"Taupas ražošanas" jēdziens tika izveidots uzņēmumā Toyota, un, tā kā pēdējās panākumi ir labi zināmi, tad liesās ražošanas metodes sāka plaši izmantot citos uzņēmumos. Vislielākais liesās ražošanas jēdziena pielietojums notiek tur, kur šī koncepcija tika radīta – mašīnbūvē. Ņemiet vērā, ka to var veiksmīgi pielietot būvniecībā un citās nozarēs, kuras raksturo vai nu milzīgs instrumentu komplekts, vai milzīgs "sastāvdaļu" komplekts.

Atbilstoši taupīgās ražošanas teorijai visas uzņēmuma darbības tiek iedalītas darbībās un procesos, kas rada pievienoto vērtību patērētājam, un darbībās un procesos, kas nedod pievienoto vērtību patērētājam. "Taupas ražošanas" mērķis ir sistemātiski samazināt procesus un darbības, kas nerada pievienoto vērtību. Tāda ir liesās ražošanas kā sava veida menedžmenta ekonomiskā "ideoloģija".

Un, pirmkārt, tas attiecas uz instrumentu, izejvielu, materiālu, komponentu loģistiku un uzglabāšanu, t.i. darbības "starpprodukti". Visas šīs sistēmas racionalizēšana ar lieliem ražošanas apjomiem ļauj ievērojami ietaupīt “darbinieku laika tērēšanu”, meklējot “vajadzīgo”, veicot nevajadzīgas kustības, bezmērķīgi staigājot utt. "liekas" darbības no galaprodukta viedokļa "slikti organizētas" ražošanas vidē.

Kopumā mūsu un ne tikai mūsu skatījumā galvenā "taupīgās ražošanas" priekšrocība ir norādījumi. PASŪTĪT, kas uzreiz ietekmē gan produktivitāti un kvalitāti, gan darba un ražošanas disciplīnu. Un tas viss ir labi!

Ir labi zināms, ka jebkura darbība prasa gan apzinātu attieksmi pret to, gan emocionālu. Japānas sabiedrības kolektīvisma apstākļos un tradicionālā japāņu pasaules uzskata nostādnēs tas viss noveda pie "taupīgas ventilācijas" kopuma, pie stingras visu šīs jaunās ražošanas kultūras "reliģijas" rituālu ievērošanas. Amerikāņu vadības profesionāļi ir pārvērtuši "lean production" koncepciju un metodes kvalitatīvā komerciālā produktā un ir guvuši lielus panākumus šajā jomā. Atdodot cieņu pašai “taupajai ražošanai”, iesakām neaizrauties ar visiem aspirētajiem svešvārdiem un terminiem (īpaši japāņu vārdiem, kas izklausās pēc burvju burvestībām), jo runa nav par tiem, bet gan par pašu sistēmu DARBĪBĀM!!! Tieši tajā, nevis nosaukumos, slēpjas ekonomiskas ražošanas spēks. Un vēl viens ļoti svarīgs brīdis!

Japāņu tradicionālā ražošanas kultūra būtībā balstās uz kolektīvismu, uz korporatīvo vērtību dabisku pieņemšanu, uz to, ka strādnieks uzskata ražošanu par “savējo”, un strādā pie tās nevis “baiļu”, bet “sirdsapziņas” dēļ. Ideālais darba devēja un darba ņēmēja attiecību modelis ir sava veida “paternālisma” modelis, kad darba devējs rūpējas par strādnieku kā par viņa ģimenes locekli, un pateicīgais darbinieks uzvedas atbilstoši un “paklausa vecākajiem”, tiek pastiprināta ar vēlmi un tradīcijām strādāt vienuviet (vienā organizācijā) VISU DZĪVI! Ņemot vērā, ka Japānas tradicionālā klasiskās izglītības sistēma patiešām māca (ne sliktāk kā padomju sociālismā) un ļoti, ļoti skarbi “atlasa” veiksmīgos, tad japāņu “menedžments” ir vairākas galvas augstāk par saviem darbiniekiem. Jūs varat tos klausīties! Viņi zina biznesu!

Atšķirībā no japāņu vai padomju modeļa, kapitālisma attiecību pamatmodelis ražošanā (visspilgtāk iemiesots Amerikā) balstās uz individuālismu un Teilorismu, kā līdzekli, lai "indivīdu" ar savu "es" iekļautu ražošanas "konveijerā". līnija" - atsevišķu darbību un motīvu ķēde. Ir zināms, ka šis modelis zaudēja konkurenci ar japāņu modeli, un japāņu automašīnas iekaroja pasauli, tostarp Ameriku, ievērojami izspiežot lielo amerikāņu auto industriju, no kuras sākās divdesmitā gadsimta “brīnumi”.

Šis "japāņu modelis" sāka iejusties amerikāņu uzņēmumu praksē, protams, nevis kā kolektīvistisks modelis, kas nav pieņemams amerikāņu mentalitātei, bet gan kā daļa no liesās ražošanas "ieviešanas", vai "funkcionēšanas". Un nav svarīgi, ko un kā darba kolektīvā māca. Svarīgi, lai strādnieki izjustu administrācijas UZMANĪBU pret viņiem kā CILVĒKIEM, kā PERSONĪBĀM, kā DARBĪBAS SUBJEKTĀM, nevis kā mēmiem un klusiem zobratiem milzīgā konveijerā bagātības radīšanai attāliem saimniekiem. Un tas arī veicināja ekonomiskas ražošanas PANĀKUMU.

Taču ideja par komandas iesaistīšanu ražošanas vadībā un organizēšanā ir viena no spēcīgākajām idejām darba aizsardzībā, ko atzīst visa pasaule, bet visefektīvāk tiek īstenota Somijā, valstī, kas ir darba aizsardzības veiksmes līdere. . Tā ir ideja par parasto strādnieku-izpildītāju IESAISTĪŠANU DARBĪBAS VADĪBĀ, kuri nekādā veidā nav saistīti ar pārvaldību, tikai strādā savās darba vietās un viss! Šī ideja mūsu valstī ir iemiesota darba aizsardzības pilnvaroto (uzticības) personu institūcijā. Tik netieši, bet dziļās idejas par taupīgās ražošanas ORGANIZĒŠANU un tās VEIKSMES pamatiem ir ļoti, ļoti auglīgas darba aizsardzībai.

Bet kur ir darba aizsardzība vistaupīgākajā ražošanā? Kā viņa ir saistīta ar viņu? Ko tas viņai dod?

Stingri sakot, no ražošanas procesu un operāciju samazināšanas viedokļa, kas nerada pievienoto vērtību gatavajam produktam, darba aizsardzībai nav vietas ekonomiskajā ražošanā, jo “strādnieku aizsardzība” galaproduktam nekādu redzamu vērtību nedod. Tāpēc slavenajā 5S metodoloģijā nav drošības. Viņa palika aizkulisēs.

Bet noņemt darba aizsardzības un ražošanas drošības procedūras ir NEIESPĒJAMS pat liesajā ražošanā, kas sevi ierobežo visā EKSTRA, jo, lai arī produkta patēriņa vērtība nepalielinās, tā aug (un trakā veidā) BOJĀJUMI. Un tā ir nauda! Un liesās ražošanas mērķis ir IZMAKSU UN "PAPILDUS" KUSTĪBU OPTIMIZĀCIJA. Bet darba aizsardzība nekad nav bijusi lieki ! Tā ir jebkuras produkcijas neatņemama sastāvdaļa, mēs atkārtojam JEBKURU! Vai mēs to gribam vai nē, tas nav galvenais!

Darba aizsardzības uzdevums nekādā veidā nav saistīts ar PEĻŅAS palielināšanu, bet ir vērsts tikai un vienīgi uz BOJĀJUMU novēršanu!

Tāpēc darba aizsardzība tā vai citādi pastāv JEBKURĀ VADĪBAS MODELIS, tikai jautājums - Kā tā pastāv? Optimāli vai slikti?

Mūsuprāt, liesās ražošanas organizācija ļauj visoptimālākajā veidā pastāvēt darba aizsardzībai šajā organizācijā.

Kāpēc ir tā, ka? Jo “liesa ražošana” ir tikai viens no daudzajiem “darba zinātniskās organizācijas” modeļiem, kas ienes (atkārtojam!) KĀRTĪBU un vēlreiz KĀRTĪBU darbu ražošanā, tehnoloģiskajās operācijās, KĀRTĪBĀ un tehniskajā, un tehnoloģiskajā, un organizatoriskajā. un vadības.

Reiz, 1931. gadā Maskavā, Centrālais darba institūts (direktors - A. K. Gastevs), kurš izstrādāja idejas par darba zinātnisko organizāciju, salīdzināja dažādu ķieģeļu klāšanas metožu ietekmi. Tajā laikā amerikāņu tehnika tika uzskatīta par augstāko sasniegumu, kas ļāva izlikt 350 gabalus stundā. Pēc tam strādnieks ar tradicionālās krievu metodes palīdzību izklāja 327 ķieģeļus, ar uzlabotu amerikāņu metodi - 452 un pēc zinātniski pamatotas metodes - 907 ķieģeļus. Tik daudz par labu darba zinātniskajai organizācijai!

Lean ražošana ir ļoti efektīva. Viņa idejas ir efektīvas arī darba aizsardzībā - tās nozīmē TIKAI pareizu strādnieku kustību un darba metožu izstrādi, tās nozīmē, ka rūdas aizsardzības instrukcijas ir jāaizpilda nevis ar to, kas ir AIZLIEGTS, bet ar to, kas. ko un ko darīt!

Bet pat tad, ja liesā ražošana ievieš “kārtību” tikai tās ieviešanas laikā, tad tā ir milzīga svētība, jo kārtība ir īsts “dievu ēdiens” darba aizsardzībai.

Pastāvīgi tiek propagandēts viedoklis, ka droši darba apstākļi ir darba apstākļi bez briesmām!!! Tas ir ļoti nepareizs un ļoti bīstams viedoklis. Tās pirmsākumi meklējami krievu valodas leksikā, tik tuvajos vārdos "briesmas" un "drošība". Bet "drošs" nenozīmē "bez briesmām". Droši darba apstākļi ir darba apstākļi ar zemu, pieņemamu, praksē pieņemamu risku, tie ir darba apstākļi nevis bez briesmām, bet bez riskiem, “bezriska” darba apstākļi.

Paskaidrosim šo. Ņemiet vērā, ka pareizas aizsardzības darbības var būt balstītas tikai uz pareizu realitātes izpratni, un pareiza izpratne rodas vārdus. Ja tavā valodā vārdu nepietiek, tad jāskatās, kas tiek darīts citās valodās. Šeit līdere ir angļu valoda, jo visas idejas un sākotnējie normatīvie dokumenti par kontroles sistēmām mums nāca no Apvienotās Karalistes.

