, nu, ko jaunu viņi man var pastāstīt.”

Šādas skepses piemēru ir daudz. Uzzini, kā pārliecināt pieredzējušos darbiniekus, ka pārmaiņas ir ne tikai iespējamas, bet arī noderīgas, žurnāla "CEO" gadījumā.

Kaizen ražošanā

Lai novērstu visa veida zudumus jau pašā gembā, nepieciešams regulāri uzraudzīt un analizēt procesus un darbības ražošanas ietvaros. Šim nolūkam jums ir nepieciešams:

1. Pastāvīgi uzraudzīt visu mērķu un uzdevumu izpildi "PSK" vienības attīstības jomā.
2. Atbalstīt jau ieviestos CPS principus un rīkus.
3. Apkopot priekšlikumus uzlabojumiem, kontrolēt to īstenošanu.
4. Uzlabot standartus un stingri uzraudzīt to īstenošanu.
5. Vizualizējiet visas izmaiņas, kas notiek organizācijā.
6. Ieviesiet kaizen priekšlikumus ražošanā.

“Kaizena priekšlikumi” ražošanā ir priekšlikumi, ko iesnieguši organizācijas darbinieki. Šīm idejām ir īpašs mērķis, un tās tiek izteiktas:

• uzlabot veiktspēju un palielināt produktivitāti;
• mainīt darba apstākļus, samazināt vienmuļību un uzlabot drošību;
• taupīt resursus (enerģiju un materiālus);
• uzlabot darba vietas un tādējādi palielināt efektivitāti;
• mainīt instrumentus un armatūru;
• novērst dažāda veida zaudējumus;
• uzlabot produktu kvalitāti.

Tie uzņēmumi, kuros ir vieta kaizen priekšlikumiem, ir piemēri uzņēmumiem ar labi organizētu ražošanu, neskatoties uz to, ka no šādas tehnikas nav ekonomisku ieguvumu.

Kaizen priekšlikumu iesniegšanas shēma ir šāda: darbinieks to sastāda uz īpašas veidlapas, kurā apraksta problēmas būtību, risinājumu un paredzamo efektu, un pēc tam nodod šo dokumentu savam tiešajam vadītājam vai personai, kas ir atbildīga par PSK attīstība. Tajā pašā laikā šādas veidlapas ir brīvi pieejamas visam uzņēmuma personālam.

Pēc šādas lapas saņemšanas vadītājai tas jāreģistrē īpašā žurnālā. Lēmums par ieviešanu jāpieņem un jāpaziņo proaktīvajam darbiniekam 3 dienu laikā no priekšlikuma iesniegšanas dienas. Ja tika nolemts ideju īstenot, tad šis ievads ir jāpabeidz 30 dienu laikā. Pēc piedāvājuma ieviešanas darbinieka apbalvošanai tiek nosūtīti nepieciešamie dati.

Ir arī "kaizen projekti", kurus darbinieki iesniedz individuāli vai grupās un kuru mērķis ir uzlabot visus organizācijas darbības aspektus ekonomiskā efekta ziņā.

Kaizen projektus parasti iedala trīs grupās:

1. Mazs (efekts no 10 līdz 30 tūkstošiem rubļu).
2. Vidējs (efekts no 30 līdz 60 tūkstošiem rubļu).
3. Liels (efekts virs 60 tūkstošiem rubļu).

Kaizen projekti tiek sastādīti saskaņā ar īpašu veidlapu, kurā jābūt projekta pasei. Šis dokuments atspoguļo projekta ieguldījumu un rezultātus, tā īstenošanas periodu, darba grupas sastāvu, uzdevumus un paredzēto efektu. Šo programmu pieņem tiešais vadītājs.

Ja projekts ir mazs, tad gandrīz uzreiz to var apstiprināt tiešais vadītājs, ja projekts ir liels - organizācijas vadītājs 3 dienu laikā. Jebkura programma tiek ievadīta organizācijas datu bāzē. Projekta apstiprināšanas termiņš var būt jebkurš, bet īstenošanas termiņš, ja tas ir apstiprināts, ir 90 dienas. Darba grupa ir atbildīga par plāna izpildi un tā izpildi.

• Kā izveidot sadarbību starp dažādu nodaļu darbiniekiem uzņēmuma ietvaros

Acīmredzami kaizen prakses rezultāti

Mūsdienu pasaulē ir ne tikai ievērojami pieaugusi konkurence, bet arī kļuvušas stingrākas prasības no patērētāju puses. Kaizen ieviešana ir ilgtermiņa projekts, kura īstenošana ir jāveic katru dienu, nepārtraukti, bez pārtraukumiem pat mēnesi, pretējā gadījumā jūs atgriezīsities iepriekšējā līmenī. Lai vienmēr būtu soli priekšā saviem konkurentiem, uzlabojumi ir jāveic katru dienu. Protams, vienā mirklī nav iespējams palielināt peļņu 2 reizes. Bet, ja mēs sistemātiski virzīsimies uz priekšu, tad drīz darba ražīgums pieaugs par 50-100% vai vairāk. Un, ja gadu desmitiem darīt visu nepieciešamo, lai uzlabotu darba efektivitāti, tad uzņēmums vienmēr apsteigs konkurentus, un tam ir garantēta līdera pozīcija.

Pareizi, viens no spilgtākajiem kaizen efektivitātes piemēriem ir Toyota (uzņēmums šajā koncepcijā dzīvo vairāk nekā 70 gadus). Šis kaizen piemērs ir pārsteidzošs!

Ir svarīgi saprast, ka pakāpeniski uzlabojumi rada ievērojamas stratēģiskas uzvaras. Kaizen nenozīmē lielu darbinieku skaitu, bet gan efektīvu personālu, kurā katrs darbinieks cenšas paveikt savu darbu labāk nekā vakar. Tāpēc uzņēmumos, kas pastāv Kaizen filozofijas ietvaros, darbinieku skaits var būt par 10-20%, un dažreiz par 50% mazāks.

Šīs izmaiņas bieži vien neprasa nekādus ieguldījumus. Pietiek tikai darīt savu darbu pēc iespējas labāk.

Kā īsts kaizen piemērs, atgriezīsimies pie Toyota. Tās vadītājs (Taiichi Ohno) bija pārliecināts par savu darbinieku kompetenci un talantu, kā arī bija pārliecināts, ka, ja viņiem būtu nepieciešamās pilnvaras, viņi pieņemtu labāko lēmumu no visiem. Un viņš regulāri izmantoja šo pieeju. Proti, ja uzņēmuma mērķis bija saražot 100 vienības stundā, tad Taiiči Ohno saviem inženieriem nodrošināja tikai to resursu daļu, kas ļautu saražot 90 detaļas, vienlaikus nesamazinot apjoma prasības. Sakarā ar nespēju viegli izpildīt uzdevumu, strādnieki bija spiesti vai nu strādāt bez miega un brīvdienām, vai arī izdomāt kādu uzlabojumu šīs problēmas risināšanai. Pēc uzdevuma izpildes un nepieciešamo ražošanas apjomu sasniegšanas Ono no šīs līnijas atcēla 10% darbinieku un nolika darbā citā jomā. Tajā pašā laikā viņš pieprasīja tās pašas 100 produkcijas vienības no strādniekiem, kas palika iepriekšējā līnijā.

Pat Japānas skolās bērniem māca "mazus darbus", skaidrojot, ka gan mazs, gan liels darbs nozīmē vienādi, un vienmēr jārīkojas metodiski.

Krievijā kaizen filozofija nav ļoti izplatīta, jo mēs vēlamies "visu uzreiz". Tāpēc mūsu organizācijas biežāk ķeras pie inovatīviem risinājumiem, nevis metodiskiem uzlabojumiem. Tā kā kaizenam nav gatavības, daudziem Krievijas uzņēmumiem ir zema produktivitāte un tie nav konkurētspējīgi globālajā biznesa arēnā. Tomēr daži uzņēmumi joprojām cenšas pieturēties pie šīs filozofijas: Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank.

10 liktenīgas kļūdas tiem, kuri ļaunprātīgi izmanto kaizen metodi

Kļūda #1. Lēna ideju apstiprināšana.

Vislabākā atbilde būtu ikdienas atbilde. Tas ir, kad esat saņēmis piedāvājumu no darbinieka, varat:

• pasaki viņam: "Dari to!";
• darboties kā mentors vai uzticēt kādam mentoringu (ja nepieciešams, pabeigt projektu);
• izveidojiet projekta komandu vai uzaiciniet iniciatīvas darbinieku, lai sadalītu programmu mikrouzdevumos (ja mēs runājam par globālu vai sarežģītu ideju). Šajā gadījumā reakcijas ātrums var būt lēnāks (līdz 7 dienām).

Kļūda #2. Komiteju izveide ideju apstiprināšanai.

Kad vadītājs apsver projektu, viņam jāievēro princips "gentigenbutsu" ("iet uz gemba, paskaties, pārrunājiet un apstipriniet"). Problēmu labāk ieraudzīt “klātienē” ražošanā, nevis ar kādu runāt mutiski.

