มีส่วนร่วมในการจัดการคุณภาพ การจัดการรุ่นที่สี่: แนวคิดสมัยใหม่ของการจัดการคุณภาพ การเปลี่ยนแปลงเป็นธุรกิจของทุกคน

ทีคิวเอ็มไม่ใช่แค่แนวทางในการจัดการกระบวนการวางแผน รับรอง และควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ของบริษัทเท่านั้น ค่อนข้างเป็นแนวทางในการสร้างแบบจำลองการจัดการใหม่โดยทั่วไป

บริษัทใหม่นี้อิงตามวิทยานิพนธ์พื้นฐานหลายประการต่อไปนี้:

1. บทบาทของผู้นำ ในกิจกรรมเพื่อการปฏิรูป/ปรับโครงสร้างองค์กรตามหลักการ TQM มีบทบาทอย่างมากต่อฝ่ายบริหาร ผู้นำถือกุญแจสำคัญในการปรับปรุงองค์กร

ผู้นำขององค์กรกำหนดเป้าหมาย กิจกรรมหลัก ตลอดจนแนวทางในการดำเนินการ พวกเขาสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานไม่เพียงแต่เป็นผู้ดำเนินการตามเจตจำนงของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังมีผู้เข้าร่วมที่สนใจในการแก้ปัญหาการผลิต (ตามที่พวกเขาพูดตอนนี้พนักงานที่เกี่ยวข้อง)

การกำหนดเป้าหมายและการทบทวนผลการปฏิบัติงานโดยฝ่ายบริหารควรเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมถาวรของผู้จัดการ เช่นเดียวกับแผนคุณภาพควรรวมอยู่ในแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร

2. การปฐมนิเทศให้กับลูกค้าความใส่ใจต่อลูกค้าไม่ควรแสดงด้วยสโลแกนที่ดูโอ่อ่า แต่ควรแสดงไว้ในกิจกรรมในชีวิตประจำวันเชิงปฏิบัติ ก่อนอื่น จะต้องระบุลูกค้า นั่นคือ พนักงาน และประการแรก ผู้จัดการต้องรู้อย่างชัดเจนว่าใครคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท จากนั้นคุณควรกำหนดความต้องการของลูกค้าและพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับความพึงพอใจของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท หลังจากนั้นคุณจะต้องวางระบบตัวบ่งชี้นี้เป็นพื้นฐานของระบบแรงจูงใจของพนักงานและระบบการจัดการของบริษัทโดยรวมซึ่งเป็นตัวบ่งชี้หลักถึงความสำเร็จของการพัฒนาของบริษัท มีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าโดยระบบการสื่อสารกับพวกเขา ซึ่งหมายความว่าระบบสารสนเทศของบริษัทจะต้องเข้ากันได้กับระบบสารสนเทศของลูกค้าหลัก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์. TQM ให้ความสำคัญกับกระบวนการวางแผนโดยทั่วไปและการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้น มีการวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายไม่เพียงแต่การผลิตแบบดั้งเดิมและเป้าหมายทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายเช่นระดับความพึงพอใจของลูกค้า ภาพลักษณ์ทางธุรกิจเชิงบวกของบริษัท ศักดิ์ศรีของเครื่องหมายการค้า ฯลฯ

การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนผู้คนทุกระดับเป็นกระดูกสันหลังของบริษัท การมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทำให้สามารถใช้ความสามารถเพื่อให้บรรลุประสิทธิผลสูงสุดขององค์กรได้ พนักงานถือเป็นความมั่งคั่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดขององค์กร ดังนั้นจึงมีการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อเปิดเผยและใช้ศักยภาพในการสร้างสรรค์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบริหารขององค์กรควรมุ่งมั่นเพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนใกล้เคียงกับเป้าหมายขององค์กรมากที่สุด การให้กำลังใจทางวัตถุและศีลธรรมมีบทบาทอย่างมากที่นี่

TQM ควรมอบหมายความรับผิดชอบให้กับฝ่ายบริหารระดับล่างมากขึ้น ขณะเดียวกันเราไม่ควรลืมว่าพนักงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นพิเศษเพื่อรับผิดชอบใหม่นี้ ด้วยความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นของพนักงานทั่วไป บทบาทของคำติชมจึงเพิ่มขึ้นซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบหลักของระบบข้อมูลองค์กร โดยปกติแล้ว แนวทางนี้ไม่ได้หมายความถึงการขาดการจัดการ แต่เปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับสูงสุดมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์มากขึ้น นอกจากนี้ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน การควบคุมตนเอง (จัดเตรียมอย่างเหมาะสม) และการควบคุมจากเพื่อนร่วมงานมีประสิทธิผลมากกว่าการควบคุมอย่างเป็นทางการจากด้านบน

พนักงานในองค์กรต้องรู้วิธีการทำงานเป็นทีม งานปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้รับการจัดระเบียบและดำเนินการเป็นทีมเป็นส่วนใหญ่ ในกรณีนี้เรียกว่า. ผลเสริมฤทธิ์กันซึ่งผลงานสะสมของทีมเกินกว่าผลรวมของนักแสดงแต่ละคนอย่างมีนัยสำคัญ

การฝึกอบรมพนักงานด้วยการขยายอำนาจและการเสริมสร้างหน้าที่การงาน จึงมีความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และไม่จำกัดการฝึกอบรมในประเด็นทางวิชาชีพส่วนบุคคลให้แคบลง แต่ต้องกว้างขึ้น - ในแง่หนึ่งคือการศึกษาด้านมนุษยธรรม คุณลักษณะใหม่อีกประการหนึ่งของการฝึกอบรมใน TQM คือการประเมินประสิทธิภาพการฝึกอบรม

รางวัลและการยอมรับเพื่อให้ระบบใหม่ทำงานได้ จะต้องยึดในระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมที่ส่งเสริมพฤติกรรมที่เหมาะสมและจำกัดสิ่งที่ไม่ใช่ รางวัลและการยอมรับอย่างเป็นทางการควรสอดคล้องกับรางวัลที่ไม่เป็นทางการ ดังนั้น ระบบการจัดการคุณภาพจึงหยั่งรากลึก (บูรณาการ) เข้ากับระบบการจัดการโดยรวม ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยระบบแรงจูงใจ และในทางกลับกัน ก็ได้รับการแก้ไขในระบบคุณค่าของบริษัท เช่น ในวัฒนธรรมองค์กร

การพัฒนาสินค้าและบริการต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วและละเอียดอ่อนต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงและเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือตัวชี้วัดต่างๆ เช่น การปรับปรุงคุณภาพของการพัฒนา ซึ่งก็คือ การปฏิบัติตามการพัฒนากับความต้องการของลูกค้า และระยะเวลาของวงจรการดำเนินการพัฒนา

การควบคุมกระบวนการหลักการพื้นฐานของ TQM คือการมุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในกระบวนการเฉพาะ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการที่ส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าผลลัพธ์ที่ต้องการนั้นง่ายต่อการบรรลุผลหากมีการจัดการทรัพยากรและกิจกรรมที่เหมาะสมเป็นกระบวนการ

9. คุณภาพของซัพพลายเออร์ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์นั้นแทบจะเหมือนกับข้อกำหนดของพวกเขาเอง ในการตรวจสอบซัพพลายเออร์ คุณควรตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ของตนอย่างรวดเร็วและปฏิเสธบริการที่ไม่น่าเชื่อถือทันที (ถ้าเป็นไปได้) ขอแนะนำให้สร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับพวกเขารวมถึงความสัมพันธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การควบคุมการกระทำของพวกเขา ในขั้นตอนนี้ มีการจัดทำขั้นตอนเอกสารซึ่งจำเป็นสำหรับซัพพลายเออร์ที่จะต้องปฏิบัติตามในทุกขั้นตอนของความร่วมมือ

10. แนวทางระบบการจัดการการระบุความเข้าใจและการจัดการระบบกระบวนการที่เกี่ยวข้องกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร

ด้วยแนวทางการจัดการที่เป็นระบบเท่านั้นจึงจะเป็นไปได้ที่จะใช้ผลตอบรับจากลูกค้าอย่างเต็มที่เพื่อพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์และแผนคุณภาพที่บูรณาการเข้าด้วยกัน

11. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในในด้านนี้ องค์กรไม่เพียงแต่ควรติดตามปัญหาที่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่หลังจากการทบทวนฝ่ายบริหารอย่างรอบคอบแล้ว ให้ดำเนินการแก้ไขและป้องกันที่จำเป็นเพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าวในอนาคต

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับความพึงพอใจของลูกค้า (ได้รับในระหว่างการตอบรับ) และผลการปฏิบัติงานขององค์กรเอง การปรับปรุงจะต้องมาพร้อมกับการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารในกระบวนการนี้ เช่นเดียวกับการจัดหาทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ระบบข้อมูล.สำหรับการทำงานปกติของระบบ TQM จำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการระบบสารสนเทศสนับสนุนที่ช่วยให้การรวบรวม การจัดเก็บ และการใช้ข้อมูล ข้อมูล และความรู้มีประสิทธิผล แต่ก่อนหน้านั้นจำเป็นต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าข้อมูลใดบ้างที่จะรวบรวมและจะประมวลผลและเผยแพร่อย่างไร ในสภาวะปัจจุบัน ข้อมูลส่วนเกินถือเป็นอาการที่อันตรายมากกว่าการขาดข้อมูล ดังนั้นการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมักขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศเชิงตรรกะหรือตามสัญชาตญาณ แหล่งที่มาของข้อมูลดังกล่าวอาจเป็นผลมาจากการตรวจสอบภายในของระบบคุณภาพ การดำเนินการแก้ไขและป้องกัน ข้อร้องเรียนและความปรารถนาของลูกค้า เป็นต้น ข้อมูลยังสามารถอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์แนวคิดและข้อเสนอแนะที่มาจากพนักงานขององค์กรและเป้าหมาย ที่เพิ่มผลิตภาพแรงงานลดต้นทุน ฯลฯ ง.