Angliski - " briesmas "attiecas uz tādām objektu vai procesu īpašībām, kas, saskaroties ar cilvēku, "nodara kaitējumu" viņa ķermenim ar milzīgu seku klāstu no noguruma līdz nāvei (!!!), un" riskus ” nosauc tādus cilvēka darbības apstākļus, kas neizslēdz vai pat pieļauj tādas saskarsmes iespēju, kam AUTOMĀTISKI un BEZNOSACĪJUMĀ seko “kaitējums” ar “bīstamību”.

Mūsu pasaule ir BRIESMU UN RISKU pasaule! Mēs esam pieraduši dzīvot “militārās nometnes” vidē, ko ieskauj daudzas un dažādas briesmas, pastāvīgi turot tās zem modrs kontrolēt un visos iespējamos veidos samazināt to ietekmes riskus.

Padomājiet par to - vissliktākā lieta visai dzīvībai uz Zemes ir uguns! Tas nogalina organisko ķermeņu dzīvību, tos sadedzinot! Bet tikai " pieradināšana"Uguns deva senajam cilvēkam neticamu, tikai viņam pakļautu varu pār pasauli! Mūsdienu civilizācija nekad nebūtu radusies, ja mēs nezinātu, kā "valdīt" uguni. Nav brīnums, ka viņi to sauc par ugunsgrēku "nekontrolēta (vai nekontrolēta) degšana ārpus īpaša pavarda". Šie vārdi izsaka visu. Šis ugunskurs atšķiras no plīts, uz kuras tiek gatavots ēdiens!

Un trešais piemērs. Ikdienā verdošu ūdeni izmantojam tējas, kafijas, kompota, zupas pagatavošanai! Un reti, reti, kad apdedzamies, ja visu darām PAREIZI!

Briesmas ir daudz, taču mums tās ir jārisina tā, lai to nelabvēlīgās ietekmes riski nepāraugtu reālā negadījumā!

Tātad darba aizsardzībā galvenais ir “cīņa” pret riskiem!

Ir zināms, ka visi visu nevēlamo notikumu cēloņi ir sadalīti: tehniskajā (tehnoloģiskā, sanitārā un higiēniskā utt.), Organizatoriskā un personiskā (saistīta ar tā saukto "cilvēcisko faktoru"). Pēdējais dominē!!!

Ja paskatās uz tiem sīkāk, tad aptuveni ceturtā daļa no visiem personīgajiem cēloņiem ir saistīta ar "modrības zudumu", īslaicīgu pareizas "uzmanības koncentrēšanās" zudumu, motorisko prasmju un citu psiholoģisku darbību pārkāpumiem. -fizioloģiskie procesi.

Tāpēc ideja par garām maiņām ir "traka" no darba aizsardzības viedokļa - nogurums noved pie "piesardzības", "pamatīguma" un darbības precizitātes zaudēšanas "līdzāspastāvēšanas" apstākļos ar briesmām. Sods seko uzreiz un neizbēgami!

Atlikušās trīs ceturtdaļas traumu cēloņu ir saistītas ar NESPĒJĪBU pareizi STRĀDĀT, trūkstot zināšanu, prasmju un iemaņu droši veikt darbu!!!

Personāls ir jāiemāca DROŠI STRĀDĀT! Nekas cits netiek dots.

Un jārada apstākļi, kad VAR UN GRIB DROŠI STRĀDĀT!

Milzīgu lomu šeit spēlē ierastā PASŪTĪJUMS + VISU RAŽOŠANAS OPERĀCIJU SKAIDRA SECĪBA, kā arī bīstamo zonu un atsevišķu bīstamo objektu vai to īpašību VIZUALIZĀCIJA.

Vizualizācija ļoti svarīgi, jo aktivizējas mūsējā, kas attīstījusies tūkstošiem gadu cilvēka evolūcijas gaitā kā bioloģiska būtne, briesmu sajūta . "Sajūta" ( cilvēces vēsturē redzot!!! ) briesmas (un tas ir stresa avots!!!), organisms automātiski izdala adrenalīnu asinīs, kā dēļ visas kaites pāriet otrajā plānā, galva sāk skaidri domāt, rokas un kājas sāk kustēties tieši tā, kā tiem vajadzētu, muskuļi ir gatavi strādāt maksimāli un tā tālāk. - rezultātā mēs “savācam drosmi”, iztaisnojam plecus, koncentrējam uzmanību, esam gatavi pārvietot kalnus, rīkoties skaidri un DROŠI!

Bet kā mēs varam redzēt to, ko mēs neredzam? Mēs neredzam gāzi, mēs neatšķiram šķidrumu (ūdeni vai spirtu, vai ēteri vai ...) un daudzas citas lietas arī! Tas viss ir jāvizualizē - pielīmējot etiķetes un uzrakstus, krāsojot un tonējot, kūpinot vai smaržojot (dodot smaržu) - bet nekad nevar zināt, kā to var izdarīt - bet tas ir jādara, tas ir nepieciešams vizualizēt briesmas, kuras mēs bez tā neredzam, mēs neapzināmies, mēs nenovēršam !!!

Apstākļos, kad Viņa Majestāte strādnieku šķira ir pavisam aizmirsusi lasīt, ir pieradusi skatīties TV vai iPhone bildes, viņam INSTRUKCIJAS VIETĀ vai PAPILDUS NORĀDĪJUMIEM ir jāiedod vizuāli uztverams RĪCĪBAS CEĻVEDIS!

Tāpēc grīdu krāsojums un zonējums, aprīkojums, drošības zīmju, atstarojošo elementu izmantošana utt. – milzīgs sasniegums un ieguvums darba aizsardzībā! Jo ar visu šo vizualizāciju “pie rokas” viņa ved strādnieku pa drošības ceļu, atsevišķas situācijas padarot neiespējamas: “Putns jautri iet pa katastrofu ceļu, neparedzot no tā nekādas sekas” !!!

Tieši tāpēc liesa ražošana, lietu sakārtošana, t.i. radot "labus" apstākļus produktīvam darbam, optimizējot darba vidi un darba procesu, t.i. neļaut darbiniekam netīši iekļūt bīstamajā zonā un veikt nepareizas kustības, vizualizēt neredzamas briesmas un tādējādi aktivizējot mūsu piesardzību, apzināti vai neapzināti, bet radot drošus darba apstākļus, jaunas metodes un progresīvas idejas. taupīga darba aizsardzība»!

Un liesās ražošanas ideju izmantošana darba aizsardzībā ir apsveicama!

Kopš 1997. gada palīdzam saviem klientiem darba aizsardzības un personāla administrēšanas jomā. Mēs sniedzam pakalpojumus visā Krievijā. Attālināti, īsā laikā mūsu speciālisti palīdzēs atrisināt jebkuru jautājumu.

Noderīga informācija reizi mēnesī

No pirmā acu uzmetiena taupība ir taupība, skopums, skopums. Tiešā ražošana patiesībā nedarbojas ar izmaksu samazināšanu, kas varētu novest pie produkcijas kvalitātes pazemināšanās, bet gan ar zaudējumu samazināšanu, kas pastāv katrā darba vietā, vai tas būtu virpotājs, baņķieris, ierēdnis, direktors. Šāda pieeja uzlabo produktu un pakalpojumu kvalitāti, nodrošina darba ražīguma pieaugumu un personāla motivācijas līmeni, kas galu galā ietekmē uzņēmuma konkurētspējas pieaugumu.

Lean ražošana ir ražošanas organizācijas sistēma, kuras mērķis ir nepārtraukti uzlabot organizācijas darbību un sasniegt tās ilgtermiņa konkurētspēju. Pasaules pieredze rāda šādus liesās ražošanas rīku ieviešanas rezultātus:

• Darba ražīguma pieaugums par 35-70%;
• Ražošanas cikla laika samazināšana par 25-90%;
• Laulību samazināšana par 58-99%;
• Produkta kvalitātes pieaugums par 40%;
• Iekārtu darbspējas laika pieaugums līdz 98,87%;
• Ražošanas telpu atbrīvošana par 25-50%.

Kur ir zaudējumi?

Jebkurā sistēmā, visos procesos - no ražošanas un montāžas līdz viesmīlībai, veselības aprūpei, transportam un sociālajiem pakalpojumiem - ir slēpti zaudējumi. Šo atkritumu identificēšana un likvidēšana katru gadu ietaupa miljoniem dolāru organizācijām, kas regulāri novērtē savu sniegumu saskaņā ar ekonomiskajiem standartiem. Šie zaudējumi palielina ražošanas izmaksas, nepievienojot vērtību, ko klients patiešām vēlas. Tie arī palielina ieguldījumu atmaksāšanās laiku un samazina darbinieku motivāciju. Ir nepieciešams identificēt un pēc tam novērst šos zaudējumus.

Henrija Forda idejas

Jāpiebilst, ka "lean ražošanas" idejas pirmais formulēja un ieviesa Henrijs Fords. Taču šīs idejas bija atšķirīgu notikumu raksturs un neietekmēja pašu darbinieku perspektīvu. Tika izveidota plūsma, zemu izmaksu ražošana, un Ford-T zīmola automašīnai pasaulē nebija konkurentu cenas, kvalitātes un servisa līmeņa ziņā. Bet Henrija Forda idejas nekļuva plaši izplatītas, jo valsts ekonomika attīstījās dinamiski, tirgus bija slēgts citām valstīm un bija iespējas plašai attīstībai. Japānai šādas iespējas nebija, un tāpēc nekavējoties tika izvēlēta racionāla resursu izmantošana, novēršot visa veida zaudējumus, palielinot darbinieku iniciatīvu un atbildību, kā arī pastāvīgi sistemātiski uzlabojot kvalitāti un procedūras. Automobiļu kompānija Toyota ir kļuvusi par "lean production" principu un metožu izstrādes un ieviešanas centru, aizgūstot visu labāko no uzņēmumu ražošanas sistēmām visā pasaulē. Jau 80. gadā Japāna ne tikai atjaunoja ekonomiku un izveidoja efektīvāko ražošanas sistēmu pasaulē, bet arī sāka aktīvu ekspansiju uz citām valstīm.

Krievijas realitāte

Atgriežoties pie Krievijas, es vēlos izcelt 9 iemeslus, kāpēc organizācijā ir ieteicams ieviest liesu ražošanu:

1. Augstas ražošanas izmaksas.

2. Zemas kvalitātes produkti.

3. Novecojušas tehnoloģijas.

4. Novecojis aprīkojums.

5. Augsta enerģijas intensitāte.

6. Augstas ražošanas izmaksas.

7. Piegādes noteikumu pārkāpšana.

8. Kvalificēta personāla trūkums

9. Augsta konkurence tirgū.

Tiešās ražošanas instrumenti ļauj atrisināt šīs un citas problēmas.