Kļūda #3. Priekšlikumu uzkrāšanās, kas gaida izskatīšanu un ieviešanu.

Fakts ir tāds, ka jautājumā par priekšlikumiem kvalitāte vienmēr ir svarīgāka par kvantitāti. Izmantojot šo pieeju, uzsvars tiek likts uz risinājumiem, kas var novērst nelielas problēmas. Tas ļauj ļoti ātri īstenot idejas un iekļaut tās ražošanas procesā. Turklāt darbinieki kļūst pašpārliecinātāki un iemācās izmantot dažādus rīkus, lai saprātīgāk risinātu problēmas.

Kļūda #4. Īstenotas tiek nepilni 99% ideju.

Lai tiktu realizēts maksimālais ideju skaits, jūsu darbiniekiem ir jābūt kompetentiem un apmācītiem. Turklāt ir svarīgi definēt standartus, kas būs laba kaizen piedāvājuma kvalitātes kritērijs:

• idejas fokuss uz nelielu problēmu novēršanu, tās konkrētība;
• priekšlikumam jābūt vērstam uz mudu likvidēšanu, ražošanas uzlabošanu drošības un ekoloģijas ziņā utt.

Rūpīgi jāuzrauga un jāvizualizē iesniegto un īstenoto priekšlikumu attiecība. Tāpat nepieciešams izveidot vadītāju komandu, kas nodrošinās pāreju no esošā stāvokļa uz mērķa ideju realizācijas procentuālo daļu (99%).

Kļūda #5. Nepiemēroti kaizen priekšlikumi.

Lai izvairītos no šīs kļūdas, ir jāizstrādā labo ideju standarti. Turklāt jums ir jākoncentrējas uz Hoshin Kanri (politikas ieviešana), ārējā un iekšējā klienta mērķiem, kā arī jāuzlabo procesi jūsu atbildības jomā. Idejas jāģenerē, pieturoties pie jēdziena "Drošība - Kvalitāte - Izmaksas - Piegāde", un uzmanība jāpievērš nevis indivīdiem, bet visam modernizācijas procesam.

Kļūda #6. Anonīmi kaizen priekšlikumi.

Anonimitāte valodā kaizen netiek nodrošināta. Kaizen kvalitāte ir tieši atkarīga no darbinieku attīstības līmeņa. Un, ja jūs nezināt savu kolēģu stiprās un vājās puses, tad nevarat nodrošināt ideju ģeneratoram nepieciešamo koučingu.

Svarīgi ir arī saprast, ka, ja darbinieki dod priekšroku anonīmi iesniegt priekšlikumus, tad komandai nav uzticības un ir nelabvēlīga vide kaizen un lean ražošanai. Tāpēc pirms piedāvājumu iesniegšanas sistēmas palaišanas ārkārtīgi svarīgi ir izveidot komandā veselīgu klimatu, un tad priekšlikumu anonimitāte pazudīs pati no sevis.

Kļūda #7. Negodīga atlīdzība.

Jebkurš darbinieks ir jāsaņem atalgojums pat par vismazāko realizēto ideju. Tajā pašā laikā, lai saņemtu lielāku atalgojumu, darbiniekam ir jāiepazīstas ar vadības izstrādātajiem kritērijiem. Tiem jābūt pēc iespējas vienkāršākiem un skaidrākiem:

• iztērētas pūles;
• radošums;
• efekts utt.

Ja jūsu uzņēmums lielu nozīmi piešķir komandas priekšlikumiem un vēlaties stimulēt komandas darbu, tad atalgojums jāsaņem arī personu grupām, kuras veido šādu apvienību. Tajā pašā laikā šī pieeja ievērojami samazinās iespējamību, ka atsevišķi organizācijas darbinieki saņems nepelnītu atlīdzību.

Kļūda #8. Izmantojot tikai materiālo motivāciju.

Kaizena centrālā figūra vienmēr ir cilvēks, kura motivāciju nevar reducēt tikai uz materiālajām vajadzībām. Kaizen sistēmas ietvaros jāpiemēro nemateriālās stimulācijas metodes:

• nopelnu atzīšana, kuras pamatā ir vērīga vadības attieksme pret darbiniekiem;
• pašrealizācijas iespēju nodrošināšana, uzņēmuma darbinieku prasmju pilnveidošana;
• rezultāta sasniegšanas atzīšana;
• darba drošības vai vides saglabāšanas uzlabošana, izmantojot kaizen piedāvājumus.

Kļūda #9. Nepietiekams kaizen piedāvājuma programmas atbalsts un popularizēšana.

Būtiski ir popularizēt pašu kaizen būtību, kas ir mainīties uz labo pusi visur un katru dienu, nevis tikai rīkot kaizen darbnīcas un nodrošināt priekšlikumu iesniegšanu. Pirmkārt, ir vērts pievērsties aktīvai ideju ģenerēšanai komandu iekšienē, vienlaikus neaizmirstot, ka kvalitāte ir svarīgāka par kvantitāti. Var, piemēram, rīkot kaizen čempionātu vai kādu citu pasākumu, kas būs vērsts uz visādiem uzlabojumiem.

Kļūda #10. Lēna ideju īstenošana.

Ļoti bieži šī kļūda rodas jebkuras idejas īstenošanai nepieciešamo resursu trūkuma dēļ (laiks, nauda, ​​materiāli utt.). Turklāt tas var būt saistīts tieši ar labu priekšlikumu iesniegšanas sistēmu. Patiešām, pareizi organizējot šādu darbu, ir diezgan daudz ideju, kas pelna darbinieku uzmanību, un no resursu iespēju viedokļa tās visas ir grūti īstenot. Vadības uzdevums ir novērst resursu trūkumu un citus šķēršļus laba priekšlikuma īstenošanai. Šim nolūkam ir ideāla prasmju matrica un 4M vērtēšanas sistēma, kas ietver cilvēkresursus, materiālus, iekārtas, metodes (darba spēku, materiālu, mašīnu, metodi).

• Kā ieviest sistēmu "Ordering 5S": Krievijas pieredze

Kaizen darbs

Vai esat nolēmis savā darbā pielietot 5 Kaizen principus? Tad ir nepieciešams šos punktus novietot tieši sev priekšā, lai vienmēr varētu uz tiem paļauties. Viņiem vajadzētu palikt tur, līdz jūs pats pamanīsit, ka tie ir kļuvuši par jūsu darba pamatu.

Šķirošana. Sākumā ir vērts padomāt: uzlabot to, kas palīdzēs strādāt vēl labāk un efektīvāk. Princips ir šāds: nedari neko papildus, dari tikai savu darbu. Mēģiniet pamanīt, kuras lietas vispār nav saistītas ar jūsu darbu. Dažām nodarbībām laikus labāk samazināt, daļu lietderīgāk būtu pārcelt uz tiem, kuru darba raksturs tam ir atbilstošāks. Daudzās organizācijās vadītāji personīgi aprēķina pārdoto pakalpojumu apjomu un pat sastāda līgumus. Tomēr visi šie pienākumi būtu jāsadala starp grāmatvedību un juristiem. Visi ir pārliecināti, ka noteiktā kārtība ļauj pakalpojumu sniegt ātrāk. Bet ar labi organizētu procesu, neskatoties uz to, ka katrs veic tikai savu funkciju, darbs virzītos uz priekšu aktīvāk.

Dažreiz, lai jūsu darbs ritētu ātrāk un būtu efektīvāks, pietiek izlabot pat vissīkākās detaļas. Dariet to, un jūs redzēsit izmaiņas darbplūsmā.

Celtniecības un iestatīšanas kārtība. Kad izdosies atbrīvoties no nevajadzīgām lietām, varēsi sakārtot savas lietas. Tas būs ļoti noderīgi, ja sāksiet rakstīt darba burtnīcu vai dienasgrāmatu. Jāpiezīmē veicamie uzdevumi, to secība, vienai lietai veltītais laiks. Nākotnē varat analizēt, kuras lietas aizņem visvairāk laika. Var arī izrādīties, ka milzīgu darba stundu daļu aizņem nenozīmīgi darbi. Tieši šādu rutīnas darbu dēļ bieži vien neatliek laika paveikt svarīgākos darbus.

Pēc dienasgrāmatas analīzes varēsiet izcelt pāris atbildīgākos un svarīgākos uzdevumus. Tas ir tieši tas, kas jums vispirms jādara visaugstākās veiktspējas laikā.

Tīrīšana vai pulēšana. Dienas beigās jums vajadzētu atbrīvot darba vietu no nevajadzīgām lietām un ievietot visus svarīgos dokumentus savās vietās. Tādējādi būs daudz vieglāk tos atrast.

Turklāt kārtība ir nepieciešama ne tikai darba vietā, bet arī galvā. Lai to izdarītu, darba dienas beigās varat ritināt dienasgrāmatu, pārliecināties, ka visi visvairāk nepieciešamie uzdevumi ir izpildīti, un veikt jebkādas korekcijas. Un pats galvenais, saprotiet, ka atstājat darbu darbā, nevis velciet to mājās. Tātad būs vieglāk sākt katru jaunu darba dienu.