13. ประสบการณ์ที่ดีที่สุดหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงคุณภาพและปรับปรุงระบบการจัดการคือการระบุและใช้ประสบการณ์ที่ดีที่สุดของบริษัทอื่น ๆ (ที่เรียกว่าการเปรียบเทียบ) โดยทั่วไป กิจกรรมนี้ประกอบด้วยการระบุกระบวนการที่จะปรับปรุง การสร้างแบบจำลองกระบวนการของตนเอง การศึกษาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทอื่น การวิเคราะห์และกำหนดข้อสรุป และการใช้ผลลัพธ์ที่ได้รับ

14. การประเมินประสิทธิผลของระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่องการประเมินดังกล่าวจำเป็นต้องพัฒนาระบบหลักเกณฑ์และขั้นตอนการดำเนินการประเมินดังกล่าว ผลลัพธ์ที่ได้รับและการวิเคราะห์ควรใช้เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรต่อไป

ระบบ TQM ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร/โครงการเป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐาน การกำหนดของลูกค้า และมีผลใช้ได้ในทุกขั้นตอนของวงจรโครงการ องค์กร บริการ และแผนกทั้งหมดขององค์กร/บริษัทมีส่วนร่วมในการจัดการคุณภาพ สิ่งนี้ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การวางแผนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร/โครงการและองค์ประกอบแต่ละส่วน

การสร้างทีมงานโครงการ รวมถึงการฝึกอบรมพนักงาน และการจัดกิจกรรมด้านแรงงาน

การเตรียมการผลิตนั่นคือการรับรองคุณสมบัติของนักแสดงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับระดับคุณภาพที่กำหนด

การพัฒนาระบบลอจิสติกส์

การควบคุมและการประเมินระดับคุณภาพที่ได้รับในปัจจุบัน รวมถึงการควบคุมอินพุต การปฏิบัติงาน และการยอมรับของกระบวนการทางเทคโนโลยีและการดำเนินการผลิต ตลอดจนการควบคุมการตรวจสอบ

การสนับสนุนข้อมูล รวมถึงระบบการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูลระหว่างระดับผู้บริหาร

การสนับสนุนห้องปฏิบัติการ มาตรวิทยา และธรณีวิทยาของกระบวนการทางเทคโนโลยี

การสนับสนุนทางกฎหมายของการจัดการคุณภาพ

ในการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้จะมีการสร้างลำดับการพัฒนาและการดำเนินการ TQM ขึ้นมาโดยการมีส่วนร่วมในการจัดตั้งซึ่งควรดำเนินการโดย บริษัท เฉพาะทางที่ดำเนินการภายใต้สัญญากับองค์กร งานเกี่ยวกับการสร้างระบบดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้:

1. มีการสำรวจการผลิตและจัดทำรายงานพิเศษ

จากการสำรวจและวิเคราะห์สถานะการผลิตจริง จะมีการเลือกระบบการจัดการคุณภาพและพัฒนาโปรแกรมคุณภาพ โปรแกรมนี้สะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์ในการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร / บริษัท ซึ่งถูกกำหนดในระยะเริ่มแรกของการใช้งานก่อนที่จะสั่งซื้อและจัดหาอุปกรณ์ โปรแกรมควรจัดให้มี: โครงสร้างองค์กรภายในที่จะนำไปใช้; การกระจายความรับผิดชอบและระดับอำนาจหน้าที่ของบุคคล กลุ่ม และองค์กรที่เกี่ยวข้องในการแก้ไขปัญหานี้อย่างชัดเจน

แนวทางสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมคุณภาพกำลังได้รับการพัฒนา ซึ่งอธิบายถึงสาระสำคัญและกลไกการทำงานของระบบการจัดการคุณภาพ

ในการประชุมพิเศษโดยการมีส่วนร่วมของบริษัทที่ปรึกษา มีการหารือรายละเอียด ข้อกำหนด และองค์กรของการดำเนินการตามโครงการคุณภาพและแนวปฏิบัติ การแก้ไขที่จำเป็น และการตัดสินใจ (รวมถึงประเด็นการฝึกอบรมและการรับรองบุคลากร ).

กิจกรรมจากโครงการและแนวปฏิบัติจะรวมอยู่ในแผนโดยรวมขององค์กร/บริษัท/โครงการ

โปรแกรมคุณภาพและคู่มือถูกนำไปใช้ในการผลิต บริษัทที่เชี่ยวชาญดำเนินการตรวจสอบเป็นระยะ บันทึกผลลัพธ์และชี้แจงที่จำเป็นในเอกสารเหล่านี้

ในระหว่างการดำเนินการตามโครงการและแนวปฏิบัติ บริษัทที่เชี่ยวชาญจะให้การสนับสนุนระบบและการปกป้องผลประโยชน์ขององค์กร

องค์กรควรทำอย่างไรเมื่อประสบปัญหา เช่น ต้นทุน การขาย คุณภาพ การจัดการ ฯลฯ (เห็นได้ชัดว่าปัญหาเหล่านี้เชื่อมโยงถึงกัน)
การจัดการขององค์กร (การจัดการองค์กร) ที่กำหนดหน้าที่ในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันควรเป็นอย่างไร?

การแก้ปัญหาการสร้างบริษัทที่แข่งขันได้ต้องตอบคำถามเหล่านี้

คำตอบสำหรับคำถามแรกนั้นชัดเจน - การปรับโครงสร้างใหม่, หรือ การปฏิรูป. เกือบทุกบริษัทภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอกต้องเผชิญกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและหน้าที่ของตน บริษัท จะดำเนินการงานนี้ได้อย่างชำนาญเพียงใดความสามารถในการแข่งขันและความมีชีวิตขึ้นอยู่กับโดยตรง
คำตอบสำหรับคำถามที่สองนั้นไม่ได้คลุมเครือมากนัก: การจัดการองค์กรขององค์กรที่มีการแข่งขันนั้นถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ของการวินิจฉัย กลยุทธ์การพัฒนา. ความซับซ้อนของกระบวนการนี้อยู่ที่ความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์นำไปสู่การเกิดขึ้นและสอดคล้องกับความจำเป็นในการกำจัดปัญหาการบริหาร เทคโนโลยี และปัญหาอื่นๆ ใหม่ ๆ หนึ่งในนั้นคือความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการคุณภาพ

การพัฒนาของบริษัทใด ๆ เกิดขึ้นท่ามกลางความซับซ้อนอย่างต่อเนื่องขององค์ประกอบหลักทั้งหมด - โครงสร้างองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ จุดเน้นของการจัดการ ตลาด ระบบแรงจูงใจ องค์กรการทำงาน ฯลฯ ดังนั้นอันเป็นผลมาจากการสร้าง ของกลยุทธ์การพัฒนาใหม่และการปฏิรูปที่ตามมา โมเดลจะได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (และซับซ้อนมากขึ้น) ทั้งการจัดการองค์กรและการจัดการคุณภาพ (QM) กล่าวอีกนัยหนึ่งระดับ MC ควรสอดคล้องกับระดับการพัฒนาการจัดการองค์กร

หากระบบควบคุมการผลิตแบบดั้งเดิมและการประกันคุณภาพสอดคล้องกับระยะเริ่มแรกของการพัฒนาของ บริษัท ดังนั้นขั้นตอนสูงสุดของการพัฒนาของ บริษัท (ด้วยนวัตกรรมโดยธรรมชาติ) ย่อมต้องมีการเปลี่ยนไปใช้ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม ( การจัดการคุณภาพโดยรวม— ทีคิวเอ็ม)

เมื่อตัดสินใจที่จะแนะนำระบบ QM ที่มีประสิทธิภาพ มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและปรับปรุงองค์ประกอบทั้งหมดของการผลิตการจัดการและระบบย่อยอื่น ๆ ขององค์กรหากจำเป็นโดยไม่มีข้อยกเว้น ความพยายามที่จะจัดการคุณภาพโดยแยกออกจากด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมของบริษัทจริง ๆ จะถึงวาระที่จะล้มเหลว: อย่างดีที่สุด "การตกแต่งหน้าต่าง" จะถูกสร้างขึ้นในจิตวิญญาณของอดีต - มีการประกาศการแนะนำระบบการจัดการคุณภาพใหม่ ได้รับใบรับรองความสอดคล้องอย่างน้อยหนึ่งรายการ (ทางตะขอหรือทางข้อพับ) ฯลฯ d.