Runājot par liesu ražošanu, bieži tiek pieminēta Lean vadība un Japānas uzņēmuma Toyota sasniegumi. Ir vēl viens vārds - kaizen (nepārtraukta uzlabošana).

Visi šie mums neparastie vārdi norāda uz to, ka organizācija sev izvirza globālu uzdevumu – pilnveidoties katru dienu, progresēt ar katru dienu. Virzība uz priekšu ir atkarīga no pašiem vadītājiem, jo ​​nepietiek ar instrumentu ieviešanu, ir jāmaina vadības kultūra, vadītāju uzvedība.

Tieši šie jautājumi tiks apspriesti konferencē 2011. gada 9. novembrī Iževskas pilsētā "Lean vīzija un ieviešana uz Toyota piemēra". Būtiski, ka konferencē tiks apspriesti praktiski jautājumi par liesās ražošanas rīku ieviešanu mūsdienīgā organizācijā.

Lean ir domāšanas veids

Tiešā ražošanā svarīga ir augstākās vadības un pirmās personas uzmanība uzņēmumā. Ja pirmais cilvēks ir nobažījies par liesās ražošanas ieviešanu - rezultāts būs, ja neinteresē - tā ir laika izšķiešana. Lean ir domāšanas veids. Pieredzei, kas gūta, ieviešot liesu ražošanu Krievijā un attīstītajās valstīs, ir viena svarīga iezīme. Krievijas uzņēmumos liela nozīme tiek piešķirta liesās ražošanas instrumentiem, ārvalstu organizācijās - taupīgas ražošanas ideoloģijas veidošanai, korporatīvajai vadības kultūrai. Ņemiet vērā, ka liesās ražošanas instrumenti nedarbojas bez ideoloģijas. Primārie jautājumi ir racionalizācijas priekšlikumu domāšana un īstenošana. Ir jāveido korporatīvā kultūra, kas veicinātu šīs sistēmas ieviešanu. Savukārt korporatīvās kultūras pamatā vienmēr ir līdera un viņa komandas uzvedība. Un darbības izriet no domām, par kurām ir svarīgi zināt. Tāpēc tvaika lokomotīve ir pareizais domāšanas veids, un tad jau vagoni ir sastādīti rindā - noteikti Lean instrumenti.

Noteikums - 5 kāpēc

Kas attiecas uz vadītāju uzvedību, tad liesās ražošanas sistēmā nāksies pārorientēties, lai atrastu problēmu cēloni, nevis sodītu darbinieku. Ir svarīgi saprast, kāpēc radās kļūme, kāds ir kļūdas iemesls? Vadītāja viedoklis, ka viss jādara bez aizķeršanās, ir aplams – nevienā biznesā neviens nav pasargāts no kļūdām, un no tām ir jāmācās. Kļūdas ir stimuls optimizēt procesu, veids, kā nodrošināt, lai tas neatkārtotos, lai to novērstu vienreiz un uz visiem laikiem. Mūsdienu vadītāji, tiecoties pēc nekļūdības, izvirza sev vienkāršus uzdevumus, tas ir nepareizi - uzdevumiem jābūt sarežģītiem, un to risināšanā pieļautās kļūdas ir lietu kārtībā.

Lean rīki paši par sevi ir vienkārši, taču to izmantošana prasa pūles. Sekojot Toyota filozofijai, Lean ir zinātne, kas liek izvirzīt hipotēzi, pārbaudīt to, meklēt tai apstiprinājumu. Visās jomās: drošība, kvalitāte, izmaksas – galvenais veiksmes faktors būs līdera korporatīvā kultūra un uzvedība. Nav iespējams ātri mainīt viņa domāšanu (Toyota to dara jau vairāk nekā 60 gadus). Bet, ja jūs parādīsiet darbiniekiem jaunu pieeju, palīdziet viņiem izvēlēties rīku, tad viņi paši redzēs visas šāda darba priekšrocības.

Lean ražošanas pamatā ir 5 C sistēma – kārtības, tīrības, disciplīnas stiprināšanas, produktivitātes paaugstināšanas un drošu darba apstākļu radīšanas sistēma, kurā piedalās viss personāls. Šī sistēma ļauj praktiski bez izmaksām ne tikai atjaunot kārtību uzņēmumā (paaugstināt produktivitāti, samazināt zaudējumus, samazināt defektu un traumu līmeni), bet arī radīt nepieciešamos sākuma apstākļus sarežģītu un dārgu ražošanas un organizatorisku jauninājumu ieviešanai, nodrošināt to augstā efektivitāte radikālu darbinieku apziņas izmaiņu, attieksmes pret darbu dēļ.

5 C - Pieci savstarpēji saistīti darba vietas organizācijas principi, kas nodrošina vizuālu kontroli un ekonomisku ražošanu. Japāņu nosaukums katram no šiem principiem sākas ar burtu "C":

• Seiri: atdalīt nepieciešamos priekšmetus - instrumentus, detaļas, materiālus, dokumentus - no nevajadzīgiem, lai noņemtu pēdējos.
• Seitons: kārtīgi sakārto to, kas palicis pāri: noliec katru priekšmetu savā vietā.
• Seiso: saglabājiet tīrību.
• Seiketsu: esiet piesardzīgs, regulāri izpildot pirmos trīs S.
• Shitsuke: saglabājiet disciplīnu, kas nodrošina pirmos četrus S.

OJSC KAMAZ panākumi

Akciju sabiedrība KAMAZ Krievijas uzņēmumu vidū visaktīvāk ievieš liesās ražošanas sistēmu. Panākumi ir milzīgi. Par katru izmaksu rubli tiek iegūts vairāk nekā simts rubļu peļņas, taču galu galā šos panākumus var sasniegt, tikai masveidā iesaistot visu personālu, gan ražošanas, gan vadības, uzlabošanas procesos. Pirms iesaistīšanās ir nepieciešams apmācīt personālu, un jūs varat apmācīt visus darbiniekus tikai darbā. Gandrīz katrs uzņēmums krīzes laikā var atrast laiku apmācībām, netraucējot ražošanas ritmu.

Pirms vairāk nekā divdesmit gadiem Anglijas vadības iestāde RagRevans teica, ka, ja uzņēmuma apguves temps ir mazāks par ārējo izmaiņu tempu, šāda uzņēmuma labklājība nav iespējama. Paātrināta mācīšanās ir būtiska uzņēmuma izdzīvošanai, veiklībai un pielāgošanās spējai. Uzņēmumiem ir nepieciešami daudzpusīgi darbinieki, un īpaši tiek novērtēti cilvēki, kuri mācās mūža garumā. Lai izdzīvotu, jums ātri jāiemācās.

Neviens uzņēmums, neatkarīgi no tā, vai tas ir kopuzņēmums vai Krievijas uzņēmums, kas ražo galaproduktus vai ir piegādātājs, neatkarīgi no tā, kāds atbalsts tam ir, nevar izdzīvot bez efektīvas procesu vadības, bez pastāvīga darba, lai samazinātu zaudējumus.

Mācību process atspoguļojas racionalizācijas priekšlikumu skaitā. Lai atrisinātu šo problēmu Japānas uzņēmumos, gandrīz visi darbinieki ir apmācīti par taupīgas ražošanas principiem un instrumentiem un aktīvi piedalās nepārtrauktā procesu uzlabošanā. Piemēram, Honda vidēji katrs strādnieks iesniedz vienu piedāvājumu nedēļā, bet Toyota – 15 piedāvājumus gadā. Lai sasniegtu šādu aktivitāti mūsu uzņēmumos, mums vēl ir daudz jāstrādā un, galvenais, jāmācās.

Lean ražošanas principu un metožu pielietošana, tās instrumentu prasmīga izmantošana nodrošinās konkurētspēju jebkurā biznesa jomā, prasmīga liesās ražošanas principu un metožu pielietošana būtiski paaugstinās uzņēmuma konkurētspēju jebkurā biznesa jomā.

Veiksmīgai biznesa organizācijai ir svarīgi piemērot liesu ražošanas sistēmu. Jau šīs sistēmas nosaukumā ir ietverts galvenais princips - organizēt darbu tā, lai izslēgtu nevajadzīgas darbaspēka, laika, finanšu un citas izmaksas. Ja mēs īsumā runājam par to, kas ir liesa ražošana, tad tas ir kompetentas vadības jēdziens, kas ļauj optimizēt jebkuru biznesa procesu.

Tautas ražošanas galvenie mērķi

Koncepcijas pielietojums ļauj sasniegt vairākus mērķus. Lean ražošanas ieviešanas vispārējais mērķis ir visu uzņēmējdarbībā izmantoto resursu izmaksu pilnīga samazināšana, neapdraudot produktu, preču vai pakalpojumu kvalitāti.

Identifikācija, uz ko vērsta liesās ražošanas ieviešana, attiecas uz:

• Pārprodukcija, kad tiek ražota nevienam nevajadzīga produkcija vai tiek ražots pārāk daudz produktu;
• Krājumi, kad ražošanas procesā nonāk preces ražošanai nepieciešamo materiālu pārpalikums;
• Pārstrāde - pūles, kas neietekmē produkta galīgo vērtību klientam-patērētājam;
• Papildu kustības, pārvietojot strādniekus, instrumentus, iekārtas, kas neietekmē izstrādājumu uzlabošanu;
• Defekti, bojāti izstrādājumi, kas tiek pārbaudīti, sašķiroti, ja nepieciešams, likvidēti, vai ir mainījusies tās marka, tā tiek salabota, nomainīta;
• Cerības - laika izmaksas, kas saistītas ar darbinieku, materiālu, aprīkojuma, informācijas sagaidāmību;
• Transportēšana - detaļu vai materiālu pārvietošana ražošanas organizācijā.

Lean principi un instrumenti

Jebkurš jēdziens balstās uz principiem, ko nosaka tās pazīmes. Tiešās ražošanas galvenie principi uzņēmumā ir:

1. Izgatavotās preces vērtības noteikšana gala patērētājam-patērētājam.
2. Vērtības plūsmas noteikšana saražotajiem produktiem.
3. Produkta atjauninātās ražošanas nepārtrauktības nodrošināšana.
4. Vēlme darīt tikai to, kas vajadzīgs gala lietotājam.
5. Pastāvīga biznesa uzlabošana.

Sīkāk aplūkosim katru no iepriekš minētajiem 5 principiem, kas jāievēro, lai ieviestu taupīgu ražošanu.

Princips Nr.1 ​​ļauj noteikt, kas izvēlētajā produktā ir vērtīgs gala patērētājam. Bieži vien uzņēmums pieliek papildu pūles, kas neietekmē produkta vērtību. Tieši tie ir jānosaka, lai no ieviestās sistēmas sasniegtu vēlamo rezultātu.

Princips Nr.2 ļauj noteikt zudumus preces ražošanas laikā. Lai to izdarītu, ir jāapraksta visas uzņēmumu veiktās darbības, kuru rezultāts ir preces piegāde galapatērētājam.