Standartizācija (sistematizācija). Pat ja jums izdevās atbrīvoties no nevajadzīgiem pienākumiem, racionalizēt savu darbplūsmu, iestatīt akcentus, sakārtot lietas uz darbvirsmas un galvā, jums ir jāizveido sistēma no visa iepriekš minētā. Tas nozīmē, ka katru dienu ir jāievēro noteikta noteikumu ķēde. Jūs noteikti redzēsit savu pūļu augļus, ja būsiet uzticīgs šādai sistēmai dienu no dienas.

Prakses uzturēšana. Ja jums izdodas ievērot 4 labākos punktus, jūs tiekat iepazīstināts ar jaunu darbplūsmas metodi. Un tagad svarīgākais ir neatgriezties, neatgriezties pie vecajiem darba ieradumiem.

Pēc apgūtās darba metodes apgūšanas, iespējams, domāsi, kā vēl varētu uzlabot darba gaitu. Pārskatot pirmos četrus punktus, jūs tos pastāvīgi pielāgosit un uzlabosit. Un šī pieeja liks jums pastāvīgi uzlabot ne tikai savu darba dienu, bet arī jūs personīgi. Tas nozīmē, ka esat uz pareizā ceļa, jo kaizen ir nepārtraukti mainīgā pilnība.

Līdzīgu 5S sistēmu var izmantot jebkurā dzīves jomā.

1. Pirmais "S". Jums jāņem papīra gabals un jāsadala 2 daļās. Vienā daļā vajag izrakstīt visu, kas traucē, otrā - kas palīdz.
2. Otrais "S". Tagad, ņemot vērā visus iepriekš aprakstītos punktus, ir jāsastāda grafiks, kurā būs iekļauta noderīga laika pavadīšana (braukšana ar velosipēdu, došanās uz parku pusdienlaikā utt.). Papildus ar veselību saistītām aktivitātēm savā grafikā varat iekļaut arī citas labvēlīgas aktivitātes.
3. Trešais "S". Šis punkts ir jāuzskata par "tīrīšanu" gan dzīves līmenī kopumā, gan darba vietā. Visam jābūt kārtībā. Dažreiz šajā posmā ir lietderīgi atbrīvoties no jebkādām domām un rīkoties tikai fiziski, un dažos gadījumos šis periods var būt mediatīvs.
4. Ceturtais "S". Tagad jums ir jāpieturas pie izveidotā grafika. Drīz tas būs tavs ierastais dzīvesveids.
5. Piektais S. Likvidējiet iespēju atgriezties pie vecās laika pavadīšanas un domāšanas, pārtrauciet kārdinājumus, ievērojiet veselīgu dzīvesveidu un meklējiet jaunus veidus, kā uzlabot savas esības kvalitāti.

Masaaki Imai Gemba Kaizen. Ceļš uz izmaksu samazināšanu un kvalitātes uzlabošanu»

Šī grāmata ir paredzēta jebkura līmeņa vadītājiem, kuri ir ieinteresēti atrast veidus, kā atbalstīt savus uzņēmumus attīstības ziņā un sasniegt spēcīgu pozīciju konkurences vidē. Šī literārā publikācija stāsta par japāņu progresīvu firmu un šo organizāciju Rietumu sekotāju pieredzi. Turklāt šī grāmata būs interesanta gan ekonomikai tuvu specialitāšu studentiem, gan vienkāršam cilvēkam, kurš aizraujas ar modernu ekonomisko procesu attīstības veidu pētīšanu.

Hiroyuki Hirano 5S strādniekiem. Kā uzlabot savu darba vietu

Ja vēlaties efektīvāk sakārtot savu darba vietu, šī grāmata ir paredzēta jums. Autore detalizēti apraksta populāro 5S sistēmu un to, kā tā tiek ieviesta uzņēmumā.

Masaaki Imai Kaizen. "Japānas uzņēmumu panākumu atslēga"

Šī grāmata ir galvenais avots, kurā pirmo reizi tika lietots termins "kaizen". Šī literārā "veiksmes atslēga" mudina lasītāju pievērst īpašu uzmanību japāņu pārvaldībai un apsvērt tās efektivitāti.

Šis darbs būs noderīgs dažāda veida organizāciju vadītājiem. Nenāktu par ļaunu to izlasīt vidējā līmeņa vadītājiem un, protams, ikvienam cilvēkam, kurš tiecas pēc attīstības.

Džefrijs Laikers un Deivids Maijers, praktizē Toyota Tao. Rokasgrāmata Toyota vadības principu ieviešanai”

Šī grāmata satur ieteikumus, kā pārvarēt visdažādākās grūtības, ieviešot savas organizācijas praksē pazīstama uzņēmuma ar pasaules reputāciju vadības principus. Autori detalizēti apraksta 4P modeli (filozofija, procesi, cilvēki un partneri, problēmu risināšana), kas pirmo reizi tika parādīts Džefrija Laikera bestsellerā The Toyota Way.

Šis darbs tiek uzskatīts par vienu no labākajiem starp līdzīgām kaizen rokasgrāmatām, jo ​​tajā ir daudz noderīgu padomu, praktisku piemēru un labu ieteikumu.

Roberts Maurers "Soli pa solim, lai sasniegtu mērķi. Kaizen metode"

Šī grāmata iemācīs, kā sagatavoties pārmaiņām ar kaizen, kā padarīt savu dzīvi pēc iespējas aizraujošāku un kā to piepildīt, neskatoties uz visiem šķēršļiem, kas tavā ceļā sastapsies.

Stīvens Spērs "Noķer zaķi"

Grāmata aptver tādas organizācijas kā Toyota, Alcoa, Pratt & Whitney. Autore apraksta viņu iekšējo darbības sistēmu. Neskatoties uz to, ka visi šie uzņēmumi ir līderi dažādās ražošanas jomās, tiem ir kopīgs spēks - labi izveidota iekšējā vadības sistēma, kas noved pie nepārtrauktas sevis pilnveidošanas un ievērojama procesa paātrinājuma salīdzinājumā ar citām organizācijām, kas izmanto kaizen. .

Džefrijs Likers Toyota Tao. 14 pasaules vadošā uzņēmuma vadības principi

Šī grāmata stāsta par pasaulslavena uzņēmuma vēsturi un motivē personīgiem sasniegumiem, kā arī kliedē mītus, ka ārvalstu uzņēmumu pieredzi nav iespējams pielietot Krievijas tirgū. Rakstniece dalās veiksmes noslēpumos, kuru pamatā ir klasiskā menedžments. Turklāt publikācija ir balstīta uz citu uzņēmumu daudzu gadu pieredzi, autors tos novērojis vairāk nekā 20 gadus un spējis aprakstīt efektīvu veiksmes formulu.

Taiiči Ohno, Toyota ražošanas sistēma. Atteikšanās no masveida ražošanas

Šī grāmata ir stāsts par Toyota tapšanu un pastāvēšanu nākotnē. Autore stāsta par to, kas tieši ļāva šai organizācijai kļūt par līderi pasaulē.

Kad lasīju japāņu kaizen sistēmas aprakstus vadības mācību grāmatās, man tā šķita kā kaut kāda zibens spēle: kvalitātes apļi, pieci soļi kārtības uzturēšanai... Attieksme mainījās pēc tam, kad manās rokās nonāca pirmavots - grāmata “ Gemba kaizen: publicēts Krievijā: veids, kā samazināt izmaksas un uzlabot kvalitāti”, Masaaki Imai, Alpina Publishers, 2009. Patiesībā mums ir jārunā par īpašu japāņu pieeju vadībai. Kāda ir tā būtība?

1. Kaizen parasti dēvē par kvalitātes uzlabošanas sistēmu. Patiešām, kvalitātes uzlabošana ir viens no kaizen stūrakmeņiem, taču daudz interesantāk ir tas, ko īsti kaizenā saprot un kā tā tiek uzlabota. Apsveriet jebkura procesa iznākumu (rezultātu) uzņēmumā. Tā kā šis rezultāts vienmēr ir nejaušs mainīgais, tas var ievērojami atšķirties. Procesa rezultāts tiek atzīts par atbilstošu kvalitātes kritērijam, ja tas ietilpst iepriekš noteiktā vērtību diapazonā. Izmantojot šo pieeju, kvalitātes uzlabošana nozīmē procesa organizēšanu tā, lai līdz minimumam samazinātu iespējamību, ka rezultāts izkritīs ārpus noteiktā intervāla. Varbūtību teorijas valodā sadalījuma dispersija (vērtību izkliede) ir samazināta līdz minimumam. Vadības teorijā tas nozīmē, ka kaizen, izmantojot optimizācijas vadību, maksimāli samazina situāciju pēc situācijas vadības - ja visi procesi dod gaidīto rezultātu, nestandarta situācijas nerodas. Šādi šo uzdevumu raksturo M. Imai: “Katru reizi, kad parādās problēmas vai darbības traucējumi, vadītājam tās ir jāizmeklē, jāatrod galvenais cēlonis un jāpārskata esošie standarti vai jāievieš jauni, lai novērstu līdzīgas situācijas rašanos nākotnē. Arī citi kaizen elementi ir vērsti uz problēmu iespējamības samazināšanas problēmas risināšanu. Piemēram, iekārtu profilaktiskās apkopes galvenais mērķis ir samazināt pēkšņus bojājumus. Protams, saglabājas cilvēciskais faktors – strādnieki var saslimt, kavēties vai palaist garām darbu, taču krasi samazinās ražošanas defekti ar visām no tā izrietošajām pozitīvajām sekām.