อาจกล่าวได้ว่าการจัดการคุณภาพ - การจัดการรุ่นที่สี่ - กำลังกลายเป็นผู้บริหารชั้นนำของ บริษัท ในยุคของเรา ในเวลาเดียวกัน กระบวนการประกบ MVO ก็เกิดขึ้น (การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์)- การจัดการตามวัตถุประสงค์และ MC (เหมือนที่เคยเป็นในระยะแรกในระบบ F. Taylor) แต่อยู่ในระดับใหม่ที่แตกต่างในเชิงคุณภาพแล้ว ในปัจจุบัน ไม่มีบริษัทใดที่ไม่ก้าวหน้าในด้านคุณภาพและการจัดการสิ่งแวดล้อมที่สามารถไว้วางใจในความสำเร็จทางธุรกิจและการยอมรับจากสาธารณชนได้

แนวคิดสมัยใหม่ของการจัดการคุณภาพ

ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม (การจัดการคุณภาพโดยรวม - TQM)ไม่ใช่แค่แนวทางในการจัดการกระบวนการวางแผน ประกัน และควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ของบริษัทเท่านั้น บทบัญญัติหลักของแนวคิด TQM สามารถแสดงได้ในวิทยานิพนธ์ต่อไปนี้

1. บทบาทชี้ขาดของฝ่ายบริหารในกิจกรรมการปฏิรูป/ปรับโครงสร้างองค์กรตามหลักการ TQM ฝ่ายบริหารควรเป็นผู้นำในการปรับโครงสร้างองค์กรของบริษัท รวมระบบการจัดการคุณภาพเข้ากับรูปแบบการจัดการโดยรวมของบริษัท

2. ให้ความสำคัญกับลูกค้า. ก่อนอื่นลูกค้าจะต้องเป็น ระบุ, เช่น. พนักงานและประการแรก ผู้จัดการจำเป็นต้องรู้อย่างชัดเจนว่าใครคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท จากนั้นคุณควรกำหนด ความต้องการของลูกค้าพัฒนาระบบตัวชี้วัดที่กำหนด ระดับความพึงพอใจลูกค้าด้วยผลิตภัณฑ์ของบริษัทและป้อนตัวชี้วัดเข้าไป ระบบแรงจูงใจพนักงานเป็นเครื่องบ่งชี้ความสำเร็จหลักขององค์กร มีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ระบบการสื่อสารกับพวกเขา. ซึ่งหมายความว่าระบบสารสนเทศของบริษัทจะต้องเข้ากันได้กับระบบสารสนเทศของลูกค้าหลัก

3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์. TQM ให้ความสำคัญกับกระบวนการวางแผนโดยทั่วไปและการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้น มีการวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายไม่เพียงแต่การผลิตแบบดั้งเดิมและเป้าหมายทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายดังกล่าว (จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ถือว่าเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้และวัดไม่ได้) เช่น ระดับความพึงพอใจของลูกค้า ภาพลักษณ์ทางธุรกิจเชิงบวกของบริษัท ศักดิ์ศรีของเครื่องหมายการค้า ฯลฯ

4. การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน. TQM ควรมอบหมายความรับผิดชอบให้กับฝ่ายบริหารระดับล่างมากขึ้น ในขณะเดียวกัน เราก็ไม่ควรลืมว่าพนักงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษเพื่อรับผิดชอบใหม่นี้ให้กับพวกเขา ด้วยการเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงานสามัญบทบาทของ ข้อเสนอแนะซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบหลักของระบบข้อมูลองค์กร ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยามีบทบาทสำคัญ การควบคุมตนเอง(จัดเตรียมอย่างเหมาะสม) และ การควบคุมเพื่อนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าการควบคุมอย่างเป็นทางการจากด้านบน

5. การฝึกอบรมบุคลากร. ด้วยการขยายอำนาจและเพิ่มพูนความรับผิดชอบตามหน้าที่ จึงมีความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และไม่จำกัดการฝึกอบรมในประเด็นทางวิชาชีพบางประเด็น แต่ต้องมีการศึกษาที่กว้างขึ้น

6. รางวัลและการยอมรับ. เพื่อให้ระบบใหม่ทำงานได้ จำเป็นต้องมี ประดิษฐานอยู่ในระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมอันจะเป็นการส่งเสริมพฤติกรรมที่เหมาะสมและจำกัดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม รางวัลและการยอมรับอย่างเป็นทางการควรสอดคล้องกับรางวัลที่ไม่เป็นทางการ ดังนั้น ระบบการจัดการคุณภาพจึงหยั่งรากลึก (บูรณาการ) เข้ากับระบบการจัดการโดยรวม ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยระบบแรงจูงใจ และในทางกลับกัน ก็ได้รับการแก้ไขในระบบคุณค่าของบริษัท เช่น ในวัฒนธรรมองค์กร

7. การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและเพิ่มมากขึ้น ปัจจัยสำคัญเช่น การปรับปรุงคุณภาพการพัฒนาเช่น การปฏิบัติตามการพัฒนาตามความต้องการของลูกค้า และระยะเวลาของวงจรการดำเนินการพัฒนา

8. การควบคุมกระบวนการ. หลักการพื้นฐานของ TQM คือการมุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในกระบวนการเฉพาะ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการที่ส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท

9. คุณภาพซัพพลายเออร์. ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์นั้นแทบจะเหมือนกับข้อกำหนดของพวกเขาเอง ในการตรวจสอบซัพพลายเออร์ จำเป็นต้องตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ของตนอย่างรวดเร็วและปฏิเสธบริการที่ไม่น่าเชื่อถือทันที (ถ้าเป็นไปได้)

10. ระบบสารสนเทศ. สำหรับการทำงานปกติของระบบ TQM จำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการระบบสารสนเทศสนับสนุนที่ช่วยให้การรวบรวม การจัดเก็บ และการใช้ข้อมูล ข้อมูล และความรู้มีประสิทธิผล แต่ก่อนอื่น จำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าข้อมูลใดบ้างที่จะรวบรวม รวมถึงวิธีประมวลผลและเผยแพร่ข้อมูลดังกล่าว ในสภาวะปัจจุบัน ข้อมูลส่วนเกินถือเป็นอาการที่อันตรายมากกว่าการขาดข้อมูล

11. ประสบการณ์ที่ดีที่สุด. หนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงคุณภาพและปรับปรุงระบบการจัดการคือการระบุและใช้ประสบการณ์ที่ดีที่สุดของบริษัทอื่น ๆ (ที่เรียกว่าการเปรียบเทียบ) โดยทั่วไป กิจกรรมนี้ประกอบด้วยการระบุกระบวนการที่จะปรับปรุง การสร้างแบบจำลองกระบวนการของตนเอง การศึกษาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทอื่น การวิเคราะห์และกำหนดข้อสรุป และการใช้ผลลัพธ์ที่ได้รับ

12. การประเมินประสิทธิผลของระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง. สำหรับการประเมินดังกล่าว จำเป็นต้องพัฒนาระบบเกณฑ์และขั้นตอนการดำเนินการประเมินเหล่านี้ ผลลัพธ์ที่ได้รับและการวิเคราะห์ควรใช้เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรต่อไป

เป็นที่ยอมรับไม่ได้ในการแก้ไขปัญหาการจัดการคุณภาพ "แบบแยกส่วน" จากระบบการจัดการองค์กร/บริษัท/โครงการโดยรวม ในทางปฏิบัติสิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของจิตวิทยาที่แบ่งผู้เข้าร่วมโครงการออกเป็นความรับผิดชอบและขาดความรับผิดชอบซึ่งส่งผลให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานหลักในโครงการแทบไม่ต้องรับผิดชอบต่อคุณภาพ ส่งผลให้ไม่สามารถบรรลุถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ดีโดยทั่วไปได้

ระบบ TQM ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของบริษัท/โครงการเป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐาน การกำหนดของลูกค้า และดำเนินการในทุกขั้นตอนของวงจรโครงการ องค์กร บริการ และแผนกทั้งหมดขององค์กร/บริษัทมีส่วนร่วมในการจัดการคุณภาพ สิ่งนี้ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การวางแผนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร/โครงการและองค์ประกอบแต่ละส่วน
การสร้างทีมงานสำหรับแต่ละโครงการขององค์กร รวมถึงการฝึกอบรมบุคลากร และการจัดกิจกรรมด้านแรงงาน
การเตรียมการผลิตเช่น การรับรองคุณสมบัติของนักแสดงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับคุณภาพที่กำหนด
การพัฒนาระบบลอจิสติกส์
การควบคุมและการประเมินระดับคุณภาพที่ได้รับในปัจจุบัน รวมถึงการควบคุมอินพุต การปฏิบัติงาน และการยอมรับของกระบวนการทางเทคโนโลยีและการดำเนินการผลิต ตลอดจนการควบคุมการตรวจสอบ
การสนับสนุนข้อมูล รวมถึงระบบการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูลระหว่างระดับผู้บริหาร
การสนับสนุนห้องปฏิบัติการ มาตรวิทยา และธรณีวิทยาของกระบวนการทางเทคโนโลยี
การสนับสนุนทางกฎหมายของการจัดการคุณภาพ