3. princips nodrošina, ka darbības ražošanas ķēdē tiek modernizētas, lai tās tiktu veiktas nepārtraukti. Starp darbībām nevajadzētu būt laika vai citiem zaudējumiem.

Piemērojot principu #4, ir iespējams panākt tikai tāda veida un daudzuma produkcijas ražošanu, kāds nepieciešams patērētājiem. Pēdējo vajadzību uzskaite ir obligāta, ja mērķis ir organizēt liesu ražošanu uzņēmumā.

5. princips ir ļoti svarīgs, izmantojot liesās ražošanas tehnoloģiju. Ražošana saglabāsies ekonomiska, tikai to nepārtraukti uzlabojot, samazinot nevajadzīgas pūles un izmaksas.

Visu pamatprincipu piemērošanas rezultātā būs iespējams panākt ievērojamu izmaksu samazinājumu. Īstenošanas rezultāts ļaus:

• Piedāvāt patērētājam viņam nepieciešamo preci;
• Ja nepieciešams, samaziniet preces izmaksas;
• Palielināt pārdošanas apjomus, pateicoties apmierinātam klientam viņu vajadzībām.

Metodes, instrumenti liesās ražošanas ieviešanai

Galvenās metodes un ir praktiski elementi efektīvai mērķa sasniegšanai.

Lean ražošanas rīku klāsts

Mūsdienās liesās ražošanas metodika tiek pielietota dažādās ražošanas jomās. To izmanto dažādās nozarēs, lielos un mazākos uzņēmumos. Lean ražošanas metodes pielietojums tiek novērots uzņēmumu darbībā, kas nodarbojas ar:

• ražošanu
• Loģistikas pakalpojumu nodrošināšana;
• Banku darbība un tirdzniecība;
• Informācijas tehnoloģiju izveide un ieviešana;
• Būvniecība;
• medicīniskā aprūpe;
• Naftas, dažādu minerālu u.c. ieguve.

Svarīgi, lai liesa ražošana uzņēmumā, kas veic noteikta veida darbību, tiktu pielāgota konkrētiem ražošanas apstākļiem. Tādā gadījumā vienmēr ir iespējams panākt darba efektivitātes līmeņa paaugstināšanos, samazinot dažāda veida zaudējumus.

Lean ražošana ir Toyota ražošanas sistēmas ideju interpretācija, ko veikuši amerikāņu Toyota fenomena pētnieki.

Tiešās ražošanas pamataspekti.

Lean ražošanas sākumpunkts ir klienta vērtība.

Vērtība ir produktam piemītošā lietderība no klienta viedokļa. Vērtību ražotājs rada secīgu darbību virknes rezultātā.

Tautas ražošanas pamatā ir atkritumu likvidēšanas process.

Atkritumi ir jebkura darbība, kas patērē resursus, bet nerada vērtību patērētājam.

Atkritumi japāņu valodā tiek saukti par mudu – japāņu vārds, kas nozīmē atkritumi, atkritumi, tas ir, jebkura darbība, kas patērē resursus, bet nerada vērtību. Piemēram, patērētājam nemaz nav nepieciešams, lai gatavais produkts vai tā daļas būtu noliktavā. Tomēr saskaņā ar tradicionālo pārvaldības sistēmu noliktavas izmaksas, kā arī visas izmaksas, kas saistītas ar pārstrādi, lūžņiem un citas netiešās izmaksas, tiek pārnestas uz patērētāju.

Saskaņā ar taupīgās ražošanas jēdzienu visas uzņēmuma darbības var klasificēt šādi: darbības un procesi, kas rada pievienoto vērtību patērētājam, un darbības un procesi, kas nedod pievienoto vērtību patērētājam. Tāpēc viss, kas klientam nedod pievienoto vērtību, tiek klasificēts kā atkritumi un ir jālikvidē.

Zaudējumu veidi.

Taiiči Ohno (1912-1990), Toyota ražošanas sistēmas un taupīgās ražošanas tēvs, bija dedzīgs cīnītājs pret atkritumiem un identificēja 7 to veidus:

• zaudējumi pārprodukcijas dēļ;
• laika zudums gaidīšanas dēļ;
• zaudējumi nevajadzīgas transportēšanas dēļ;
• zaudējumi nevajadzīgu apstrādes darbību dēļ;
• zaudējumi pārmērīga krājumu dēļ;
• zaudējumi nevajadzīgu kustību dēļ;
• zaudējumi, kas radušies bojātu produktu izlaišanas dēļ.

Džefrijs Laikers, kurš kopā ar Džimu Vomaku un Danielu Džounsu ir aktīvi pētījis Toyota ražošanas pieredzi, norādīja uz 8. atkritumu veidu The Toyota Tao:

• darbinieku nerealizētais radošais potenciāls.

Ir arī ierasts izdalīt vēl 2 zaudējumu avotus - muri un mura, kas attiecīgi nozīmē "pārslodze" un "nevienmērība":

mura— Darbu izpildes pārkāpumi, piemēram, mainīgi darba grafiki, ko izraisa nevis galalietotāju pieprasījuma svārstības, bet gan ražošanas sistēmas raksturs vai nevienmērīgs darba temps ar kādu darbību, liekot operatoriem vispirms steigties un pēc tam gaidīt. Daudzos gadījumos vadītāji var novērst nevienmērību, izlīdzinot grafiku un ievērojot darba tempu.

Muri— iekārtu vai operatoru pārslodze, kas rodas, strādājot ar lielāku ātrumu vai tempu un ar lielāku piepūli ilgākā laika periodā, salīdzinot ar projektēto slodzi (konstrukcija, darba standarti).

Pamatprincipi.

Džims Vomaks un Daniels Džonss savā grāmatā Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive izklāsta ekonomiskas ražošanas būtību piecu principu veidā:

1. Nosakiet konkrēta produkta vērtību.
2. Nosakiet šī produkta vērtības plūsmu.
3. Nodrošiniet nepārtrauktu produkta vērtības plūsmas plūsmu.
4. Ļaujiet lietotājam vilkt izstrādājumu.
5. Tiecies pēc pilnības.

Citi principi:

• Teicama kvalitāte (piegāde no pirmā acu uzmetiena, nulles defektu sistēma, problēmu atklāšana un risinājums to rašanās vietā);
• Elastība;
• Ilgtermiņa attiecību veidošana ar klientu (dalot riskus, izmaksas un informāciju).

Lean ražošanas instrumenti.

Taiiči Ohno savā dokumentā rakstīja, ka Toyota ražošanas sistēma balstās uz diviem "pīlāriem" (bieži tiek saukti par "TPS pīlāriem"): džidoka sistēma un tieši laikā.

1. princips "tieši laikā" (just-in-time);
2. autonomijas princips (autonomācija) jeb automatizācija, izmantojot intelektu. Zināms arī kā "džidoka", kas nozīmē kvalitatīvu iegulšanu.

"Just in time" princips ir tāds, ka ražošanas procesā montāžai nepieciešamās detaļas atrodas uz ražošanas līnijas tieši tajā brīdī, kad tas ir nepieciešams, un tieši vajadzīgajā daudzumā. Rezultātā uzņēmums, kas konsekventi īsteno šo principu, var sasniegt nulles krājumus.

Otrs princips, uz kura balstās Toyota ražošanas sistēma un līdz ar to arī ekonomiska ražošana, tiek saukts « autonomija » (autonomija). To nevajadzētu sajaukt ar parasto automatizāciju. Autonomizāciju dažreiz sauc par automatizāciju ar intelekta elementu vai "automatizāciju ar cilvēka seju". Autonomijai ir divējāda loma. Tas novērš pārprodukciju, kas ir svarīga ražošanas zudumu sastāvdaļa, un novērš bojātu produktu ražošanu.

Pēc tam liesās ražošanas koncepcijas ietvaros tika identificēti daudzi elementi, no kuriem katrs atspoguļo noteiktu metodi, un daži (piemēram, kaizen) paši pretendē uz jēdziena statusu:

• Viena gabala plūsma
• Kanban
• Kopējā aprīkojuma apkope — kopējā produktīvā apkope (TPM)
• 5S sistēma
• Ātrā maiņa (SMED)
• Kaizen
• Poka - jūgs ("kļūdu aizsardzība", "muļķu aizsardzība") - kļūdu novēršanas metode - īpaša ierīce vai metode, kuras dēļ defekti vienkārši nevar parādīties.

Īstenošanas algoritms (pēc Džima Vumeka).

1. Atrodi pārmaiņu aģentu (jums ir vajadzīgs vadītājs, kurš spēj uzņemties atbildību);
2. Iegūt nepieciešamās zināšanas par Lean sistēmu (zināšanas jāiegūst no uzticama avota);
3. Atrast vai radīt krīzi (labs motīvs Lean ieviešanai ir krīze organizācijā);
4. Kartējiet visu vērtību plūsmu katrai produktu saimei;
5. Pēc iespējas ātrāk sāciet darbu galvenajās jomās (informācijai par rezultātiem jābūt pieejamai organizācijas personālam);
6. Tiekties pēc tūlītējiem rezultātiem;
7. Īstenot nepārtrauktu pilnveidošanu pēc Kaizen sistēmas (pāreja no vērtības radīšanas procesiem veikalos uz administratīvajiem procesiem).

Tipiskas kļūdas, ieviešot liesu ražošanu.

• Pārpratums par vadības lomu Lean sistēmas ieviešanā
• Izveidojiet "Sistēmu", kurai nav vajadzīgās elastības
• Ieviešanas sākšana nevis no “pamatiem”
• Darbs mainās, bet ieradumi nemainās.
• Izmēriet visu (vāciet datus), bet nereaģējiet uz neko
• "Paralītiskā analīze" (nebeidzama situācijas analīze, nevis nepārtraukti uzlabojumi)
• Iet bez atbalsta

Liesā kultūra.

Lean ražošana nav iespējama bez liesās kultūras. Lean kultūrā galvenais ir cilvēciskais faktors, komandas darbs. Tam būtisku atbalstu sniedz darbinieku emocionālā inteliģence (EQ). Lean-kultūra atbilst noteiktai korporatīvajai kultūrai.

Stāsts.

Lean ražošanas tēvs ir Taiichi Ohno, kurš sāka strādāt Toyota Motor Corporation 1943. gadā, integrējot labāko pasaules praksi. 50. gadu vidū viņš sāka veidot īpašu ražošanas organizācijas sistēmu, ko sauca par Toyota ražošanas sistēmu vai Toyota ražošanas sistēmu (TPS).

Toyota sistēma Rietumu interpretācijā kļuva pazīstama kā Lean production, Lean production, Lean. Terminu "lean" ierosināja Džons Krafčiks, viens no amerikāņu konsultantiem.