2. Ne mazāk svarīgi ir tas, kurš tieši nodarbojas ar optimizācijas vadību. Kaizenā šī atbildība galvenokārt tiek uzticēta personālam, kas ir tieši iesaistīts ražošanas procesā. Kvalitātes apļi ir tikai viens no veidiem, kā organizēt šo darbinieku darbu. Protams, idejas darba procesu maiņai tiek apspriestas un saskaņotas ar meistariem un augstākajām institūcijām, taču tieši strādnieki (līnijas personāls) tās izstrādā un ierosina. Šāda pieeja ir laba, jo risinājuma meklējumos ir iesaistītas daudzas neatkarīgas atbildīgās personas. Tāpēc tiek piedāvāti vairāki alternatīvi varianti, kurus var salīdzināt un izvēlēties labāko. Pēc izvēles izdarīšanas labākais variants tiek ieviests kā obligāts standarts pilnībā ievērojot procesu vadības principus, ar instrukciju rakstīšanu, jauno darbības principu apmācību u.c.
Augstākās vadības uzdevums kaizen sistēmā paliek ilgtermiņa stratēģijas izstrāde, izvirzot mērķus snieguma uzlabošanai un nest šos mērķus katram darbiniekam. Vadībai ir jādemonstrē strādniekiem sava augstā motivācija, pašdisciplīna un kaizen domāšana – tikai tad personāls tiks reāli iesaistīts optimizācijas vadībā.

3. Optimizācijas vadības nodošana pašā apakšā, pilnībā ievērojot finansiālās atbildības apmēra atkarību no vadītāja līmeņa, nenozīmē ieguldījumus optimizācijas pasākumos. Šī ir pārsteidzoša kaizen iezīme - uzņēmuma "bezmaksas" transformācija. Optimizācija tiek veikta ar vienkāršākajām metodēm: iekārtu pārkārtošana, instrumentu pareiza sakārtošana, kārtības un tīrības uzturēšana, tādu darbību izslēgšana, kas klientam nedod pievienoto vērtību un citas līdzīgas darbības. Faktiski visu kaizen uzlabojumu pamatā ir veselais saprāts. Rezultāts tomēr ir vairāk nekā taustāms. Tādējādi no 1986. līdz 1995. gadam kaizen sistēmas ieviešana Aisin Seiki ļāva palielināt darba ražīgumu 4,5 reizes un bruto ieņēmumus 1,8 reizes. Uzņēmuma ražoto dažāda veida produktu skaits pieaudzis no 220 līdz 750, savukārt krājumu apgrozījums samazinājies līdz 1,8 dienām, kas ir septiņpadsmitā daļa no sākotnējās vērtības. Kaizen ieviešana amerikāņu uzņēmumā Wiremold noveda pie tā, ka četrus gadus darba ražīgums pieauga par 20% gadā, lūžņu ražošana samazinājās par vairāk nekā 40% gadā, krājumu apgrozījuma pieaugums bija 367%, un izpildes laiks preču pasūtījumi tika samazināti par 67%. Cik tas izmaksāja uzņēmumam? “Mēs praktiski neesam veikuši kapitālieguldījumus. Iespējams, ka tā bija neliela naudas summa, kas iztērēta dažiem uzņēmējdarbības aspektiem, bet galvenokārt tā tika izmantota, lai samaksātu darbinieku laiku” (Arthur Byrne, uzņēmuma prezidents).

4. Kaizens nemēģina izvērtēt veikto pasākumu rentabilitāti un atbilstoši atalgot ideju autorus. Šajā sakarā Japānas vadības uzskati krasi kontrastē ar Rietumu līderu orientāciju gandrīz tikai uz pārmaiņu izmaksām un to ekonomisko atmaksāšanos. Kaizenā tiek uzskatīts, ka, piedaloties tādās aktivitātēs kā kārtības uzturēšana, darbību, kas nerada pievienoto vērtību, likvidēšana un standartu pārskatīšana, cilvēki sāk saprast, cik daudz kaizen viņiem dod labumu, un kļūst pirmie, kas atzinīgi novērtē šādas izmaiņas. Kad cilvēki ierosina jaunus un uzlabotus standartus, viņi izjūt īpašumtiesības pret šiem standartiem un tāpēc viņiem ir pašdisciplīna, lai tos ievērotu.
Kaizen sniedz atbildi uz jautājumu, kā Japānas uzņēmumi ar mūža nodarbinātības sistēmu saglabā efektivitāti. Standarta "Rietumu" pieeja personāla atlasei ir vienkārša: jums ir jāatrod tādi darbinieki, kas nesīs uzņēmumam maksimālu peļņu. Tas ir, tie, kas būs visefektīvākie pie minimālās algas. Parasti viss beidzas ar nebeidzamu strādnieku darba intensificēšanu, liekot viņiem, savukārt, meklēt uzņēmumus ar maksimālu atalgojumu pie minimālas slodzes - katrs aizstāv savas intereses. Īstermiņā šī pieeja ir diezgan efektīva, bet ilgtermiņā tā sāk zaudēt japāņiem, pamatojoties uz darbinieku iesaistīšanos kaizen, uz viņu pašdisciplīnu un apmācību. Pievēršoties vispārinājumiem, individuālā konkurence zaudē grupu mijiedarbībai (ar nosacījumu, ka pēdējā ir kompetenti organizēta).

5. Ir vēl viena svarīga kaizen sastāvdaļa – sistēma tieši laikā. Šīs sastāvdaļas būtība ir ražošanas pāreja uz darbu pēc pasūtījuma. Mērķtiecīga iekārtu pārslēgšanās laika samazināšana un cita ražošanas procesu organizēšana ļauj sasniegt tiešraides ražošanai raksturīgo darba produktivitāti maza apjoma vai individuālajā ražošanā. Ņemot vērā kraso uzglabāšanas telpu prasību un izmaksu samazināšanos, kas saistītas ar uzglabāšanu un nepārdotajiem krājumiem, neto izmaksas ir pat zemākas nekā ar plūsmu. Tas ļauj ražošanu padarīt lokālāku – tā vietā, lai mēģinātu ieņemt šauru nišu visā pasaules tirgū, var aprobežoties ar klientiem savā valstī (reģionā), piedāvājot tiem daudz plašāku klāstu. Zemās transporta izmaksas padarīs šos produktus daudz konkurētspējīgākus salīdzinājumā ar importētajiem produktiem, tostarp tiem, kas ražoti lielās specializētās rūpnīcās.

Ilgtermiņā tas ļauj vismaz domāt par tādas ekonomikas sistēmas izveidi, kas lielā mērā nav piesaistīta pasaules tirgum. Starptautiskās darba dalīšanas sniegtās priekšrocības var kompensēt no pasaules krīžu ietekmes izolētas attīstības priekšrocības.

Kaizen prakses pamatā ir gudra taupība un visu uzņēmuma darbinieku līdzdalība nepārtrauktā pilnveidošanās procesā. Tās popularitāte lielā mērā ir saistīta ar to, ka līdzīgi procesi mūsu valstī pastāvēja ilgu laiku, lai gan tos nesauca par skaistu japāņu vārdu.

Antons Ganža, Toyota Motor Company Reģionālās pārdošanas nodaļas vadītāja vietnieks:
- Padomju Savienībā plaši izplatītā racionalizācijas priekšlikumu sistēma faktiski ir tas pats kaizens, tikai saukts citādi.

Metodes efektivitāte, kas izpaudās padomju laikos, tiek apstiprināta šodien. Uzņēmumos, kas savā darbā izmanto kaizen elementus, jauninājumi, ko paši strādnieki aizsākuši no apakšas, kļūst par ikdienu. Pirms Kaizen dibinātāja Masaaki Imai meistarklases sākuma Toyota pārstāvis pastāstīja, ka no dīleru mehāniķiem mēnesī nāk vidēji pieci racionalizācijas priekšlikumi, no kuriem viens vai divi tiek īstenoti. Turklāt šādas inovācijas uzņēmumiem nes reālus ienākumus.

Dmitrijs Špicins, Klyuchavto pārvaldības uzņēmuma attīstības direktors:
- Varu minēt piemēru: tikai vienā no mūsu izplatītājiem nesen tika īstenoti četri projekti, kuru rentabilitāte sasniedza 7 miljonus rubļu.
Darbinieku piedāvātās inovācijas var pielietot gandrīz jebkurā ražošanas procesa posmā. Bet šeit ir mūsdienīguma pazīme: daudzi no priekšlikumiem tagad attiecas uz informācijas sistēmas darbību uzņēmumā.