มิคาอิล ยูริเยวิช ไรบาคอฟที่ปรึกษาธุรกิจ โค้ชธุรกิจ หุ้นส่วนอาวุโสของ Just Consulting ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการที่ได้รับการรับรอง (IPMA)
อเล็กซานเดอร์ เลโอนิโดวิช ชไมลอฟผู้ฝึกสอน-ที่ปรึกษาชั้นนำด้านการจัดการคุณภาพ หัวหน้าฝ่าย "การจัดการคุณภาพ" ที่ Just Consulting
นิตยสาร "ข่าวการจัดการ" ฉบับที่ 1 ประจำปี 2551

“ความท้าทายด้านเวลาสำหรับธุรกิจสามารถสรุปได้ว่าเป็น “การเรียนรู้งานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่หลากหลายและเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและคุ้มค่ามากขึ้น”

อเล็กซานเดอร์ เลโอนิโดวิช ชไมลอฟ

คำอธิบายประกอบ

บทความนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างและการนำระบบการจัดการคุณภาพ (QMS) ไปใช้ใน บริษัท รัสเซีย หลังจากอ่านแล้ว คุณ:

ค้นหาว่าธุรกิจของคุณจะได้รับประโยชน์อะไรบ้างจากการนำ QMS ไปใช้
สำรวจ QMS ประเภทที่ทันสมัย และสามารถเลือกประเภทที่เหมาะสมที่สุดสำหรับคุณได้
คุณจะสามารถเข้าใจวิธีสร้าง QMS ในบริษัทของคุณและเตรียมพร้อมสำหรับการรับรองระดับสากล

บทความก็คือ ใช้ได้จริงและขึ้นอยู่กับการปฏิบัติระดับโลกและประสบการณ์หลายปีของผู้เขียนในด้านคุณภาพในบริษัทต่างๆ เช่น:

ตะวันตก: BEKO (โรงงานในรัสเซีย), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation รัสเซีย, Kuhne+Nagel LLC รัสเซีย ฯลฯ
รัสเซีย: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, Yukos NK ฯลฯ

บทความทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับตัวอย่างที่ตัดขวางเพียงตัวอย่างเดียว ในฐานะฮีโร่ของเรา เราได้ก่อตั้งบริษัท "Etalon" ที่มีเงื่อนไข นี่คือศูนย์ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์หลายยี่ห้อสำหรับการขาย ซ่อมแซม และบำรุงรักษารถยนต์ยี่ห้อยุโรป ตัวอย่างนี้ดีเพราะ:

ประการแรก พวกเราหลายคนใช้บริการของสถานีบริการรถยนต์ (STOA) เป็นประจำ
ประการที่สอง ตัวอย่างนี้สามารถแสดงให้เห็นถึงการดำเนินการ QMS ในบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการขาย การผลิต และการให้บริการ

ประวัติความเป็นมาของบริษัท ปัญหา

Etalon ก่อตั้งขึ้นในปี 2544 ในเวลานั้นเธอมีส่วนร่วมในการดูแลรักษารถยนต์ Volkswagen เมื่อเวลาผ่านไป แบรนด์ญี่ปุ่นและเกาหลีจำนวนหนึ่งก็เริ่มขายและให้บริการเช่นกัน ปัจจุบัน Etalon เป็นหนึ่งในผู้นำในตลาดระดับภูมิภาค อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้การแข่งขันเริ่มรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้นบริษัทจึงเริ่มให้ความสนใจอย่างจริงจังมากขึ้นกับประเด็นที่ยังมาไม่ถึงมือก่อนหน้านี้:

เจ้าหน้าที่สถานีบริการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานเวลาและมาตรฐานของบริษัท
คณะกรรมการเชื่อว่าประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรโดยตรง (ช่างเครื่อง ช่างไฟฟ้า นักวินิจฉัย) อาจสูงกว่านี้มาก
ลูกค้าไม่พอใจกับคุณภาพและความรวดเร็วในการให้บริการโดยสิ้นเชิง
ลูกค้าที่หายากสมัครใช้บริการซ้ำ: ไปหาคู่แข่ง

และด้วยเหตุนี้:

บริษัทกำลังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด
เจ้าของและผู้ลงทุนไม่พอใจกับผลตอบแทนจากเงินลงทุน

แน่นอนว่าปัญหาเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับฝ่ายบริหาร และแน่นอนว่าพวกเขาพยายามแก้ไข:

ติดตั้งกล้องวงจรปิดการทำงานของช่างกล ช่างทำกุญแจ และช่างไฟฟ้า
เพิ่มหรือลดระดับของโบนัส โดยเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพ
พนักงานต้อนรับที่ผ่านการฝึกอบรมในการบริการลูกค้า
และอีกมากมาย

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้เป็นเพียงการปรับปรุงชั่วคราวเท่านั้น แล้ววันหนึ่งเจ้าของบริษัทก็ได้ยินเรื่องนั้น มีการจัดการคุณภาพทางวิทยาศาสตร์เช่นนี้และตัดสินใจนำไปใช้ในบริษัทของเขา

การจัดการคุณภาพคืออะไร และมีประโยชน์อะไรบ้าง

ผลประโยชน์ทางธุรกิจมีอะไรบ้าง?

ข้อดีที่คุณจะได้รับนั้นมีความหลากหลายมาก:

ลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มผลกำไร
เพิ่มมูลค่าทุนและความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท
เพิ่มความสามารถในการจัดการและความโปร่งใสของบริษัทในการบริหารจัดการ
การเติบโตของแรงจูงใจและความภักดีของพนักงาน การปรับปรุงบรรยากาศในทีม
เพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า
การพัฒนาภาพลักษณ์และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท
โอกาสในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศและร่วมมือกับบริษัทรายใหญ่ของรัสเซีย
การปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

สิ่งนี้บรรลุผลสำเร็จโดยวิธีใด?

พูดง่ายๆ ก็คือคุณภาพเป็นเรื่องเกี่ยวกับ วิธีสร้างธุรกิจของคุณ "อย่างชาญฉลาด". แยกแยะ:

การจัดการคุณภาพถือเป็นการจัดการสาขาเดียวกับการผลิต การเงิน บุคลากร และอื่นๆ แต่ในขณะเดียวกัน มันก็มีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งส่งผลต่องานของบริษัทในทุกด้าน และอยู่ภายใต้เขตอำนาจของผู้บริหารระดับสูง

และบริษัทที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดในโลก (ตั้งแต่ยักษ์ใหญ่อย่าง Daimler-Benz ไปจนถึงบริษัทขนาดเล็ก) ในด้านธุรกิจต่างๆ ต่างก็กำลังเผชิญกับปัญหาเหล่านี้

ระบบการจัดการคุณภาพคืออะไร?

มีครั้งหนึ่งที่บริษัทชั้นนำทุกแห่งสร้าง QMS ขึ้นมาเอง อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะ "ไม่พลิกโฉมวงล้อ" จึงมีการสร้างแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดต่างๆ ขึ้นโดยอิงจากแนวทางปฏิบัติของบริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด มาตรฐานคุณภาพ, ตัวอย่างเช่น:

ISO 9001:2000
พูดคุยเกี่ยวกับวิธีสร้างบริษัทที่มีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จในระยะยาว โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตธุรกิจ นอกจากนี้ยังใช้เพื่อประเมินคู่ค้าว่าการทำงานกับพวกเขามีความเสี่ยงเพียงใด
มาตรฐานนี้เป็นฐานสำหรับ QMS ทั้งหมดที่สร้างขึ้นในโลก ดังนั้นเราจะใช้เป็นพื้นฐานในการนำเสนอต่อไป มาตรฐานอื่นๆ ระบุและให้รายละเอียดข้อกำหนดของ ISO 9001:2000 สำหรับประเทศและอุตสาหกรรมเฉพาะ

ISO QS 9000
มาตรฐานการประเมินซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาในอุตสาหกรรมยานยนต์ นำมาใช้โดยบริษัทรถยนต์อเมริกัน "สามรายใหญ่" ได้แก่ Ford, General Motors, Chrysler
วีดีเอ 6.1/6.2
มาตรฐานยุโรปคล้ายกับ ISO QS 9000 นำมาใช้โดยบริษัทเยอรมัน เช่น BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens
ISO มท.16949