Būtisku ieguldījumu liesās ražošanas teorijas attīstībā sniedza Taiiči Ohno līdzstrādnieks un asistents Šigeo Šingo, kurš, cita starpā, radīja SMED metodi.

Lean ražošanas idejas izteica Henrijs Fords, taču uzņēmēji tās nepieņēma, jo tās bija tālu priekšā savam laikam.

Masaaki Imai bija pirmais, kurš izplatīja Kaizen filozofiju visā pasaulē. Viņa pirmā grāmata Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success tika izdota 1986. gadā un ir tulkota 20 valodās.

Sākotnēji taupīgās ražošanas jēdziens tika izmantots nozarēs ar diskrētu ražošanu, galvenokārt automobiļu rūpniecībā. Pēc tam koncepcija tika pielāgota nepārtrauktas ražošanas apstākļiem. Pamazām lean idejas pārcēlās ārpus ražošanas, un jēdzienu sāka pielietot tirdzniecībā, pakalpojumu sektorā, komunālajos pasākumos, veselības aprūpē (arī aptiekās), bruņotajos spēkos un valsts sektorā.

Daudzās valstīs liesās ražošanas izplatība tiek nodrošināta ar valdības atbalstu. Visaugstākās konkurences un saasinās krīzes laikā uzņēmumiem visā pasaulē nav citu iespēju kā, izmantojot pasaules labākās vadības tehnoloģijas, radīt produktus un pakalpojumus, kas maksimāli apmierina klientus kvalitātes un cenas ziņā.

Regulāras starptautiskas un reģionālas konferences veicina Lean ideju izplatīšanu. Viena no lielākajām platformām paraugprakses apmaiņai lean ražošanā Krievijā ir Krievijas Lean Forums (kopš 2011. gada - Krievijas forums "Ražošanas sistēmu attīstība"), kas notiek katru gadu kopš 2006. gada.

Saskaņā ar Visaptverošo stratēģisko pētījumu institūta (IKSI) pētījumu par liesās ražošanas izplatību Krievijā 2006. gada martā – aprīlī no 735 aptaujātajiem Krievijas rūpniecības uzņēmumiem 32% izmantoja Japānas pieredzi. 2008.gada martā-aprīlī tika veikta otrā aptauja, kuras rezultāti tika paziņoti Veras Kononovas ziņojumā "Taupās ražošanas pielietojums Krievijas rūpniecības uzņēmumos 2006.-2008.gadā". III Krievijas Lean forumā "Lean Russia". Pirmie uzņēmumi, kas paziņoja, ka sāk piemērot ekonomiskas ražošanas metodes: Gorkijas automobiļu rūpnīca (GAZ grupa), RUSAL, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeļabinskas kalšanas un preses rūpnīca (ChKPZ OJSC) ), OAO Sollers (UAZ). , ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OAO uc Tatarstānas valdība ir pieņēmusi mērķtiecīgu Lean ieviešanas programmu.

Lietošanas piemēri.

Liesa karte.

Tautas ražošanas koncepcijas ieviešana Krievijā ir parādīta Lean-map, pasaulē pirmajā taupīgās ražošanas kartē. Lean Map, ko izveidoja ICSI un Leaninfo.ru emuārs, izceļ uzņēmumus, kas, kā ziņots, izmanto ekonomiskus rīkus, kā arī cilvēkus, kas ir slaveni, kuriem ir ievērojama pieredze ekonomiskajā ražošanā un kuri aktīvi izplata taupīgas idejas. Karte tiek pastāvīgi atjaunināta, galvenokārt pateicoties lietotāja informācijai. Piesakoties ar apstiprinājumu, kartē var tikt atzīmēta jebkura organizācija, kas izmanto liesās ražošanas metodes.

Toyota pieredzi veiksmīgi izmanto pasaules lielākie uzņēmumi: Alcoa, Boeing, United Technologies (ASV), Porsche (Vācija), Tool Rand (Krievija) un daudzi citi.

Lean Logistics (Ling Logistics). Loģistikas un Lean koncepcijas sintēze ļāva izveidot vilkšanas sistēmu, kas apvieno visas vērtības plūsmā iesaistītās firmas un uzņēmumus, kurā notiek daļēja krājumu papildināšana nelielās partijās. Lean Logistics izmanto kopējo loģistikas izmaksu (TLC) principu.

Lean ražošana medicīnā. Pēc ekspertu aplēsēm, aptuveni 50% no medicīniskā personāla pavadītā laika netiek izmantots tieši pacientam. Notiek pāreja uz personalizēto medicīnu, kurā pacients saņem aprūpi "īstajā laikā un īstajā vietā". Medicīnas iestādes jāizvieto tā, lai pacientam nebūtu jātērē laiks daudzajiem pārsēšanās gadījumiem un gaidīšanai citās vietās. Tagad tas rada ievērojamas finansiālas izmaksas pacientiem un ārstēšanas efektivitātes samazināšanos. 2006. gadā pēc Lean Enterprise Academy (Lielbritānija) iniciatīvas notika pirmā konference ES par Lean ieviešanas problēmu veselības aprūpes sektorā.

Liesais pasts. Dānijas pastā Lean Manufacturing ietvaros tika veikta vērienīga visu piedāvāto pakalpojumu standartizācija, lai paaugstinātu darba ražīgumu un paātrinātu pasta pārsūtīšanu. Pasta pakalpojumu identificēšanai un kontrolei ir ieviestas "kartes to vērtības tūlītējai radīšanai". Ir izstrādāta un ieviesta efektīva pasta darbinieku motivācijas sistēma.

Vienkāršs birojs. Lean ražošanas metodes arvien vairāk tiek izmantotas ne tikai ražošanā, bet arī birojos (lean office), kā arī vietējās un centrālās valdības struktūrās.

Taupības māja. Lean tehnoloģiju izmantošana ikdienā ļauj padarīt dzīvi videi draudzīgu, samazināt enerģijas izmaksas līdz minimumam. Pasīvā māja ir tipisks liesa dzīvesveida piemērs. Pasīvā māja jeb, pareizāk sakot, energoefektīva māja ir māja, kurā apkures izmaksas ir aptuveni 10% no parastā enerģijas patēriņa, kas praktiski padara to energoneatkarīgu. Pasīvās mājas siltuma zudumi ir mazāki par 15 W. stunda/m² gadā (salīdzinājumam, vecā ēkā 300 Wh/m² gadā), un nepieciešamība pēc nelielas mājas apkures rodas tikai pie negatīvas āra temperatūras. Pasīvā māja pie mīnus 20 sala atdziest par 1 grādu dienā.

Lean būvniecība ir Lean vadības stratēģija būvniecības nozarē, kuras mērķis ir uzlabot visu būvniecības posmu efektivitāti. Ļauj samazināt izmaksas par 10-20%.

Lean programmatūras izstrāde ir programmatūras izstrādes principu pielāgošana.

Lean ražošana un izglītība.

Viens no galvenajiem progresīvu liesās ražošanas ideju izplatīšanas kanāliem ir specializēti kursi un programmas par liesu ražošanu un ražošanas sistēmām augstskolās. Pirmā (atvērta 2005. gadā) un diemžēl līdz šim vienīgā specializētā programma Krievijā speciālistu sagatavošanai ražošanas sistēmu un taupīgās ražošanas jomā ir MBA-Ražošanas sistēmu kurss Maskavas Valsts universitātes Biznesa augstskolā. M. V. Lomonosovs.

Žurnāls "Ģenerāldirektors" kopā ar Maskavas Valsts universitātes Biznesa augstskolas "MBA-Production Systems". M. V. Lomonosovs katru gadu rīko praktiskas konferences par liesu ražošanu. Konferences tiek rīkotas rūpnīcu direktoriem, kuri jau izstrādā vai tikai gatavojas ieviest savu ražošanas sistēmu, kuras pamatā ir liesa ražošana

Lai popularizētu lean ražošanas idejas Krievijā, ir ļoti svarīgi šai tehnoloģijai piesaistīt talantīgu un uzņēmīgu jauniešu - studentu un jauno speciālistu - uzmanību. Šim nolūkam ICSI kopā ar Deminga asociāciju rīkoja pirmo Krievijā diplomdarbu un kursa darbu konkursu par taupīgu ražošanu.

Lean ražošanas trūkumi.

Tāpat jāatzīmē, ka liesās ražošanas ieviešanai ir zināmi negatīvi aspekti. Praksē diezgan liels skaits uzņēmumu, kas praktizē liesu ražošanu pēc Toyota, plaši izmanto tā saukto darbaspēku. pagaidu darbinieki, kas strādā ar īstermiņa līgumiem, kurus var viegli atlaist ražošanas samazināšanas gadījumā. Piemēram, 2004. gadā Toyota nodarbināja 65 000 pastāvīgo darbinieku un 10 000 pagaidu darbinieku.

Liekties (lean) (ang. lean production, lean production from lean - "skinny, slender") - vienkāršu risinājumu sistēma, kas var palielināt efektivitāti un samazināt izmaksas.​

Mūsdienās arvien vairāk uzņēmumu iet uz liesas attīstības ceļu, kas ļauj ar organizatorisko pasākumu palīdzību gada laikā palielināt darba ražīgumu no 20 līdz 400%. Izmantojot tikai vienu no liesās ražošanas instrumentiem - mainot produktu kustības plūsmu, divu gadu laikā var palielināt darba ražīgumu par 30%. Tā rīkojās Kalugas automobiļu elektroiekārtu rūpnīcas ģenerāldirektors. Tagad rūpnīca izvirza vērienīgākus plānus produktivitātes palielināšanai vēl par 50%.

Lean tehnoloģijas patiešām darbojas, tās ir vajadzīgas uzņēmumiem. Tas tiks apspriests tālāk.

8 taupīgas ražošanas principi, kas paaugstina uzņēmuma efektivitāti

Mūsu uzņēmuma darbā tiek izmantoti lean menedžmenta principi, kas balstās uz vēlmi bez kavēšanās saražot nepieciešamajos daudzumos tikai tās preces, kuras ir pieprasītas, neuzkrājot krājumus noliktavās. Veicot pasūtījumu komplektāciju, mēs cenšamies izvairīties no darbībām, kas nedod produktam pievienoto vērtību. Tie ir, piemēram, nevajadzīgu krājumu glabāšana, nevajadzīga apstrāde un produktu ilgstoša pārvietošana noliktavā. Šeit ir dažas idejas, kuras mums izdevās īstenot. Aprakstītās darbības ļāva samazināt personāla rotāciju, uzlabot darba procesa ergonomiku un paaugstināt tā drošību. Sešu līdz septiņu mēnešu laikā produktivitāte visās pasūtījumu apstrādes jomās palielinājās par 20%.