Antons Ganža:
- Viens no interesantākajiem un efektīvākajiem jauninājumiem bija viena no izplatītājiem galvenā inspektora ieteikums, kurš izstrādāja viegli ieviešamu mehānismu informācijas pārsūtīšanai no vienas maiņas uz otru elektroniski.

Dmitrijs Spitsins:
- Ieviesām remonta posmu uzraudzības sistēmu, kas ļāva reāllaikā izsekot darbu gaitai, pateicoties kurai vadītājs varēja kontrolēt dīkstāves laiku un operatīvi rīkoties, kad šāda situācija radās.

Nereti priekšlikumi iziet pat ārpus reālā ražošanas procesa robežām, skarot darbinieku dzīves organizēšanas vai, piemēram, veselības aizsardzības jautājumus.

Vladimirs Moženkovs, Audi centra Taganka ģenerāldirektors:
- Lai apkarotu smēķēšanu darba laikā un no tā izrietošo dīkstāvi, esam ieviesuši vienkāršu jauninājumu: tagad iet smēķēt var tikai pa vienam. Daudziem pēc šī jauninājuma zuda pati smēķēšanas nozīme. Un lielā mērā pateicoties tam
Smēķēšanu šogad atmeta 12 cilvēki.

Lai motivētu darbiniekus izteikt racionalizācijas priekšlikumus, dažādos uzņēmumos tiek izmantotas dažādas metodes. Daudzi algu sistēmā iekļauj "inovāciju".

Antons Ganža:
- Mēs uzskatām, ka darbiniekam ir jāsaņem nauda no visa, ko viņš dara. Tāpēc Toyota uzņēmumos izplatītājs maksā darbiniekam par noderīgiem racionalizācijas priekšlikumiem.

Citos gadījumos tiek izmantotas metodes, kas nav tieši saistītas ar darba samaksu.

Dmitrijs Spitsins:
- Personāla rezervē iekļaujam tikai tos darbiniekus, kuri strādā inovāciju ekspertu grupās. Tagad mēs ieviešam ekspertu kompetences līmeņus, turklāt ir ikgadēja prēmija, kas tiek piešķirta trīs labākajām grupām.

Var izmantot arī savdabīgas piespiešanas metodes.

Vladimirs Moženkovs:
- Kaizen kastes nedarbojas pašas par sevi. Lai līnijas vadība padomātu, izmantoju oriģinālu ideju: Ferrari ir noteikums, ka visiem atpūtniekiem, kas atgriežas darbā, līdzi jāņem viens ieteikums darba uzlabošanai. Šāda sistēma liek aizdomāties, liek piedāvāt. Es to nedaudz pārveidoju, un tagad man ir vismaz divi piedāvājumi no katra darbinieka gadā. Es pat atvaļinājumu parakstu tikai tad, ja man uz rakstāmgalda ir kāda atpūtnieka papīrs ar viņa racionalizācijas priekšlikumu. Tiklīdz jūs vēlaties atpūsties, cilvēki sāk domāt.

Tīkla uzņēmumos inovācijas motivācija var attiekties ne tikai uz atsevišķiem darbiniekiem, bet arī uz izplatītājiem kopumā.

Dmitrijs Spitsins:
- Dīleru centru vērtējam pēc rādītājiem, starp kuriem ir līdzdalība pašattīstības procesā. Viens no kritērijiem ietver septiņu projektu īstenošanas izvērtēšanu. Ja tiek pārdots vairāk - par šo bonusu. Bet pieejam katram individuāli, atsevišķos gadījumos lūdzam nesteigties - labāk trīs projekti, bet realizēti līdz galam, nekā desmit “pakārti” nepabeigtā formā.

Lielākā daļa novatorisku projektu ir tieši saistīti ar ražošanu. Tomēr kaizen tehnoloģijas var veiksmīgi attiecināt arī uz biroja darbiniekiem.

Antons Ganža:
- Birojā tiek izmantots arī kaizens, kaut arī ņemot vērā specifiku. Ražošanā sistēma kalpo procesu optimizēšanai. Ja runājam par kaizen birojam, tad šeit lietošanas mērķis ir apmierināt klientu vajadzības, mūsu gadījumā dīleru vajadzības, kas mums ir klienti kā pārstāvniecībai. Inovācijas piemērs, kura mērķis ir uzlabot mijiedarbību ar tiem, ir īpaša piegādes plānošanas procedūra. Ikreiz, kad mēs tās plānojam, rodas kārdinājums atvest vairāk automašīnu. Bet tas ir bīstami: tirgus ir uzreiz piesātināts, automašīnas nevar pārdot bez atlaidēm, dīleri zaudē peļņas procentus, pēc tam sāk augt nepatīkamu seku sniega pika - pārdevēji saņem mazāku algu, pakalpojumu kvalitāte samazinās utt un tā tālāk. . Rezultātā tas viss negatīvi ietekmē pašus klientus. Tāpēc pēdējos piecus mēnešus mēs izmantojam jaunu kārtību - pasūtījumu individuāla apspriešana, pamatojoties uz dīlera rādītājiem: pie viņa strādājošo darbinieku skaitu, mārketinga izmaksām utt.
Saskaņā ar kaizen teoriju kvalitātes aprindām ir jāatbalsta inovāciju process komandā. Šāda veida asociācijas, kaut arī savdabīgā formā, darbojas arī dažos pašmāju uzņēmumos.

Dmitrijs Spitsins:
- Cenšamies, kad vien iespējams, lietot krievu valodas terminoloģiju. Tāpēc mēs nerunājam par kaizen un kvalitātes aprindām, bet mēs saucam šādas komandas par ekspertu darba grupām. Viņu uzdevums ir iesaistīt uzņēmumu grupas dīleru centrus biznesa procesu optimizācijas procesā. Eksperti, kas strādā šādās grupās, ir izplatītāju darbinieki, sākot no vadītājiem līdz vienkāršiem strādniekiem. Viņu pamatā ir izplatītāju vadītāji un augstākie vadītāji. Darba grupā obligāti jābūt dažādu nodaļu vadītājiem. Būtiski ir arī uzaicināt parastos darbiniekus. Grupas dalībnieki nav atbrīvoti darbinieki, bet viņi risina viņiem aktuālas problēmas, kas veicina līdzdalību darbā.
Kopumā grupu mērķis ir reaģēt uz reālajām problēmām, ar kurām saskaras bizness, rast to risinājumus. Darba rezultāts ir standarta procedūru izveide un ieviešana uzņēmuma dzīvē. Šādu darba grupu priekšrocības ir kopīgas visai uzņēmumu grupai - dažu lēmumi attiecas ne tikai uz viņu pašu uzņēmumu, bet arī uz citiem dīleru centriem.
Darba grupu darbības rezultāti tiek summēti katru mēnesi.

Atsevišķos gadījumos kvalitātes aprindu funkcijas veic uzņēmuma struktūrvienības.

Vladimirs Moženkovs:
– Mums nav kvalitatīvu aprindu. Par ko? Visi tik un tā strādā komandās un maiņās. Tajās cilvēki apspriež jauninājumus un izsaka savus priekšlikumus. Un biroja līmenī mēs izveidojām piecas starpfunkcionālas komandas, katrā pa 14 cilvēkiem. Viņi tiekas katru mēnesi un runā par to, kā risināt mijiedarbības problēmas.

Piespiest darbiniekus nākt klajā ar inovatīviem priekšlikumiem ir tikai puse no panākumiem. Daudz grūtāks uzdevums ir nodrošināt, lai biznesā tiktu ieviesti interesanti priekšlikumi. Vēlams arī, lai paši jauninājumi nebūtu spontāni. Personāla darbībai jābūt vērstai uz tām problēmām, kas vispirms prasa risinājumus. Un, lai sasniegtu šos mērķus, uzņēmumi izmanto tehnoloģijas inovāciju ieviešanai.

Dmitrijs Spitsins:
- Līderiem jāzina, kā rīkoties, saskaroties ar problēmu, ir jābūt vienkāršiem viņu darbību algoritmiem. No tā vienmēr ir atkarīga efektivitāte, kā arī personāla prasmes un motivācija. Jebkura problēma ir šajos trīs komponentos: vai nu procesos, vai prasmēs, vai motivācijā. Uzlabošana jāsāk ar procesiem. Mēs esam izstrādājuši sešu posmu tehnoloģiju. 1. posms – situācijas analīze un mērķu izvirzīšana. Lai izvairītos no problēmām ar viņu, mēs ar apmācību un motivācijas pasākumiem nodrošinājām, ka visiem direktoriem ir analīzes tehnoloģija. Pēc mērķu noteikšanas 2. posms ir darba grupu ekspertu prāta vētra. 3. posms - eksperiments, kura laikā inovācijas dzīvotspēja tiek lokāli pārbaudīta praksē. Ja tas parāda savu lietderību, tiek izveidots procesa apraksts - tas ir 4. posms. Pēc tam tiek veikta apmācība, visas procedūras tiek iekļautas testēšanas un apmācības sistēmā. Un visbeidzot tiek veiktas izmaiņas motivācijas sistēmā.
Lai koordinētu inovāciju procesu, mūsu uzņēmums ieviesa lean eksperta - lean un optimizācijas speciālista amatu. Inovāciju kontrole visā tīklā tiek veikta, izmantojot procesu matricu, kas atspoguļo visus dīleru centros īstenotos procesus un parāda to statusu.
Lai pieņemtās inovācijas ātrāk iesakņotos uzņēmumā, ļoti efektīvas ir oriģinālās meistarklases. Piemēram, tehniskais direktors iznāk personīgi, lai veiktu interaktīvu pieņemšanu. Demonstrē savu tehnoloģiju citiem un tajā pašā laikā saprot, ko vēl var uzlabot šajā procesā - piemēram, sakārtot statīvus savādāk, lai tie vienmēr būtu zem
roka.