มาตรฐานสากลที่ได้เติบโตขึ้นจากที่กล่าวมาข้างต้น

แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด หากคุณได้ใช้ QMS แสดงว่าคุณได้มาถึงระดับพื้นฐานสำหรับอุตสาหกรรมแล้ว แต่การแข่งขันกำลังเพิ่มขึ้น และหากคุณต้องการพัฒนาต่อไป คำแนะนำของคุณก็สามารถเป็นได้ โปรแกรมสำหรับการปรับปรุงเพิ่มเติม, ตัวอย่างเช่น:

การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC)
ชุดเทคนิคสำหรับการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต
การจัดการต้นทุนคุณภาพ
การลดต้นทุนจากคุณภาพต่ำ (การแต่งงาน) เนื่องจากการป้องกัน
ระบบการผลิตของโตโยต้า - TPS และการผลิตแบบ Lean
ระบบการผลิตของโตโยต้า เป็นหนึ่งในระบบการจัดการคุณภาพที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก
เทคนิคการบำรุงรักษาเชิงป้องกันขั้นสูง (TPM)
ระบบวิธีการของญี่ปุ่นในการประเมินและปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์การผลิต
ซิกซิกม่า
ระบบที่พัฒนาโดยโมโตโรล่า ขึ้นอยู่กับแนวทางโครงการเมื่อดำเนินการปรับปรุงและโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน

หลักการพื้นฐานของการจัดการคุณภาพ

ในการทำงานด้านคุณภาพเราสามารถแยกแยะได้ 3 ระดับ:

1. อุดมการณ์

2. จิตวิทยา

3. เครื่องมือ

"สิ่งนี้หมายความว่า? - คุณถาม. - แล้วอุดมการณ์ล่ะ? ในบ้านเราแค่นี้ก็เกินพอแล้ว! ดูผลลัพธ์สิ!

ถูกต้อง แต่ประเด็นทั้งหมดก็คือ พนักงานของบริษัทสามารถได้รับเครื่องมือ เครื่องจักร และอุปกรณ์ที่ดีที่สุด แต่ถ้าเขา จะไม่ต้องการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความพยายามทั้งหมดของคุณจะเสียเงินและเวลา

อุดมการณ์จำเป็นต้องกำหนดความคิดเห็นของประชาชน ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น มีการส่งเสริมหลักการ “คนดีทำงานไม่ดีเป็นเรื่องน่าละอาย” ในสหรัฐอเมริกา คุณภาพมักจะถูกเปรียบเทียบกับศาสนา บุคคลไม่สามารถถูกบังคับให้เชื่อในพระเจ้าได้ ด้วยคุณภาพอีกด้วย เป็นไปไม่ได้ที่จะบังคับ - แต่คุณสามารถโน้มน้าวสร้างอารมณ์ที่เหมาะสมภายในกรอบของโครงการ บริษัท หรือสังคมโดยรวมที่แยกจากกัน

ความเข้าใจ จิตวิทยาจำเป็นต้องมีพนักงานเพื่อให้สามารถถ่ายทอดหลักการพื้นฐานของคุณภาพแก่พนักงานได้

ก เครื่องมือช่วยนำหลักคุณภาพไปปฏิบัติ

คุณภาพวินัยส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นโดยความพยายามของบุคคล พวกเขามักเรียกกันว่า "กูรูคุณภาพ" พวกเขาเป็นผู้วางรากฐานทางอุดมการณ์ของคุณภาพเป็นวินัยในการจัดการพัฒนาเครื่องมือที่ใช้กันทั่วโลก

เอ็ดเวิร์ด เดมิงถือเป็นผู้ก่อตั้งวิทยาศาสตร์คุณภาพแห่งโลกอย่างถูกต้อง ในช่วงทศวรรษที่ 1940 ในศตวรรษที่ 20 เขาทำงานเป็นศาสตราจารย์ด้านสถิติที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ก ในเวลานั้น เป็นครั้งแรกที่เขามีความคิดที่ว่าวิธีการทางสถิติสามารถนำไปใช้กับการจัดการคุณภาพได้ เขาเสนอการพัฒนาของเขาให้กับบริษัทอเมริกันหลายแห่ง แต่ในเวลานั้นแนวคิดของเขาไม่ได้รับการยอมรับในชุมชนธุรกิจของสหรัฐอเมริกา เขาพยายามค้นหาความเข้าใจในหลายประเทศทั่วโลก รวมทั้งสหภาพโซเวียตด้วย เขาเกือบจะอยู่ในประเทศของเรา แต่ผู้นำของประเทศเรียกร้องให้เขาประกาศต่อสาธารณะว่าอุตสาหกรรมโซเวียตมีคุณภาพสูงสุดในโลก เมื่อทำความคุ้นเคยกับสถานการณ์ในโรงงานหลายแห่งแล้ว เขาจึงไม่สามารถดำเนินการดังกล่าวได้ ซึ่งหมายความว่าเขาถูกบังคับให้ค้นหาประเทศที่จะยอมรับแนวคิดของเขาต่อไป ญี่ปุ่นเป็นประเทศดังกล่าว

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ญี่ปุ่นตกอยู่ในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบาก และสินค้าที่อุตสาหกรรมผลิตก็ไม่สามารถแข่งขันได้โดยสิ้นเชิงเนื่องจากมีคุณภาพต่ำมาก เป็นเวลาหกปีที่ดร. เดมิงบรรยายและให้คำแนะนำแก่ผู้นำธุรกิจของญี่ปุ่นและตัวแทนรัฐบาล เป็นผลให้ชาวญี่ปุ่นสามารถนำหลักการจัดการใหม่และกลายเป็นผู้นำระดับโลกในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตน

ต่อมาในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 หลายปีหลังจากการเริ่มต้นของ "การปฏิวัติอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น" เดมิงได้กำหนดชื่อเสียงของเขาในหนังสือ "Out of the Crisis" “หลักคุณภาพ 14 ประการ”ซึ่งสะท้อนถึงประสบการณ์คุณภาพที่ประสบความสำเร็จหลายปีในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดทั่วโลก

สาระสำคัญของแนวทางของ Deming ก็คือ สาเหตุของประสิทธิภาพต่ำและคุณภาพต่ำมักฝังอยู่ในระบบ ไม่ใช่อยู่ที่คนงาน. ดังนั้นเพื่อปรับปรุงผลลัพธ์การผลิต ผู้จัดการจึงต้องปรับระบบเอง เดมิงให้ความสนใจเป็นพิเศษกับ:

ความต้องการ การรวบรวมข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน
ลดการเบี่ยงเบนในกระบวนการและผลิตภัณฑ์ของบริษัท
เป็นค่าใช้จ่าย การค้นหา การวิเคราะห์ และการกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน.

ลองพิจารณาดู "หลักการ 14 ประการของเอ็ดเวิร์ด เดมิง"ซึ่งจนถึงทุกวันนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการคุณภาพทั่วโลก

1. มุ่งมั่นในการปรับปรุง

“ทำให้ความปรารถนาที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือบริการคงที่ เป้าหมายสูงสุดของคุณคือความสามารถในการแข่งขัน อยู่ในธุรกิจ และจัดหางาน”

ข้าว. เพิ่มคุณภาพในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา

ชาวญี่ปุ่นชอบที่จะบอกว่าพวกเขาแซงหน้าอเมริกาในด้านคุณภาพได้อย่างไร และคุณรู้ไหมว่าพวกเขาอธิบายความสำเร็จของพวกเขาได้อย่างไร?

ในสหรัฐอเมริกา คุณภาพจะได้รับการปรับปรุงเป็นรายกรณีเมื่อมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีหรือการบริหารจัดการบางประเภท ในญี่ปุ่น องค์ประกอบหนึ่งของงานก็คือ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น). เราจะมาดูกันที่ด้านล่างนี้ (วงจร PDCA) ในระหว่างนี้ ฉันขอแนะนำให้คุณคิดถึงคำถาม: คุณภาพในรัสเซียเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป ลองพิจารณาถึงพลวัตด้านคุณภาพของแบรนด์ต่างๆ มากมายที่ปรากฏในตลาดผู้บริโภคในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา...