1. Svara kontrole. Viens no veidiem, kā novērst zaudējumus loģistikas centrā, ir gatavo pasūtījumu svara kontrole. Tas ļauj atrast kļūdas pirms pasūtījuma nonākšanas pie klienta, kas samazina pretenziju skaitu. Tātad, ja kastes faktiskais svars ar pasūtījumu nesakrīt ar aprēķināto, tad tā netiek aizzīmogota, bet tiek nosūtīta pārbaudei un, ja nepieciešams, papildu montāžai.

2. Konveijera sistēma lietotiem konteineriem. Konveijers iet cauri visām montāžas zonām un automātiski nogādā izlietoto gofrēto kartonu uz presēšanas laukumu, kur horizontāla prese gandrīz bez operatora iejaukšanās izlaiž presētā kartona kaudzi. Tas samazina darbu, kas saistīts ar izlietoto konteineru apgrozījumu, un samazina papīra putekļu daudzumu. Rezultātā samazinās vides piesārņojuma līmenis, iekārtas sabojājas retāk. Pārdodam presēto kartonu uzņēmumiem otrreizējai pārstrādei.

3. Atlase pēc gaismas. Uz konveijera ar platību 9,2 tūkstoši kvadrātmetru. m kastes pārvietojas, un montāžas staciju darbinieki tajās ievieto produkciju, izmantojot pick by light sistēmu. Ieviešot to, pasūtījumu pieņemšanas veiktspēja mūsu centrā bija par 50% augstāka nekā citos Oriflame pasūtījumu apstrādes centros Krievijā. Turklāt montāžas līnija ir būvēta pēc ABC principa, kas ļauj maksimāli samazināt montāžas staciju skaitu un optimizēt vienības izmaksas. Lūk, kā produkts tiek izplatīts:

• A zona ir ātrākā montāžas zona, šeit tiek ievietoti aptuveni 20% preču, kas ietilpst vairāk nekā 80% pasūtījumu;
• B zona - šeit nonāk apmēram 30% preču (vai katra desmitā kaste);
• C zona - šeit iekrīt vairāk nekā 1,5 tūkstoši preču ar vismazāko popularitāti (jeb katrs 50. pasūtījums).

pick-by-light tehnoloģija(angļu val., atlase pēc gaismas) tiek izmantota pasūtījumu savākšanai darbstacijā. Uz rezultātu tablo, kas novietots zem atlases šūnas, iedegas gaismas signāls. Noliktavas turētājs izvēlas preci no šīs šūnas un ievieto kastē ar pasūtījumu, kas pārvietojas pa konveijera līniju. Pēc tam viņš nospiež pogu uz displeja, apstiprinot šīs darbības izpildi.

4. Vizualizācija. Lielākā daļa vizualizācijas elementu (marķējumi, dažādi signāli) ir uzbūvēti tā, lai pat jauns darbinieks viegli saprastu to nozīmi. Tātad grīdas marķējums palīdz uzturēt kārtību konveijera darba zonu tuvumā, parāda, kur atrodas atsevišķi materiāli un kur tos novietot aizliegts. Ar palīgzīmju palīdzību (fotogrāfijas, trafaretu attēli) iespējams precīzi norādīt, kā iekārtai ir jāstājas vai kāda veida materiālam jābūt konkrētajā vietā. Tas samazina aprīkojuma un materiālu meklēšanas laiku un vienkāršo iesācēju apmācību. Ar pārnēsājamo izkārtņu palīdzību var vadīt preču plūsmu ierobežotā telpā, kas ir ļoti noderīgi mazās noliktavās.

5. Ortopēdiskais paklājs. Savācēji, kas saliek gabalpreces kastēs, pastāvīgi atrodas kustībā, un maiņas beigās viņu produktivitāte samazinās. Šādas darba vietas aprīkojām ar speciālu ortopēdisko paklāju. Pateicoties mīkstajai, bet elastīgajai struktūrai, tas samazina slodzi uz cilvēka kājām un muguru, pārvietojoties pa staciju, līdzīgi kā skriešanas apavi. Un pretslīdes virsma novērš traumu risku un palīdz uzturēt montāžas ātrumu.

6. Princips "viss pa rokai". Jo populārāka prece, jo tuvāk tā ir atlasītājam. Produktus ar lielu apgrozījumu liekam rokas stiepiena attālumā, retāk pasūtītās preces atrodas tālāk. Lai samazinātu atlases laiku no augšējām šūnām, darba vietās ir uzstādīti metāla pakāpieni, kas ļauj darbiniekiem viegli sasniegt pat augšējo plauktu.

7. Darba produktivitātes monitors. Tas reāllaikā parāda visas līnijas un atsevišķu staciju pasūtījumu komplektēšanas ātrumu. Tātad mēs varam novērtēt katra savācēja darbu, kamēr darbinieki sāk konkurēt savā starpā. Monitors veiksmīgi papildina monetāro motivāciju un padara KPI sistēmu pārskatāmāku. Turklāt šāda sistēma vienmēr ļauj identificēt kļūdas katrā stacijā.

8. Punkti par ideju. Vissvarīgākais ir iesaistīt darbiniekus uzlabošanas procesā. Tieši no viņiem vajadzētu nākt idejām par zaudējumu novēršanu. Mēs cenšamies sasniegt mērķi, ieviešot darbinieku prātos taupīgās ražošanas filozofiju, apmācot vadītājus un speciālistus soli pa solim izmaiņu algoritmā pēc PDCA principa (Eng., Plan-Do-Check-Act - plānošana - darbība - pārbaude - pielāgošana).

Šobrīd tiek pabeigta darbinieku motivācijas sistēma atkarībā no individuālā ieguldījuma kopējā procesā. Daļa no jaunās sistēmas darbojas loģistikas centrā Budapeštā. Tās nozīme ir tāda, ka par katru ideju darbinieks saņem punktus, kurus var apmainīt pret balvām, un tiek izvērtētas jebkuras idejas, arī tās, kas nav piemērotas īstenošanai.

7 liesas idejas, kas darbosies 100% uzņēmumu

Žurnāla General Director redaktori kopā ar uzņēmumu Rostselmash rīkoja semināru par tēmu “Ražošanas sistēma: darbības efektivitāte darbībā”. Sākumā klausījāmies runātāju runas, bet pēcpusdienā devāmies ekskursijā pa darbnīcām. Rakstā jūs atradīsiet liesas ražošanas idejas ko var ieviest jebkurā uzņēmumā.

Iespējamie zaudējumu cēloņi uzņēmumā

1. Nevajadzīgas darbinieku kustības.

• neracionāla darbu organizācija - sakarā ar neērtu mašīnu, iekārtu u.c. izvietošanu;
• strādnieki ir spiesti veikt nevajadzīgas kustības, lai atrastu atbilstošu aprīkojumu, instrumentus utt.

Kā izvairīties no zaudējumiem? Darba laika uzskaite vienā no darba vietām tiek veikta visas maiņas laikā. Nepieciešams aprēķināt laiku, ko darbinieks pavada, lai aizietu līdz instrumentu, detaļu, piederumu atrašanās vietai, meklētu - šo laiku reizinām ar kopējo maiņā strādājošo skaitu un ar maiņu skaitu gada laikā. Pateicoties tam, ir iespējams aprēķināt uzņēmuma zaudējumus gada laikā nevajadzīgas darbinieku kustības dēļ.

Zaudējumu novēršanas piemērs. Darbā vienā no automobiļu uzņēmuma sekcijām visi instrumenti atradās kopējā skapī. Strādnieki maiņas sākumā paņēma vienu instrumentu, tad nācās to nomainīt pret citu. Operatoriem kopumā bija jāpavada aptuveni 10-15% sava laika nevajadzīgiem braucieniem uz skapi un atpakaļ uz darba vietu. Tāpēc tika nolemts nodrošināt katram darbiniekam savu skapi instrumentam. Rezultātā ir samazinātas visas kustības, nodrošinot ērtāku un efektīvāku darba vietu – ar 15% mūsu darbinieku produktivitātes pieaugumu.

2. Materiālu nepamatota pārvadāšana. Šajā kategorijā ietilpst materiālu pārvietošana, kas nerada produkta pievienoto vērtību. Iespējamie zaudējumu cēloņi uzņēmumā:

• ievērojams attālums starp veikaliem, starp kuriem tiek transportēta produkcija;
• neefektīvs telpu plānojums.

Zaudējumu aprēķins. Piemēram, jums ir jāiesniedz sagatave, kas ir nonākusi noliktavā. Tad mēs domājam par algoritmu, saskaņā ar kuru šī sagatave iziet visus ražošanas tehnoloģiskos posmus. Jāaprēķina, cik metru sagatave jāpārvieto, cik reižu tā tiks pacelta un iestatīta, cik daudz resursu tam nepieciešams, cik daudz vērtības tiek zaudētas vai pievienotas izejā (dažreiz šādas kustības noved pie sagataves kvalitātes pazemināšanās). Aprēķinātie zaudējumi tiek reizināti ar sagatavju skaitu, kas iet cauri ražošanas procesam visa gada garumā.

Kā atbrīvoties no zaudējumiem? Liela izmēra virsbūves daļa autobūves uzņēmumā divas reizes tika pārvietota uz metināšanas laukumu. Korpuss tika sametināts, pēc tam tas atgriezās sākotnējā vietā, lai apstrādātu virsmu - un atkal tas bija jānosūta metināšanai (montāžas mezgla metināšanai) un atkal sākotnējā vietā. Rezultāts bija ievērojama laika izšķiešana, pārvietojot daļu un gaidot iekrāvēju. Lai samazinātu laika zudumus, metināšanas stacija tika izvietota blakus elektriskajiem ratiņiem un apstrādes zonai. Sasniegts laika ietaupījums 409 min. katru mēnesi. Ietaupītā laika pietika vēl 2 kastīšu izgatavošanai.

3. Nevajadzīga apstrāde. Līdzīgi zaudējumi ir situācijā, kad noteiktas preces īpašības nenes labumu pircējam. Tostarp:

1. Pircējiem nevajadzīgas piegādāto produktu funkcijas.
2. Nepamatoti sarežģīts saražotās produkcijas dizains.
3. Dārga produkta iepakojums.

Zaudējumu aprēķins. Jums vajadzētu apmeklēt pircēju (klientu), lai noskaidrotu, kā viņš izmanto jūsu uzņēmuma produkciju. Ja specializējaties detaļu ražošanā, jums kopā ar klientu jāiepazīstas ar uzstādīšanas procesu un ar to saistītajām darbībām. Ir nepieciešams sastādīt savu produktu konstrukcijas elementu un materiālu īpašību sarakstu, kas nav svarīgi jūsu patērētājam. Tāpat jātiek skaidrībā ar klientu – kādas preces īpašības viņš uzskata par nevajadzīgām vai otršķirīgām. Jāaplēš pašam savu izdevumu summa, kas iepriekš bija nepieciešama šādu nevajadzīgu īpašumu labā.