Būtisks brīdis, kas nepieciešams inovāciju ieviešanai, ir precīza to ieviešanas datuma noteikšana un kontrole pār to ievērošanu.

Vladimirs Moženkovs:
- Katra mēneša trešā otrdiena un trešā ceturtdiena - projektu apspriešana. Jau no rīta jau divas stundas apspriedām, ja ir praktiski priekšlikumi - pierakstīja, iecēla atbildīgo, palaida. Pēc mēneša sākam darbu, klausoties, kā tika izpildīts plāns.

Inovācijas, kuru izstrādē piedalās dīlera darbinieki, ir svarīga, bet ne vienīgā pašmāju dīleru izmantoto kaizen mehānismu sastāvdaļa. Dažos uzņēmumos šīs teorijas ietvaros notiek darbs pie personāla tabulas optimizācijas.

Antons Ganža:
- Mēs mudinām savus izplatītājus strādāt pie personāla optimizēšanas. Šajā sakarā vienmēr atceros kādu anekdoti par to, kā kādā konferencē satiekas Krievijas un Japānas uzņēmēji, kuri nodarbojas ar līdzīgu biznesu. Japānis stāsta, ka viņa uzņēmumā strādā astoņi cilvēki, un jautā, cik strādnieku strādā Krievijas rūpnīcā. Krievam kļūst kaut kā neērti teikt, ka viņš nodarbina 300 strādniekus, un viņš melo, sakot, ka viņa štatā ir deviņi cilvēki. Par to viņi šķiras. Nākamajā rītā japānis nāk miegains, ar sarkanām acīm: saka, viņš naktī nevarēja aizmigt, viņš visu laiku domāja, kādiem nolūkiem krievs izmanto devīto darbinieku.
Patiesībā daudzos štata dīleru centros ir daudz cilvēku, kuri nestrādā ar pilnu jaudu un bez kuriem tirgotājs varētu viegli veiksmīgi pastāvēt.

Lai optimizētu personālu, dīlerim pastāvīgi "jāuzrauga" personāla tabula, lai noteiktu neefektīvas pozīcijas. Tāpat pirms konkrēta jauna amata ieviešanas ir vērts padomāt, kādas funkcijas veiks jaunais darbinieks, vai tās var veikt kāds no jau strādājošajiem speciālistiem un vai nebūtu izdevīgi šo funkciju uzticēt ārpakalpojumam. Galīgo lēmumu par jaunas štata vienības ieviešanu var pieņemt tikai uzņēmuma vadītājs, pamatojoties uz tās struktūrvienības vadītāja saprātīgu priekšlikumu, kurā tiks iekļauts jaunais darbinieks.
Vizualizācija

Vēl viens kaizen princips, kas savulaik veiksmīgi tika izmantots padomju ekonomikā, ir vizualizācijas princips, ko izmanto arī daudzos mūsdienu uzņēmumos.

Antons Ganža:
- Viens no svarīgiem kaizen principiem ir vizualizācija. Lai sāktu kaut ko mainīt, vispirms tas jāapraksta un pēc tam vizuāli jānodod visiem ieinteresētajiem darbiniekiem.

Viena no spilgtākajām šī principa izpausmēm ir līdzsvarotā rādītāju karte, kas tiek plaši izmantota daudzos dīleru centros, pat ja to vadība nekad nav dzirdējusi par kādu kaizenu. Sabalansētie rādītāji ļauj konkretizēt un vizuāli, parasti skaitliskā izteiksmē, noteikt tos parametrus, kuru izmaiņas raksturo izmaiņas pašā biznesā.

Dmitrijs Spitsins:
- Balanced Scorecard ļauj visiem vadītājiem izsekot problēmām un ieteikt risinājumus.

Daudzos uzņēmumos vizualizācijas princips izpaužas svarīgas informācijas nodošanā darbiniekiem vizuālā veidā.

Dmitrijs Spitsins:
- Visas procedūras ir apvienotas zināšanu grāmatā, kuru var iegūt ikviens saimniecības darbinieks. Vēl viena mūsu zinātība ir tāda, ka visi procesi tiek pasniegti komiksu formā.

Vladimirs Moženkovs:
– Mēs nezīmējam komiksus. No otras puses, mēs plaši izmantojam vizuālo propagandu padomju laika garā, kā tos pašus plakātus, kas visiem labi zināmi.

Vēl viens kaizen princips, kas ne mazāk plaši tiek izmantots vietējā auto biznesā, ir standartizācijas princips.

Vladimirs Moženkovs:
- Uzņēmumā ir jābūt vismaz skaidrai plānošanas sistēmai, izmantojot ražošanas uzdevumu katram darbiniekam. Uz mēnēsi. Lai redzētu, kas viņam jādara. Mēs pārsniedzām standartus un izveidojām standartus ikvienam. Piemēram, pēc standartiem cilvēkam jāpārdod 9 mašīnas, tā ir “apņemšanās”, kas netiek apspriesta. Standarts nav izpildīts – cilvēks iekrīt atpalicēju vidū ar visām no tā izrietošajām sekām. Standarts būs
12 pārdošana. Standarta sasniegšanai ir nepieciešama supermotivācija.

Cīņa pret zaudējumiem – bēdīgi slaveno “kaizen muda” – neapgāja pašmāju uzņēmumus.

Vladimirs Moženkovs:
- Kā tikt galā ar zaudējumiem? Piemēram, strādājam pa naktīm, citādi tehnika un kvadrātmetri stāv dīkstāvē. Nav jāmeklē ne santīma, kad miljoni ir zem kājām. Un, lai paši darbinieki varētu parūpēties par uzdevumu tikt galā ar zaudējumiem, ir svarīgi pievērst viņu uzmanību šai problēmai. Lai to izdarītu, katram no vadītājiem pa e-pastu nosūtīju jautājumu: “Kas ir muda?” Viņš sasniedza savu mērķi - šie burti patiešām piesaistīja uzmanību, galvenokārt disonējošās analoģijas dēļ ar krievu vārdu. Cilvēki sāka meklēt vārdnīcās, domāt, kāpēc es par to jautāju.
Jautājums par zaudējumu risināšanu aizmugurējam birojam nozīmē problēmas risinājumu - kā ielādēt dīkstāves stundas. Attiecībā uz noliktavu tas ir jautājums par krājumu samazināšanu. Ir nepieciešams optimizēt krājumus un pārdot nelikvīdos aktīvus. Bet tajā pašā laikā ir ļoti svarīgi sekot līdzi apmierinātā pieprasījuma attiecībai, pretējā gadījumā zaudējumi pārsniegs ietaupījumus.

Jāatzīmē, ka kaizen sistēma pati par sevi nav burvju nūjiņa. Turklāt tā kristāldzidrajā formā to neizmanto gandrīz nevienā izplatītājā. Bet tas nav nepieciešams. Svarīgāk ir, lai katrs no vadītājiem zinātu galvenos sistēmas nosacījumus un varētu izvēlēties sev tuvāko. Tas attiecas arī uz citu menedžmenta teoriju un prakšu nosacījumiem, kas savukārt nozīmē to iepazīšanos un nemitīgu sava redzesloka paplašināšanu. Rezultātā var pārdomāti izmantot dažādu sistēmu elementus un uz to bāzes izveidot savu, kas ir vispiemērotākais konkrētajam uzņēmumam vai biznesam.

Kas ir kaizen?

KAIZEN LOĢISTIKĀ VAI "IZMAIŅU BRIESMOŅA" APSPĒŠANA

Kaizen ieviešana tradicionāli sākas ar ražošanu un bieži vien ar to arī apstājas. Bet sasniegt uzņēmuma efektivitāti ir iespējams tikai ar saskaņotu darbu visos tā līmeņos. Šis raksts ir veltīts procesu uzlabošanai loģistikas jomā.

Tulkojums - Olga Gončarova, portāls "Ražošanas kontrole"

Oriģinālraksts: "Kaizen (KVP) im Handel", Dr. Haralds Gerkings, Dr. Ingrīda Izenharda

"Viena galva ir labi, bet divas labāk." Tieši šis princips vadījās DWLogistics, pirmā Vācijas tirdzniecības uzņēmuma loģistikas nodaļa, ieviešot kaizen. Rezultāti ir iespaidīgi: jau pirmajos semināros tika izteikti vairāk nekā 200 priekšlikumi par darba procesu uzlabošanu uzņēmumā. Ja agrāk aptuveni 80% ideju piederēja vadībai, tad šodien šis rādītājs nepārsniedz 20%. Atlikušie 80% ir parasto darbinieku nopelns. Kā viņiem izdevās sasniegt tik iespaidīgus rezultātus?