การปรับปรุงซ้ำ (วงจร PDCA)

หลักการสำคัญประการหนึ่งในการพัฒนาคุณภาพคือหลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พบการนำไปใช้จริงในการดำเนินการตามวงจร PDCA ที่มีชื่อเสียง (จากคำภาษาอังกฤษ: วางแผน- ในการวางแผน, ทำ- ทำ, ตรวจสอบ- ตรวจสอบ, กระทำ- act) พัฒนาโดย Edward Deming

หลักการนี้เป็นสัญลักษณ์ของความไม่มีที่สิ้นสุดของกระบวนการปรับปรุง ลองจินตนาการว่าคุณกำลังล่องเรือไปยังจุดหมายปลายทางที่แน่นอน เรือจะถูกกระแสน้ำพัดพาเป็นระยะๆ และถูกลมพัดพาไป เพื่อจะแล่นไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ คุณจะต้องปรับเส้นทางของคุณเป็นประจำโดยใช้หลักการตอบรับ โปรดทราบว่าเป้าหมายสามารถเปลี่ยนแปลงได้... อย่างไรก็ตาม ในนักธุรกิจมักคิดว่าเมื่อพวกเขาพบวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องแล้ว พวกเขาจะสามารถใช้มันได้ตลอดไป

ข้าว. วงจรพีดีซีเอ

บ่อยครั้งที่วงจร PDCA ถูกบรรยายถึงบุคคลที่ขับเคลื่อนวงล้อแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่องให้มีความโน้มเอียง วงกลมเป็นสัญลักษณ์ของธรรมชาติของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สัญลักษณ์นี้ได้รับความนิยมอย่างมากในญี่ปุ่น เช่นเดียวกับเทคนิคของมันเอง ตัวอย่างเช่น วงจร PDCA มักเป็นหัวข้อสนทนาในแวดวงคุณภาพ

2. ปรัชญาใหม่

“เรากำลังอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ผู้นำต้องลุกขึ้นสู้กับความท้าทายในยุคนี้ ต้องตระหนักถึงความรับผิดชอบและเป็นผู้นำเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง”

หากคุณต้องการบริหารบริษัทโดยใช้หลักการเก่าๆ "ฉันเป็นเจ้านาย คุณเป็นคนโง่!" ทางที่ดีควรหยุดพูดถึงคุณภาพทันที ประสบการณ์ของบริษัทส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ แสดงให้เห็นว่าทุกสิ่งทุกอย่างเริ่มต้นด้วยความเชื่อในคุณภาพของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท และบ่อยครั้งในช่วงแรก คุณต้องเอาชนะกำแพงแห่งความเข้าใจผิดและการต่อต้านจากพนักงานจำนวนมากและผู้จัดการระดับกลาง คุณภาพจะ "ถึงวาระสู่ความสำเร็จ" ก็ต่อเมื่อผู้จัดการระดับสูงยอมรับว่าสิ่งนี้เป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญหลักในการพัฒนาของบริษัท ประกาศบทบาทที่สำคัญของบริษัทเป็นประจำ และที่สำคัญที่สุดคือพวกเขาเองก็ปฏิบัติตามหลักการด้านคุณภาพในการทำงานประจำวันของตนอย่างน่าเชื่อ พนักงานให้ปฏิบัติตามหลักสูตรใหม่ด้วยการเป็นตัวอย่างของพวกเขา

3. การยุติการตรวจสอบมวล

“เอาชนะการพึ่งพาการควบคุมคุณภาพ ไม่สามารถรับประกันคุณภาพผ่านการตรวจสอบจำนวนมากได้ แต่จะต้องเป็นผลมาจากกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ยั่งยืน

ในขั้นต้น คุณภาพในฐานะระเบียบวินัยของการจัดการเกิดขึ้นพร้อมกับการแนะนำการผลิตสายการประกอบเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 จนกระทั่งถึงตอนนั้น ช่างฝีมือที่ผลิตสินค้าเป็นชุดเล็กๆ ก็สามารถควบคุมกระบวนการผลิตได้ด้วยตัวเองตั้งแต่ต้นจนจบ และคนงานที่ยืนอยู่บนสายการประกอบก็แยกตัวออกจากผลงานของเขานั่นคือ “สกรู 10 ตัว” ที่เขาขันทุกวันตั้งแต่เช้าถึงเย็นนั้นห่างไกลจากรถที่สวยงามแวววาวที่ออกจากสายการประกอบหลังจากประกอบและ จบ

จากนั้นเป็นครั้งแรกที่แนวคิดในการสร้างแผนกควบคุมคุณภาพ (แผนกควบคุมทางเทคนิค) เกิดขึ้นนั่นคือแผนกพิเศษเกิดขึ้นโดยมีหน้าที่หลักคือการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ปัญหาหลักในการตรวจสอบขั้นสุดท้ายคือแม้ว่าจะพบข้อบกพร่องบางอย่างในผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การกำจัดมันอาจมีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับบริษัท และบ่อยครั้งที่จะมี "ข้อบกพร่องที่ซ่อนอยู่" ที่จะค้นพบเฉพาะเมื่อผลิตภัณฑ์ถึงมือผู้ใช้ปลายทางเท่านั้น

นอกจากนี้ข้อเสียของการควบคุมจำนวนมากคือปัญหาทางจิตที่เกิดขึ้นในการผลิตเมื่อมีผู้ควบคุมจำนวนมาก ใครชอบทำงานเมื่อผู้ดูแลคอยจับตาดูคุณอยู่ตลอดเวลา?

สิ่งที่ตรงกันข้ามกับการควบคุมทั้งหมดคือ การพัฒนาคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจและกระบวนการทางเทคโนโลยีเพื่อว่าการสมรสจะเป็นไปไม่ได้ตามหลักการ นอกจากนี้เป้าหมายประการหนึ่งก็คือการ ความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการ. ตัวอย่างเช่น สามารถผลิตรถยนต์ได้หนึ่งคันในโรงรถ แต่เพื่อที่จะผลิตรถยนต์ได้หนึ่งพันคัน และถึงแม้จะมีพนักงานที่มีทักษะต่างกัน ก็ยังจำเป็นต้องมีการจัดการคุณภาพ

4. ข้อควรระวังในการซื้อสินค้าราคาถูก

“ยุติแนวปฏิบัติในการซื้อโดยการค้นหาราคาต่ำสุด แต่ให้ลดต้นทุนรวมแทน พยายามมีซัพพลายเออร์รายเดียวสำหรับแต่ละส่วนประกอบ ทำงานร่วมกับเขาบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจในระยะยาว

บริษัทใดก็ตามขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่ได้รับจากตลาดภายนอก บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารบังคับให้ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อให้ความสำคัญกับราคาขั้นต่ำ อย่างไรก็ตามเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจไม่เพียงแต่กับราคาผลิตภัณฑ์ที่ซื้อเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้วย ต้นทุนการเป็นเจ้าของทั้งหมดทรัพยากรนี้ตลอดระยะเวลาการดำเนินงาน ซึ่งรวมถึงค่าซ่อมแซม อะไหล่ และการสูญเสียจากการหยุดทำงานของทรัพยากรที่ซื้อในราคาถูก บ่อยครั้งที่การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์แบบง่าย ๆ แสดงให้เห็นว่าควรซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพงกว่า แต่มีคุณภาพสูงจะดีกว่า คุณสามารถคำนวณสิ่งที่ทำกำไรได้มากกว่า: เชิญทีมงานมืออาชีพหรือทีมงานแขกมาสร้างกระท่อมของคุณซึ่งมีสติในเวลาที่สรุปสัญญาเท่านั้นและหยิบเกรียงในมือเป็นครั้งแรก เดือนที่แล้ว. อย่างที่เขาว่ากันว่า "ฉันไม่รวยพอที่จะซื้อของถูก" ...

5. การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง

“จำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของข้อบกพร่องอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงระบบการผลิตและบริการทั้งหมดในระยะยาวตลอดจนกิจกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร”

หลักการนี้บอกเราว่าการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานของบริษัทมีความสำคัญเพียงใด “ไม่มีความพ่ายแพ้ มีเพียงผลตอบรับเท่านั้น” นักปราชญ์กล่าว ความผิดพลาดและการคำนวณผิดของเราเป็นประสบการณ์อันล้ำค่าที่จะช่วยให้เราประสบความสำเร็จในอนาคตได้ง่ายขึ้น เฉพาะการพิจารณาอย่างละเอียดถึงสาเหตุที่นำไปสู่ปัญหาเฉพาะเท่านั้นที่สามารถกำจัดมันได้ในอนาคต เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งตั้งแต่ขั้นตอนแรกของการพัฒนาโครงการเพื่อปลูกฝังหลักการวิเคราะห์รายละเอียดของปัญหาที่เกิดขึ้นในพนักงานเพื่อดำเนินการตามขั้นตอนจริงเพื่อกำจัดและป้องกันปัญหาเหล่านี้ในอนาคต

มีเครื่องมือจำนวนหนึ่งที่ช่วยให้คุณวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่มีอยู่หรือที่อาจเกิดขึ้นได้

6. ระบบการฝึกอบรมบุคลากร

"สร้างระบบการฝึกอบรมในที่ทำงาน"

คุณสังเกตไหมว่าบ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่มาทำงานหลังจากเรียนที่มหาวิทยาลัยไม่รู้ว่าต้องทำอะไรแม้ว่าเขาจะทำงานเฉพาะทางก็ตาม (ซึ่งหาได้ยากในทุกวันนี้)? ทำอย่างไรจึงจะสร้างมืออาชีพที่จะรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จและจะกลายเป็นแกนหลักของบริษัทในอนาคตด้วย

ประสบการณ์ระดับโลกแสดงให้เห็นว่าระบบการให้คำปรึกษาสามารถช่วยในการแก้ปัญหานี้ได้ เมื่อพนักงานที่มีประสบการณ์จะฝึกอบรมพนักงานหน้าใหม่ แนวทางนี้ให้ “ผลสามประการ”: คุณให้ความรู้แก่คนหนุ่มสาว เพิ่มความภักดีของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ รวมทีมเป็นหนึ่งเดียว และวางรากฐานสำหรับความสัมพันธ์ที่ให้ความเคารพระหว่างเพื่อนร่วมงาน

7. ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

“แนวทางการจัดการสมัยใหม่จำเป็นต้องถูกนำมาใช้เพื่อช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้น”

หลักการที่รู้จักกันดีกล่าวว่าเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างออกไป จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในระบบ นั่นคือถ้าคุณไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลยผลลัพธ์ก็จะเป็น "เช่นเคย" คุณพอใจกับผลงานของพนักงานของคุณหรือไม่? เลขที่? แล้วใครเป็นผู้รับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงบริษัทของคุณ?