Piemērs no prakses. Vienā no autobusu ražošanas uzņēmumiem visas virsmas tika krāsotas pēc augstākās precizitātes klases. Veicām mūsu patērētāju aptauju un noskaidrojām, ka viņiem šādas prasības krāsošanas precizitātei nav vajadzīgas. Tāpēc tika veiktas izmaiņas to tehniskajā procesā - neredzamām virsmām tika samazināta precizitātes klase. Bija iespējams samazināt izmaksas par simtiem tūkstošu rubļu mēnesī.

4. Gaidīšanas laiks. Šo zaudējumu cēlonis ir iekārtu, mašīnu, darbinieku dīkstāves, sagaidot nākamo vai iepriekšējo darbību, informācijas vai materiālu saņemšanu. Šo situāciju var izraisīt šādi faktori:

1. Iekārtas kļūme.
2. Problēmas ar pusfabrikātu, izejvielu piegādi.
3. Gaida pavēles no vadītājiem.
4. Nepieciešamās dokumentācijas trūkums.
5. Problēmas programmatūrā.

Zaudējumu aprēķins. Nepieciešams veikt savu darbinieku darbību vai bezdarbību, kā arī iekārtu darbības (vai dīkstāves) uzskaiti visas maiņas laikā. Jānosaka, cik ilgi strādnieki atrodas dīkstāvē, cik ilgi tehnika ir bijusi dīkstāvē. Darbinieku un tehnikas dīkstāve tiek reizināta ar darbinieku skaitu (iekārtu vienībām) un maiņu skaitu gadā - rezultāts būs kopējie zaudējumi.

Piemērs no prakses. Vienā no mūsu automobiļu ražošanas cehiem biežu bojājumu dēļ bija ilga dīkstāve. Lai samazinātu dīkstāves laiku, pašā darbnīcā tika organizēts remonta un apkopes centrs. Kad mūsu mašīna salūza, strādniekam pietika vērsties pie remontētājiem, lai viņi nekavējoties novērstu esošo problēmu. Paralēli meistars nosūtīja iesniegumu izskatīšanai pie galvenā mehāniķa. Šī pieeja ir ļāvusi samazināt darbinieku un iekārtu dīkstāves laiku par 26 cilvēkstundām katru mēnesi.

5. Slēptie zaudējumi no pārprodukcijas. To uzskata par visbīstamāko zaudējumu veidu, jo provocē cita veida zaudējumus. Tomēr daudzu uzņēmumu praksē tiek uzskatīts, ka ir normāli ražot vairāk produktu, nekā pieprasa klients. Pārprodukcijas radītos zaudējumus var izraisīt šādi iemesli:

1. Darbs ar lielām produktu partijām.
2. Pilnīga darbaspēka un aprīkojuma izmantošanas plānošana.
3. Nepieprasītu produktu ražošana.
4. Ražošanas apjomi pārsniedz pieprasījumu patērētāju vidū.
5. Darba dublēšanās.

Aprēķiniet savus zaudējumus. Nepieciešams aprēķināt uzņēmuma noliktavās mēneša, ceturkšņa vai gada laikā uzglabāto nepieprasīto produktu daudzumu. Šo preču izmaksas būs vienādas ar iesaldēto kapitālu. Tāpat ir jāaprēķina nepieciešamās izmaksas to noliktavu un platību uzturēšanai. Cik daudz produktu sabojāsies uzglabāšanas laikā? Šo rādītāju summēšana ļaus noteikt savus zaudējumus pārprodukcijas rezultātā.

Piemērs no prakses. Automašīnu uzņēmums rezerves daļu un auto detaļu ražošanai strādāja savu iespēju robežās, regulāri palielinot apjomus. Taču daļa produkcijas pastāvīgi atradās noliktavās. Pamatojoties uz katra preču veida patērētāju pieprasījuma un peļņas pētījuma rezultātiem, varēja saprast, ka labāk ir izslēgt atsevišķas pozīcijas mūsu ražošanā, bet brīvās jaudas novirzīt pieprasīto detaļu ražošanai. Uzņēmums savā praksē spēja pilnībā novērst zaudējumus no pārprodukcijas, panākot peļņas pieaugumu par desmitiem miljonu rubļu.

6. Pārmērīgs inventārs. Pārpalikumi ir situācijā, kad tiek iepirkti nepieciešamie materiāli un izejvielas nākotnei. Rezultātā uzņēmumam jārēķinās ar noteiktiem zaudējumiem:

• noliktavas darbinieku algas;
• uzglabāšanas telpu nomas izmaksas;
• nepabeigta ražošana;
• ilgstoša uzglabāšana nelabvēlīgi ietekmē materiālu īpašības.

Zaudējumu aprēķins. Jānosaka ne agrāk kā nedēļu vēlāk izsauktā noliktavā glabājamā inventāra apjoms - kādas izmaksas nepieciešamas uzglabāšanai. Jāņem vērā arī noliktavā esošo materiālu daudzums, kas nebūs nepieciešami ražošanai – un cik no tiem ir bojāti materiāli. Tagad jums ir jāsaprot, kādi līdzekļi ir iesaldēti, kādā apjomā bojātie materiāli ir izlieti.

Piemērs no prakses. Nepabeigtie darbi autobusu ražotnē bija 16 dienas. Atsevišķu komponentu skaits komplektā bija pārmērīgs, bet ar citiem elementiem regulāri nepietika. Tāpēc katru dienu organizējām montāžai nepieciešamo detaļu piegādi pareizajā daudzumā.

7. Defekti un to novēršana. Šos zaudējumus rada to izstrādājumu pārveidošana, novēršot ekspluatācijas laikā radušos defektus.

Zaudējumu aprēķins. Jums ir jāuzskaita bojāto produktu skaits jūsu katalogā mēneša un gada laikā. Kādas izmaksas būs nepieciešamas, lai atbrīvotos no šī produkta. Kādi resursi tiek ieguldīti, lai pārstrādātu bojātus produktus? Jāņem vērā, ka šīs izmaksas nesedz klients, jo viņa nauda tiek novirzīta tikai piemērotu produktu iegādei.

Piemērs. Uzņēmumam bija pārāk liels brāķa preču procents - kūku pusfabrikāti neatbilda estētikas standartiem. Ražošanā tika veiktas atbilstošas ​​izmaiņas, izmantojot kvalitātes kontroles metodes ražošanas posmā. Ja rodas problēmas, tiks aktivizēts brīdinājums un viss process tiek apturēts, lai nekavējoties novērstu problēmu. Šī pieeja ir samazinājusi bojātu produktu sastopamību par aptuveni 80%.

Lean ražošanas ieviešana uzņēmumā

Kopš 2008. gada marta mūsu uzņēmuma darbībā tiek ieviestas līdzšinējās liesās ražošanas metodes. Urālu reģionā pērn būtiski palielinājies pieprasījums pēc profiterolu iegādes. Augošajam tirgum bija nepieciešami ievērojami apjomi. Taču tobrīd mūsu rīcībā bija tikai viena ražošanas līnija, tāpēc domājām par produktivitātes palielināšanu pie pašreizējām jaudām. Tam bija paredzētas liesās ražošanas metodes.

Produkta izveides shēma. 1. posmā izmantojām VSM tehniku ​​- uzzīmējam diagrammu, kurā attēlots katrs informācijas un materiālu plūsmas posms. Vispirms jums ir jāizceļ tas, kas jums jāiegūst šī procesa rezultātā, un jānosaka pirmais solis mērķa sasniegšanai. Tad jums ir jāizveido nepieciešamo darbību ķēde, lai pārietu no pirmā posma uz nākamo.Mēs jūsu kartē norādām katra posma ilgumu un nepieciešamo laiku materiālu un informācijas pārsūtīšanai no viena posma uz nākamo. Diagrammai jāietilpst vienā lapā - lai novērtētu visu elementu mijiedarbību. Pēc shēmas analīzes mēs uzzīmējam uzlabotu karti, kurā redzams jau uzlabotais process ar veiktajām korekcijām.

Zaudējumu likvidācija. Pateicoties kartes analīzei, ir iespējams izprast profitrolu ražošanas vājās vietas. Starp problēmām bija neefektīva personāla izmantošana, lieko krājumu kavēšana un neoptimāls aprīkojuma izvietojums. Lai atbrīvotos no atkritumiem, 5C sistēma tika izmantota, lai optimizētu aprīkojuma atrašanās vietu - tas nozīmē piecus pamatnoteikumus. Proti - uzturēt kārtību, šķirot, standartizēt, uzlabot un uzturēt tīrību.

Sākumā - lietu sakārtošana. Iekārtas un materiālus apzīmējām ar sarkanu marķieri, kas mēnesi nebija lietots. Izrādījās, ka nepieciešami tikai 4 no 15 ratiņiem, nevajadzīgie tika nosūtīti uz noliktavu.

Nākamais posms ir jūsu aprīkojuma atrašanās vietas standartizēšana. Mēs skaidri definējām katra ražošanā esošā objekta robežas - izmantojot marķējumus uz grīdas. Sarkanā krāsā atzīmējām bīstamo vienību atrašanās vietas, dzeltenā krāsa tika izmantota citai tehnikai. Viņi visus instrumentus izkāra uz speciāla statīva, katram no kuriem vieta tika norādīta arī ar marķējumu.

Nākamais uzdevums ir darbinieku darba standartizācija, pateicoties vizualizācijas metodei. Uz telpas sienām tika izvietoti stendi ar darba operāciju algoritma un izpildes metožu attēliem. Pateicoties šai shēmai, darbinieks varēja viegli orientēties darbplūsmā. Uz stendiem tiek ievietotas arī standarta un defektīvo preču fotogrāfijas. Ja tiek konstatēts defekts, ražošana tiek pārtraukta līdz cēloņu novēršanai, nosūtot pārstrādei pusfabrikātus un nestandarta izstrādājumus.

Tālāk - procesa modelēšana, ņemot vērā zudumu samazināšanu transportēšanas, pārvietošanas un gaidīšanas laikā. Jo īpaši eklērus un profitolus rotācijas krāsnī iepriekš cepa secīgās partijās (vispirms 10 rati eklēru, pēc tam desmit rati profiteru). Kad beidzās profiteroles, radās vienkārša iesmidzināšanas iekārta un strādnieki. Nolēmām samazināt profiterolu partijas līdz trim ratiņiem un eklēriem līdz 7. Rati eklēriem bija atzīmēti ar zilu, profiteroļu ar dzeltenu krāsu. Esam izveidojuši signalizāciju - kad pienāk dzeltenie rati, jāsāk cept papildus ratus ar profiterolēm. Tas pats princips tika izmantots eklēriem.

Tāpat tika nolemts atteikties no neizmantotās tehnikas, iegādāta jauna, tajā skaitā iesmidzināšanas iekārta un papildu lentes konveijers.