Uzņēmums DWLogistics (DWL) atdalījās no Vācijas mazumtirgotāja Woolworth 2007. gada 1. janvārī. Šīs filiāles mērķis bija nedaudz atslogot centrālo noliktavu Bēnenā (netālu no Dortmundes) un vienmērīgi sadalīt slodzi un fiksētās izmaksas, vienlaikus saglabājot lielu apgrozījumu. Netālu no Bēnenas uzņēmums ir izveidojis loģistikas dienestu, kas nodarbojas ar īpašu preču klāstu, piemēram, precēm, kurām nepieciešami īpaši temperatūras apstākļi. 2006. gadā šīs nodaļas darbam tika piešķirti divi apbalvojumi - loģistikas servisa balva un Eiropas piegādes ķēdes izcilības balva.

Tautas gudrība vēsta: "Jauna slota tīri slauka." Saskaņā ar šo devīzi 2002. gadā Deutschen Woolworth tika uzsākta restrukturizācijas programma. Jau 2004. gadā lielākā daļa ideju tika īstenotas praksē, kas ļāva samazināt loģistikas izmaksas par vairāk nekā 20%. Bet viņi ar to neapstājās. Loģistikas nodaļas vadītājs nolēma vadīt kaizen seminārus, kuros viņš pats bija piedalījies vairākus gadus iepriekš.

Kas ir kaizen?

Kaizen ir japāņu nepārtrauktas uzlabošanas filozofija (saukta arī par nepārtrauktas uzlabošanas procesu jeb CIP); tai ir vairākas svarīgas īpašības:

• Kaizen ir vispārējs nosaukums uzlabošanas principiem visos uzņēmuma līmeņos.
• Nepārtrauktas pilnveides process kaizen ietvaros ir vērsts uz darba uzlabošanu grupā.
• Tā ir ilgtermiņa stratēģija problēmu atklāšanai un risināšanai ražošanas procesos, darbavietā un visa uzņēmuma darba vidē.
• Kaizen jāiesaista visi darbinieki, pretējā gadījumā rezultāti var sagādāt vilšanos.

No visa iepriekš minētā kļūst skaidra atšķirība starp kaizen un inovāciju vadību. Teorētiski inovācijas gandrīz vienmēr noved pie procesa uzlabošanas, taču prakse rāda, ka dažkārt ir pasliktināšanās, kas var palēnināt uzlabošanas procesu. Ar kaizen ir pavisam cita lieta. Šī filozofija atbalsta inovāciju, vienlaikus virzot uzlabojumu procesu. Nevar teikt, ka kaizen un inovāciju vadība ir viens otru izslēdzoši, drīzāk tie papildina viens otru.

Rīsi. 1. Atšķirība starp kaizen un inovāciju vadību

Vēl viena metodoloģija, kas bieži tiek minēta saistībā ar kaizen, ir Six Sigma. Abām metodoloģijām ir līdzīgi mērķi. Atšķirība ir tāda, ka tie lielā mērā ir balstīti uz to valstu mentalitāti, kurās tie tika izstrādāti (piemēram, ASV izstrādātajā Six Sigma metodoloģijā liela uzmanība pievērsta skaitļiem). Un abi mēdz par zemu novērtēt emocionālo komponentu un tās ietekmi uz pilnveidošanās procesa iznākumu. Tāpēc ieteicams šīs metodikas apvienot ar intensīvu izmaiņu vadību.

Izmaiņu procesa sākšana

Plānojot kaizen palaišanu, uzņēmuma vadība aicināja vairāku konsultāciju firmu pārstāvjus prezentēt savus pakalpojumus ne tikai vadībai, bet arī diviem darbinieku pārstāvjiem - topošajiem projekta dalībniekiem, kas runā no uzņēmuma parastās puses. darbiniekiem. Tie tika atlasīti pēc šādiem kritērijiem:

• padziļinātas zināšanas par tehnoloģiskajiem procesiem;
• atvērtība inovācijām;
• prestižs strādnieku vidū.

Prezentācijas notika testu veidā. Vienlaikus strādnieku pārstāvjiem bija iespēja veidot savu viedokli par konsultantiem un vēlāk ierosināt kāda cita kandidatūru tālākai sadarbībai. Izvēle krita uz OSTO Systemberatung no Āhenes. Kopā ar viņiem jau pašā projekta sākumā tika noteikti ekonomiskie un sociālie mērķi.

Tab. 1. Projekta ekonomiskie un sociālie mērķi

Izglītība

Pirms projekta uzsākšanas ar dalībniekiem tika saskaņoti noteikumi, kas bija stingri jāievēro, piemēram:

• atstāj attaisnojumus
• izvairīties no angļu valodas terminiem
• izslēdz telefonus
• atklātība, godīgums
• pārliecība
• uzmanību

Pēc pirmo rezultātu sasniegšanas komanda nolēma nepārtrauktā pilnveides procesā iesaistīt visus izplatīšanas centra darbiniekus. Gada laikā apmācības pabeidza aptuveni 75% darbinieku. Apmācība notika pēc principa “Māci skolotāju”. Tas sākās ar procesu vadītājiem, pēc tam gāja caur nodaļu vadītājiem, grupām un parastajiem darbiniekiem. Kopīgiem spēkiem tika plānots pārvarēt tradicionālo darbinieku domāšanas veidu (2. tabula):

Tab. 2. Izmaiņas darbinieku domāšanā

Liela nozīme bija pastāvīgajam vadības atbalstam. Apmēram divus gadus pēc projekta uzsākšanas tika rīkoti regulāri semināri par stratēģiju un refleksijas attīstību, lai varētu sekot līdzi projekta gaitai un nepieciešamības gadījumā veikt korekcijas. Vienlaikus bija svarīgi mainīt ne tikai ierindas darbinieku, bet arī uzņēmuma vadītāju domāšanas veidu.

Tab. 3. Izmaiņas vadītāju domāšanā

Tradicionāli liela uzmanība tiek pievērsta izmaksu likvidēšanai, kas izpaužas dažādos veidos. Visizplatītākie ir pārprodukcija, lieki krājumi, pārmērīgs transports, iekārtu dīkstāve, neilgtspējīgi, pārāk gari maršruti, defekti vai "pārmērīga" nepraktiska radošums.

Galvenais izmaksu samazināšanas nosacījums ir kārtības un tīrības atjaunošana ražošanā. Tas ir iespējams, pateicoties 5S kampaņai:

• Seiri - "šķirošana" - skaidra lietu sadalīšana vajadzīgajās un nevajadzīgajās un atbrīvošanās no pēdējām.
• Seiton - "kārtības uzturēšana" (koptība) - nepieciešamo lietu uzglabāšanas organizēšana, kas ļauj ātri un ērti tās atrast un izmantot.
• Seiso - "tīrība" (tīrīšana) - darba vietas tīrības un kārtības uzturēšana.
• Seiketsu - "standartizācija" (kārtības uzturēšana) - ir nepieciešams nosacījums pirmo trīs noteikumu izpildei.
• Shitsuke - "uzlabošana" (ieradumu veidošana) - ieraduma izkopšana precīzi ievērot noteiktos noteikumus, procedūras un tehnoloģiskās darbības.

rezultātus

Priekšlikumi nāca no dažādiem departamentiem. Tie galvenokārt bija saistīti ar produktivitātes palielināšanu (apmēram 36 %) un kvalitātes uzlabošanu (apmēram 35 %). Bažas, ka darbinieki, baidoties no štatu samazināšanas, nepiedāvās nekādus pasākumus produktivitātes uzlabošanai, neapstiprinājās. Atsevišķi jāatzīmē priekšlikumi motivācijas paaugstināšanai (apmēram 15%).

Rīsi. 2. Iesniegti kaizen priekšlikumi

Dabiski, ka kaizen ieviešana prasa laiku, bet šīs izmaksas var aprēķināt. Vidēji viena racionalizācijas priekšlikuma apstrāde prasīja aptuveni 8 stundas darba laika.

Kā izskatās piedāvātie priekšlikumi? Apsveriet trīs piemērus:

Piemērs 1. Maršruta ilguma samazināšana

Preču šķirošana prasa piepūli un noteiktu dokumentu ievērošanu. Pat ņemot vērā darbstaciju, 160 m gara ceļa veikšana prasīja vidēji 1,43 minūtes.

Pēc papildu darba staciju uzstādīšanas attālums tika samazināts līdz aptuveni 95 m, kura veikšanai bija nepieciešamas 1,07 minūtes. Ja starpību 22 sekundes reizinām ar gada apgrozījumu un personāla izmaksām, ietaupījums būs 6100 eiro gadā.