ในเงื่อนไขใหม่ เมื่อพนักงานคาดหวังผลลัพธ์มากขึ้นเรื่อยๆ รวมถึงแนวทางการทำงานที่มีความรับผิดชอบและสร้างสรรค์ ผู้นำจะไม่เป็นหัวหน้างานเหนือ "พนักงานที่ประมาทเลินเล่อ" ซึ่งเขามักจะเคยเป็นอีกต่อไป แนวทางการจัดการที่ทันสมัยหมายถึงความร่วมมือระหว่างพนักงานและผู้จัดการซึ่งผู้จัดการได้รับมอบหมายบทบาทของที่ปรึกษา "สหายอาวุโส" ซึ่งสามารถแสดงให้พนักงานเห็นถึงหนทางสู่การเติบโตทางอาชีพของเขา

8.ขจัดบรรยากาศแห่งความกลัว

“จำเป็นต้องส่งเสริมการสื่อสารซึ่งกันและกันและใช้วิธีการอื่นเพื่อขจัดความกลัวในหมู่คนงาน จากนั้นผู้คนก็จะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท”

พนักงานกลัวอะไร? คุ้มค่าที่จะเริ่มการสนทนาเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยที่ในบริษัทใดๆ ที่มีพนักงานมากกว่า 100 คน ผลประโยชน์ของธุรกิจจะถูกแทนที่ด้วยผลประโยชน์ในการสร้างอาชีพภายในบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งหมายความว่าการกระทำทั้งหมดที่พนักงานทำจะมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มบุญในสายตาของเจ้าหน้าที่และซ่อนข้อผิดพลาดทั้งหมด

สิ่งนี้นำไปสู่อะไร? ผู้คนเริ่มหวาดกลัว หากกลัวที่จะพูดถึงความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ให้หันไปหาฝ่ายบริหารอีกครั้งพร้อมข้อเสนอเพื่อปรับปรุง: “พวกเขาจะมองฉันอย่างไร? พวกเขาจะไม่ถูกลงโทษเหรอ?พวกเขาจะให้ฉันรับผิดชอบในการดำเนินการตามข้อเสนอของฉันหรือไม่ แล้วถ้าฉันทำไม่ได้ล่ะ?” เป็นผลให้บุคคลรับเฉพาะงานที่ "ปลอดภัย" ที่สุดและพยายามเปลี่ยนความรับผิดชอบให้กับเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการ และวิธีการทำงานที่สร้างสรรค์แบบใดที่เราสามารถพูดได้ในสถานการณ์เช่นนี้ในทีม?

ผลเสียอีกประการหนึ่งของความกลัวการลงโทษในการผลิตการแบ่ง บริษัท ออกเป็น "เจ้านาย" และ "คนงานธรรมดา" คือการเกิดขึ้นของความรับผิดชอบร่วมกันในหมู่พนักงานทั่วไป ผลเสียมีมากมาย นี่เป็นทั้งการโจรกรรมและการปกปิดการไม่กระทำการและข้อผิดพลาดร่วมกัน

สาเหตุของสถานการณ์นี้คืออะไร? เหตุผลหลักในการเผชิญหน้าระหว่างพนักงานและผู้บริหารมักเกิดจากความกลัว ท้ายที่สุดมักเกิดขึ้นเมื่อพบปัญหา (เช่น การแต่งงาน) ฝ่ายบริหารมีส่วนร่วมในการ "ค้นหาสิ่งสุดโต่ง" "เพื่อที่จะไม่เคารพ" และปัญหามักอยู่ที่ปัญหาขององค์กรแรงงาน ข้อบกพร่องของระบบ

บริษัท ที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งแนะนำหลักการต่อไปนี้: หากพนักงานยอมรับความผิดในการทำผิดพลาด เขาไม่เพียงแต่ไม่ถูกลงโทษ แต่ยังได้รับรางวัลหากเขาคิดวิธีที่แท้จริงในการป้องกันข้อผิดพลาดนี้ในอนาคต ท้ายที่สุดแล้ว ตอนนี้พนักงานคนนี้ได้รับประสบการณ์อันล้ำค่า! แน่นอนว่าสิ่งนี้ใช้ไม่ได้กับคนที่ทำผิดทุกวัน อย่างไรก็ตาม ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ พนักงานส่วนใหญ่มุ่งมั่นที่จะทำงานของตนให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ อย่ารบกวนพวกเขา!

9. ขจัดอุปสรรค

"จำเป็นต้องขจัดอุปสรรคระหว่างแต่ละด้านของกิจกรรมและแผนกต่างๆ ของบริษัท"

คุณสังเกตเห็นว่าบางครั้งในบริษัทต่างๆ คุณสามารถได้ยินการสนทนาเช่นนี้

การบัญชี: “พนักงานขายพวกนี้มันงี่เง่า! พวกเขาไม่เพียงแต่จะมาที่สำนักงานเฉพาะในตอนเย็นเท่านั้น แต่เอกสารยังล่าช้าอยู่ตลอดเวลา!”

ผู้ขาย: “การทำบัญชีครั้งนี้เป็นหนองน้ำที่สมบูรณ์! พวกเขาไม่เพียงแต่นั่งทั้งวัน เช็ดกางเกงเท่านั้น แต่ยังทำการคำนวณผิดพลาดอยู่ตลอดเวลา และคุณจะไม่ได้รับเอกสารจากพวกเขา!”

หากคุณได้ยินการสนทนาดังกล่าวในโครงการของคุณ นั่นหมายความว่าคุณได้ยินแล้ว การต่อต้านการแบ่งแยก. ทำไมมันถึงเกิดขึ้น?

ความจริงก็คือพนักงานของบริษัทส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในธุรกิจแคบ ๆ ของตนเอง พวกเขาไม่ได้สังเกตเห็นความสำคัญของสิ่งที่แผนกอื่นกำลังทำอยู่ ปัญหาที่มีอยู่ในงานของพวกเขา ซึ่งหมายความว่าสิ่งที่แผนกอื่นกำลังทำอยู่เริ่มดูเหมือนไม่สำคัญ ส่งผลให้เกิดความขัดแย้งและข้อกล่าวหาร่วมกัน

จะทำอย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้? ตามกฎแล้ว สถานการณ์นี้ได้รับการแก้ไขผ่านขั้นตอนต่างๆ ที่มุ่งแก้ไขข้อขัดแย้งและสร้างปฏิสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์ระหว่างแผนกต่างๆ ยิ่งไปกว่านั้น ในการจัดงานดังกล่าว จำเป็นต้องมีคนที่จะไม่ "เป็นของตัวเอง" สำหรับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง และบ่อยครั้งที่ทีมที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญจะมีบทบาทนี้

10. การปฏิเสธคำขวัญ

“จำเป็นต้องกำจัดคำขวัญ การอุทธรณ์ และการตักเตือน สิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดการต่อต้านเท่านั้น เพราะในกรณีส่วนใหญ่ คุณภาพที่ไม่ดีนั้นเกิดจากระบบ ไม่ใช่จากพฤติกรรมของพนักงานคนใดคนหนึ่ง

“คุณต้องทำงานอย่างมีคุณภาพสูง!”, “แผนห้าปี - ภายในสามปี!”, - เราเคยได้ยินเรื่องทั้งหมดนี้มาแล้วใช่ไหม? เมื่อได้ยินเสียงเรียกที่ร้อนแรงเช่นนั้น ความปรารถนาอันใดเกิดขึ้นภายใน? ในการทำงานในเชิงคุณภาพหรือทำอย่างอื่นที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่พูดสโลแกนนี้ซ้ำทุกวัน?

นี่หมายความว่าไม่จำเป็นต้องโฆษณาชวนเชื่อเลยใช่หรือไม่? จะเป็นอย่างไร? จะถ่ายทอดแนวคิดที่จำเป็นให้กับพนักงานได้อย่างไร? ยิ่งกว่านั้นผู้เขียนได้พูดถึง "อุดมการณ์แห่งคุณภาพ" ข้างต้น มีความขัดแย้งที่นี่หรือไม่?