Pateicoties taupīgai ražošanai, ražošanas līnijā strādājošo skaits tika samazināts līdz 11 darbiniekiem 15 vietā - panākot izlaides pieaugumu līdz 9000 komplektiem no iepriekšējiem 6000 vienā maiņā. Izlaides pieaugums uz vienu darbinieku bija 818 komplekti 400 vietā. Trīs darbinieki tika pārcelti uz kvalificētāku darbu. Kopumā bija iespējams panākt produktivitātes pieaugumu par 35-37%. Tika organizēta arī platforma, lai apmācītu savus darbiniekus jaunās ražošanas organizēšanas metodēs.

Ieviešot liesu ražošanas sistēmu, mēs atbrīvojāmies no krājumiem

Tatjana Bertova, Rjazaņas uzņēmuma TekhnoNikol reģionālā izplatīšanas centra vadītājs
Jeļena Jasinetska, personāla direktors, TechnoNikol, Maskava

Apmēram pirms 8 gadiem uzņēmuma vadītāji saprata, ka izmantotās vadības metodes nesniedz vēlamo efektu. Tad mēs nolēmām izmantot liesu ražošanu. Tika veikti dažādi uzlabojumi, daudzi no tiem neprasīja ievērojamas izmaksas, taču tajā pašā laikā tie ļāva sasniegt stabilu ekonomisko efektu. Es vēlētos pievērsties šim jautājumam.

1. Lai samazinātu gatavās produkcijas nosūtīšanas laiku, mūsu uzņēmuma teritorijā uzstādījām estakādes numuru norādes, kā arī norādes. Autovadītājiem ir kļuvis vieglāk orientēties teritorijā un ātrāk atrast iekraušanas vietas, mazāk kavējoties rūpnīcā – panākts ievērojams laika ietaupījums.
2. Noliktavas platību un ražošanas platību pārplānošana - lai ietaupītu virs 30% no izmantotās platības.

Kopumā izdevies panākt 55% ražošanas pieaugumu ar divkāršu apgrozījuma pieaugumu – pat samazinot personālu par 2 vienībām. Runājot par vienu strādnieku, izlaide pieauga par vairāk nekā 200%.

Veiksmīgā pieredze lika aizdomāties par šo paņēmienu izmantošanu citās nodaļās.

Ko darīt, lai "lean" procesu ieviešana būtu efektīva

Galvenais optimizācijas iemesls ir ražošanas telpu trūkums. Pilotprojekts šajā virzienā ir gaisa kondicionēšanas sistēmu siltummaiņu ražošanas procesa pilnveidošana. Lean ieviešanas grupā bija pārstāvji no ražošanas, iepirkumu pakalpojumiem, tehnoloģiju biroja, galvenā inženiera dienesta un kvalitātes servisa.

Ļoti noderīga ekspertu palīdzība sākotnējā posmā. Lai gan uzreiz uzsvēra, ka jebkādiem priekšlikumiem ražošanas procesu uzlabošanai jānāk no darba grupas, ekspertiem jāsniedz tikai palīdzība projektu vadībā. Darbā pie projekta piedalījās arī uzņēmuma vadītāji, izvērtējot darba rezultātus un apstiprinot paša projekta mērķus. Balstoties uz mūsu pieredzi, mēs apsvērsim galvenos faktorus, kas ietekmē sekmīgu ekonomisku ražošanas metožu integrāciju:

Orientācija uz klientu. Nepieciešams izskatīt katru klienta sūdzību, organizējot iekšējo izmeklēšanu. Veiktajiem pasākumiem jābūt vērstiem uz šādu trūkumu novēršanu nākotnē, pilnveidojot procesu. Jāņem vērā arī vēl viens būtisks aspekts - katram patērētājam, apmeklējot uzņēmumu, jābūt pārliecinātam par uzticamu sadarbību, savlaicīgu un kvalitatīvu pasūtījumu izpildi.

Personāla iesaistīšana. Lean ražošanas sistēmas ieviešana nav iespējama bez darbinieku iesaistes. Taču, piesaistot darbiniekus dalībai, ir jārespektē viņu iniciatīva uzlabot ražošanas procesus, vienlaikus nodrošinot ērtus darba apstākļus. Uzņēmumā regulāri veicam aptauju, lai iegūtu datus par darba apstākļiem, nepieciešamās dokumentācijas pieejamību, darba vietu organizāciju u.c. Pēc tam tiek veikti nepieciešamie pasākumi visu procesu uzlabošanai ar obligātu darbinieku iesaisti. Ja dažas darbinieku iniciatīvas ir nelietderīgas vai nepraktiskas, tad komandas sanāksmēs mēs pareizi izskaidrojam atteikuma iemeslus.

redzamība. Lean ražošanas priekšnoteikums ir vizuālās vadības sistēma. Pateicoties tam, jebkurā laikā ir iespējams kontrolēt ražošanas gaitu. Uz telpu sienām nesen uzliktas objektu shēmas - lai katrs varētu saprast, kur atrodas šobrīd, ātri meklējot vajadzīgo platību. Visas vietas ir aprīkotas ar stendiem, kas parāda preču izlaišanas atbilstības pakāpi mūsu plāniem un kavēšanās iemeslus. Ir nepieciešams saprast radušos problēmu sākotnējos, nevis tikai tūlītējos cēloņus. Piemēram, metinātā savienojuma defekts izraisīja grafika aizkavēšanos - tomēr patiesais iemesls var būt detaļu sliktā kvalitāte vai metinātāja pieredzes trūkums.

Slodzes balansēšana. Tiek apsvērta ne tikai vienmērīgas ražošanas un krājumu slodzes plānošana, bet arī patērētāju pieprasījuma svārstību izlīdzināšana. Ir jāveido komunikācija ar pircējiem, lai viņi saprastu, ka nevienmērīga ražošanas slodze rada negatīvas sekas arī viņiem.

Uzlabojumu mērīšana. Darbiniekiem un akcionāriem ir jāsaprot, ka veiktajām izmaiņām ir pozitīva ietekme uz uzņēmuma ražošanas un finanšu rādītājiem. Nepieciešams, lai darbinieku stimulēšanas sistēma būtu atkarīga no visas komandas aktivitātēm, taču tajā pašā laikā jāņem vērā arī individuālie sasniegumi. Piemēram, pateicoties izmēģinājuma projektam produktu grupu apvienošanai un nepabeigto krājumu samazināšanai, tika panākts šāds efekts:

• ražošanas ciklu samazināšana 2,5-7 reizes;
• darba laiks tika izmantots efektīvāk līdz 85% līdzšinējo 50% vietā. Proti, 85% no darba laika tiek veltīti ražošanai;
• nepabeigtās produkcijas apjoms ir samazināts uz pusi;
• produkcijas kopējā pārvietošanās attāluma samazināšana ražošanas procesā par 40%;
• iestatīšanas laika samazinājums par 50%.

Taču galvenais mūsu uzņēmuma liesās ražošanas sasniegums ir ražošanas jaudas palielināšanās par 25% bez kapitālieguldījumiem un platību paplašināšanas.

Lean ražošana izglāba Toyota

Jebkuras pārmaiņas ir ceļojums, ceļojums. Tikai 10% cilvēku zina, kāpēc viņi devās ceļā. Viņi piekrīt darīt visu, lai pārvarētu šo ceļu. Lielākā daļa nesaprot, kāpēc ir vajadzīgas pārmaiņas. Viņi ir tikai novērotāji. Vēl 10% cīnās, lai pretotos nepieciešamībai kaut ko mainīt. Viņi palēnina progresu. Ja jūs saskaraties ar pārmaiņu nepieciešamību, nosakiet, kuri no jūsu palīgiem ir airētāji, kuri ir novērotāji un kuri ir pārmaiņu pretinieki. Un tad palīdziet airētājiem un ignorējiet vaimanātājus, pat ja tie mēģina traucēt. Un, ja būsi izvēlējies pareizo ceļu, laika gaitā tev palīdzēs arī novērotāji.

Šīs japāņu līdzības morālei sekoja amerikāņu inženieru uzņēmuma vadītājs. Rūpnīca nonāca krīzē (daudzi Krievijas uzņēmumi tagad atrodas līdzīgā situācijā), tā saskārās ar vairākām problēmām:

• laika trūkums, avārijas ražošanas režīms, kas neļauj ieviest jaunus vadības lēmumus;
• procesu neatbilstība: lielākā daļa darbību cikla laikā neiederējās, kontroles procesi netika veikti tā, kā vajadzētu;
• iekārtas nestabila darbība;
• skaidru standartu trūkums (attiecībā uz personālu, procesiem, aprīkojumu, materiāliem, darbiem);
• vizuālās vadības trūkums, nesavlaicīga reakcija uz problēmām;
• darbinieku neiesaistīšana lēmumu pieņemšanas procesā;
• mulsinoša grāmatvedības sistēma.

Tas viss noveda pie tā, ka rūpnīca katru dienu saražoja par divdesmit automašīnām mazāk nekā plānots, aprīkojums pastāvīgi sabojājās, un visās darbnīcās bija kvalitātes problēmas. Ģenerāldirektors bija nopietnas izvēles priekšā: aiziet un ļaut saimniekiem slēgt ražotni vai mēģināt to atjaunot. Par paraugu tika ņemta Toyota uzņēmuma ražošanas vadība. Mērķi tika izvirzīti:

• uzlabot drošību, kvalitāti, piegādi par 20% un samazināt izmaksas par 20%;
• par 25% samazināt ergonomikas principu pārkāpšanas radītās izmaksas.

Lean ražošanas elementu ieviešana bija ļoti sarežģīta, taču ģenerāldirektoram izdevās mainīt stratēģiju un pārmaiņu procesā iesaistīt ne tikai augstākā un vidējā līmeņa vadītājus, bet arī strādniekus un komandu vadītājus. Šeit ir minēti galvenie lēmumi, kas palīdzēja glābt augu:

• nepārtrauktas pilnveidošanās atmosfēras radīšana jeb kaizen pieeja (grāmatas nosaukumā tulkotāja minēja grieķu deju sirtaki, kas ļoti labi atspoguļo šīs pieejas būtību - iesaistīšanos procesā un visu dalībnieku ieinteresētību);
• darba grupu piešķiršana problēmu risināšanai;
• vājo vietu identificēšana, veicot ikdienas produktu analīzi un ņemot vērā pašreizējo ražošanas stāvokli;
• vizuālās vadības ieviešana;
• darbinieku nepārtrauktas apmācības un rotācijas organizēšana;
• ražošanas procesu standartizācija;
• defektu novēršana;
• darba vietas uzkopšana un aprīkojuma uzturēšana;
• tā sauktās vilkšanas ražošanas sistēmas ieviešana (ražošana tikai tad, kad tiek saņemts pasūtījums).

Materiāla kopēšana bez apstiprinājuma ir atļauta, ja ir dofollow saite uz šo lapu