Rīsi. 3. Izmaiņas maršrutā

Piemērs 2. Atbrīvošanās no nevajadzīgām lietām

Vēsturiski sūtījumi, kas tika piegādāti uz izplatīšanas centru, ir marķēti, lai darbiniekiem būtu vieglāk tos šķirot. Laika gaitā tika veiktas daudzas citas darbības, lai vienkāršotu identifikāciju, kas galu galā radīja vēl lielāku neskaidrību un apgrūtinājumu.

Rīsi. 4. Kravas identifikācija

Komunikācijas nepilnības ir novedušas pie tā, ka etiķetes joprojām tiek izmantotas, lai gan tās vairs nav vajadzīgas. Tādējādi to noņemšana palīdzēs ietaupīt ne tikai uzlīmes, bet arī laiku to drukāšanai un līmēšanai.

3. piemērs: reorganizācija

Šajā gadījumā vairākas iepirkumu nodaļas tika apvienotas. Tā rezultātā departamenti ir kļuvuši saliedētāki, jo informācijas apmaiņas process starp departamentiem ir kļuvis vienkāršāks. Fotoattēlā redzama pasūtījuma dokumentācijas apjoma atšķirība pirms (pa labi) un pēc (pa kreisi) nodaļu apvienošanas.

Rīsi. 5. Dokumentācijas apjoma samazināšana

Runa nav tik daudz par papīra taupīšanu, kas labvēlīgi ietekmē vidi, bet gan par darba laika taupīšanu.

Visi trīs piemēri skaidri parāda, kā visvienkāršākajā un izmaksu ziņā izdevīgākajā veidā sasniegt iespaidīgus rezultātus.

Kontrolējot

"To, ko nevar izmērīt, nevar kontrolēt. To, ko nevar kontrolēt, nevar uzlabot,” vēsta vecā vadības gudrība. Un kā ar NPU? Šeit ir trīs vissvarīgākie jautājumi:

• Vai ir jaunas idejas?
• Cik ātri šīs idejas tiek apstrādātas?
• Kāds ir šo ideju rezultāts?

Lai gan atbilde uz pēdējo jautājumu ir atrodama izmaksu centra pārskatā, pirmajiem diviem jautājumiem nepieciešama atšķirīga pieeja.

Rīsi. 6. Apstrādāto racionalizācijas priekšlikumu skaits līdz iesniegto racionalizācijas priekšlikumu skaitam

Šajā diagrammā parādīts saņemto ideju un īstenoto priekšlikumu skaits. Arī noraidītie piedāvājumi tiek uzskatīti par apstrādātiem. Grafikā parādīts, cik priekšlikumu tika saņemti (vertikālie dati) un cik ilgs laiks nepieciešams to īstenošanai (horizontāli).

Abu rindu konverģence nozīmē, ka apstrādāto priekšlikumu skaits ir lielāks nekā jauno. Tādā gadījumā vadībai vajadzētu piespiest ģenerēt jaunas idejas, piemēram, ar semināru palīdzību. Līniju atšķirības norāda uz ilgāku priekšlikumu apstrādes periodu. Šāda situācija rada risku demotivēt darbiniekus un samazināt jaunu ideju plūsmu, jo darbinieki neredz savu ideju realizāciju praksē vai redz to realizāciju ar lielu nokavēšanos. Šie grafiki ir ļoti noderīgi, jo tie ļauj labāk kontrolēt priekšlikuma iesniegšanas procesu.

Laika faktors un intensīvs kaizen atbalsts

Viens no svarīgākajiem faktiem ir: "Nepārtraukti uzlabojumi prasa laiku." Lai gan tas nes manāmus rezultātus īsā laikā, lai sasniegtu tādus svarīgus mērķus kā pakāpeniska un nepārtraukta pilnveidošanās un restrukturizācijas pasākumu nodrošināšana, ir nepieciešama nepārtrauktāka kaizen izmantošana un intensīvs uzņēmuma vadības atbalsts.

Lai pilnveides process kļūtu patstāvīgs, nepieciešami 2-3 gadi. Pārmaiņu process visskaidrāk parādīts attēlā "Pārmaiņu briesmonis".

Rīsi. 7. Kļūšanas par NPU process

Šis skaitlis labi raksturo tipiskās problēmas, ar kurām saskaras organizācija transformācijas procesā. Katra izmaiņa nes, no vienas puses, kritiku par pašreizējo lietu stāvokli un attiecīgi tiem, kas jūtas par to atbildīgi, un, no otras puses, neziņu par nākotni, un tādējādi izraisa emociju uzplūdu, dažkārt pat pretestību. Katrai no trim fāzēm – sagatavošana, ieviešana, stiprības pārbaude – ir tipiski rādītāji un pazīmes, kurām projekta īstenošanas laikā jāpievērš īpaša uzmanība un attiecīgi jāreaģē.

Piemēram, bieži otrās fāzes (Ieviešanas) vidū, ja rezultāti neatbilst cerībām, skeptiķi (iekšējie un ārējie) atrod, ko kritizēt. Bieži vien tas noved pie nevajadzīgām izmaiņām projektā vai tā ierobežošanas.

DWLogistics ir izgājis cauri visām briesmoņu fāzēm. Bija arī "jēgas krīze", kuras laikā tika apšaubīta projekta panākumi. Šajā situācijā īpaši svarīgs ir uzņēmuma augstākās vadības atbalsts. Tā vietā, lai apšaubītu komandu un ierobežotu projektu, tika pieņemts lēmums projekta komandai piešķirt lielāku rīcības brīvību un atbildīgāku pieeju sadarbībai ar vidējā līmeņa vadītājiem. Tika ieplānotas papildu pārskata sanāksmes, lai apspriestu projekta progresu, panākumus un neveiksmes. Rezultātā tika izstrādāti rīcības principi šādās situācijās:

• Neizpušķojiet - bet apšaubiet projektu tikai patiešām kritiskās situācijās, citos gadījumos stingri sekojiet mērķim (pacietīgi un neatlaidīgi).
• Vadības atbalsts un ieinteresētība veicina projekta īstenošanu, kā arī konfliktsituāciju risināšanu ar kritiķu un skeptiķu līdzdalību.
• Sniegt pēc iespējas plašāku informāciju par panākumiem, pozitīvajiem aspektiem un (pat nenozīmīgo) progresu projekta īstenošanas gaitā, kā arī to sekām nākotnē.
• Identificējiet pretfaktorus un (tostarp slēptos) kritiķu motīvus, piemēram, uzticības trūkumu starp kolēģiem, bailes zaudēt kontroli/rīcības brīvību, šaubas par sevi utt.
• Veikt atbilstošus pasākumus: uzlabot prasmes, vairot pārliecību (piemēram, iesaistoties projektā), apspriest alternatīvas, izveidot stabilitātes zonas (nemainītas produktīvākās un “bezproblēmu” struktūras)

Izmaksas un efektivitāte

Kādas ir NPM procesa izmaksas, cik daudz laika un pūļu prasa tā ieviešana? Protams, izmaksas ir ļoti atkarīgas no tā, cik daudz laika uzņēmums ir gatavs veltīt projektam. DWLogistics ir mainījusies necikliskā veidā. Ja projekta sākumā pie tā īstenošanas pilnu slodzi strādāja divi darbinieki, tad šodien pieci cilvēki to dara tikai 20 stundas mēnesī. Tiklīdz darbinieku motivācija kritās, uzreiz pieauga projekta izmaksas un otrādi. Tātad, no vienas puses, tika nodrošināta projekta virzība, no otras puses, tika ierobežotas izmaksas.

Galu galā "pārmaiņu briesmonis" tika uzvarēts. Nepārtrauktais pilnveidošanās process iegāja rievā un kļuva par rutīnu. Fāzes nemitīgi mainās, kad izmaiņas velk darbinieki vai virza vadītāji. Šajā ziņā svarīga loma ir komunikācijai. DWLogistics nolēma rezultātus ievietot ziņojumu dēļā pie kafejnīcas ieejas, katru nedēļu mainot gan ievietoto materiālu saturu, gan izskatu, lai darbinieki būtu ieinteresēti par uzņēmuma jaunumiem.

Daudz strīdu izraisīja jautājums par "iedrošināšanu". Visi bija vienisprātis, ka ir jāizceļ interesantākās idejas. No otras puses, atkārtotus un nereālus priekšlikumus (piemēram, jaunas noliktavas būvniecība) nevajadzētu ne piešķirt, ne noraidīt bez izskatīšanas. Tika izstrādāta sistēma, saskaņā ar kuru kopsapulcē labāko ideju autori tiek apbalvoti ar diplomu un dāvanu sertifikātu un pasludināti par “NPU gada cilvēku”. Turklāt par viņiem un viņu priekšlikumiem raksta korporatīvajā laikrakstā.

Kaizen jeb nepārtrauktas uzlabošanas procesa ieviešana DWLogistics ir atmaksājusies. Mūsdienās pastāvīgie uzlabojumu meklējumi ir neatņemama uzņēmuma dzīves un filozofijas sastāvdaļa. Tajā pašā laikā klients vienmēr paliek uzmanības centrā, jo šajā situācijā uzvar visi.