มันมีอยู่จริง แต่ก็มีวิธีแก้ไข ประการแรก วิธีการสมัยใหม่ในการสร้างความคิดเห็นสาธารณะ (PR) นั้นละเอียดอ่อนกว่าการกล่าวคำขวัญเพียงอย่างเดียว ประการที่สอง มีวิธีอื่นในการถ่ายทอดแนวคิดสู่มวลชน เช่น งานของ Quality Circles ซึ่งจากประสบการณ์ของเรา ทำงานได้ดีมากในรัสเซีย (แน่นอน หากมีการจัดระเบียบอย่างเหมาะสม)

11. การปฏิเสธบรรทัดฐาน (โควต้า) ที่กำหนดไว้โดยพลการในการผลิต การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ

ก) “ละทิ้งโควตาเชิงปริมาณสำหรับคนงาน”;

b) "ละทิ้งเป้าหมายเชิงปริมาณของการบริหาร"

ตามแนวทางปฏิบัติในการใช้ระบบการจัดการคุณภาพแสดงให้เห็นว่า บริษัทต่างๆ มีความขัดแย้งกันอยู่เสมอ นั่นคือ ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพหรือทำงานได้ดี โดยทั่วไปแล้ว ชีวิตทั้งชีวิตของเราถักทอมาจากความขัดแย้ง ตัวอย่างเช่น:

รถยนต์: มีชื่อเสียงหรือราคาถูก?

เดินทางโดยรถไฟหรือบินโดยเครื่องบิน?

พนักงาน: ฉลาดหรือช่วยเหลือดี?

งานอย่างหนึ่งของผู้จัดการโครงการคือแก้ไขข้อขัดแย้งดังกล่าวตั้งแต่ขั้นตอนแรกของการวางแผน ยิ่งไปกว่านั้น สถานการณ์มักจะซับซ้อนด้วยความจริงที่ว่าลำดับความสำคัญ คุณภาพในการทำงานขัดแย้งกับสิ่งเหล่านั้น มาตรฐานการผลิตเชิงปริมาณซึ่งกำหนดไว้สำหรับพนักงาน พวกเขาคงจะมีความสุขที่ได้ทำงานได้ดี แต่ในระดับหนึ่งของภาระงาน มันจะกลายเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ทางกายภาพ

จะเป็นอย่างไร? ค้นหาการประนีประนอมระหว่างคุณภาพและปริมาณ และไม่ตีความสุดขั้วอย่างใดอย่างหนึ่ง

12. ภูมิใจในงานของคุณ

“ทุกสิ่งที่ทำให้เกิดคำถามถึงความสามารถของพนักงานระดับตำแหน่งและผู้จัดการทุกคนที่มีความภาคภูมิใจในงานของพวกเขาจะต้องถูกกำจัดออกไป”

คุณสังเกตไหมว่าคนที่ไปทำงาน “เพียงเพื่อหารายได้” กับผู้ที่ภูมิใจในความเป็นมืออาชีพ ทีมงาน และบริษัท แตกต่างกันอย่างไร? และถึงกระนั้นก็ตาม บางครั้งผู้จัดการก็สร้างอุปสรรคมากมายให้กับพนักงานจนเกิดความภาคภูมิใจในบริษัทของตนเอง! จนถึงขั้นที่พนักงานของบริษัทย่อยของบริษัทรัสเซียขนาดใหญ่ซึ่งทำงานเคียงข้างกันทุกวันเพิ่งแยกตัวออกไปถูกห้ามไม่ให้สวมสัญลักษณ์! มันยากที่จะเห็นความขมขื่นในสายตาของผู้คนเมื่อพวกเขาพูดถึงมัน! คนก็ยอมแพ้ที่จะโดนแบบนี้...

แต่บางครั้งก็จำเป็นต้องดำเนินการง่ายๆ เพื่อรักษาความเคารพตนเองในพนักงานและความภาคภูมิใจในอาชีพของเขา วิธีการเช่นกระดานเกียรติยศและใบรับรองรางวัลยังคงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน และคนที่จริงจังในวัยผู้ใหญ่จะยินดีสักเพียงไรเมื่อได้รับโปสการ์ดที่หัวหน้าลงนามในวันหยุดอย่างมืออาชีพ!

13.ส่งเสริมการเรียนรู้

"จำเป็นต้องสร้างโปรแกรมการฝึกอบรมที่ครอบคลุมและสภาพแวดล้อมที่การพัฒนาตนเองกลายเป็นความต้องการของพนักงานทุกคน"

พนักงานของคุณได้รับการฝึกอบรมบ่อยครั้งหรือไม่? เลขที่? และคุณต้องการให้พวกเขาตามทันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในชีวิตของเราหรือไม่?

พวกเขาพูดถึงบริษัทญี่ปุ่นที่ใครๆ ก็สอนทุกคนที่นั่น และนี่คือสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เศรษฐกิจญี่ปุ่นเติบโตอย่างรวดเร็ว ในประเทศของเราทุกวันนี้มีสถานการณ์เช่นนี้ที่ประชากรมากถึง 70% ทำงานไม่ได้อยู่ในอาชีพพื้นฐาน วิศวกรมีหน้าที่ดูแล บำบัดด้วยพลังจิต และทุกคนที่ไม่สามารถหาสถานที่ในพื้นที่อื่นได้ตกเป็นของพนักงานขาย และคุณคาดหวังอะไรจากพนักงานประเภทนี้? เป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจที่สังเกตว่าหัวหน้าแผนกขายที่เพิ่งสร้างใหม่นี้หวังอะไรกับ "นกอินทรี" ของเขาซึ่งคนหนึ่งอยากเป็นหมอ แต่ลาออกอีกคนกำลังมองหางานหลังจากวิทยาลัยการทำอาหารและคนที่สาม โดยทั่วไปเพิ่งมาจากกองทัพ แน่นอนว่าคนเหล่านี้สามารถเป็นคนที่คู่ควรได้ แต่ก็ไม่เคยเกิดขึ้นกับใครเลยที่จะให้ชาวนานั่งบนที่นั่งนักบินและส่งเขาข้ามมหาสมุทรแอตแลนติก!

สร้างเงื่อนไขดังกล่าวซึ่งพนักงานในบริษัทของคุณจะได้รับการศึกษาอันทรงเกียรติ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถเชื่อมโยงการเติบโตทางอาชีพเข้ากับการผ่านการฝึกอบรมบางอย่าง หรือการได้รับ "การศึกษาระดับสูงเป็นอันดับสอง"

14. การเปลี่ยนแปลงเป็นธุรกิจของทุกคน

"ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในโครงการเปลี่ยนแปลง"

ผู้คนพูดว่า: "ชายคนหนึ่งไม่ใช่นักรบ" คุณจะประสบความสำเร็จในด้านคุณภาพอะไรถ้าพนักงานของคุณในห้องสูบบุหรี่จะหัวเราะคิกคักกับคุณโดยพูดคุยถึง "ความปรารถนาอีกอย่างของเจ้านาย"?

งานแรกประการหนึ่งของผู้จัดการโครงการคือการให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้คนเข้าร่วมด้วยความสมัครใจและกระตือรือร้น

ควรสังเกตที่นี่ว่าแม้ว่าหลักการของเดมิงได้พิสูจน์ประสิทธิภาพในญี่ปุ่นและประเทศอื่น ๆ ของโลก แต่ก็ได้รับการพัฒนามาเป็นเวลานานและความคิดของญี่ปุ่นก็แตกต่างอย่างมากจากรัสเซีย

นั่นคือเมื่อยืมประสบการณ์ขั้นสูงใดๆ คุณควรดำเนินการอย่างสร้างสรรค์ภายใต้เงื่อนไขความเป็นจริงของคุณ คุณจะพัฒนาหลักการอะไรให้กับบริษัทของคุณโดยพิจารณาจากประสบการณ์ที่ดีที่สุดในโลก?

การสร้าง QMS

แล้ว QMS ถูกสร้างขึ้นมาได้อย่างไร? อย่างน้อยก็มีเช่นเดียวกับทุกสิ่ง สองทาง:

ทำด้วยตัวคุณเอง;
สั่งข้าง.

คนอเมริกันเรียกว่า "ทำหรือซื้อ" ทั้งสองมีข้อดี: ในกรณีแรกคุณจะได้เรียนรู้มากมาย เติมเต็มความต้องการ และรับระบบที่ปรับให้เหมาะสมที่สุด แต่จะใช้เวลานานมาก ประการที่สอง - ใช้จ่ายเงินมากขึ้น แต่ประหยัดเวลาและรับผลลัพธ์ระดับมืออาชีพอย่างรวดเร็ว

คนส่วนใหญ่เลือกตัวเลือกที่สอง เราจะพิจารณาโดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Etalon

มีไม่กี่อย่าง เหตุการณ์สำคัญ:

การตระเตรียม

วิเคราะห์สถานะ "ตามสภาพ"
การฝึกอบรมการจัดการคุณภาพสำหรับผู้จัดการและพนักงาน

การพัฒนาเอกสาร

การจัดทำเอกสาร QMS

การนำไปปฏิบัติ
ตรวจสอบภายใน

การฝึกอบรมผู้ตรวจสอบภายใน
การดำเนินการตรวจสอบภายใน

รายงานการจัดการคุณภาพต่อผู้บริหารระดับสูง
การรับรองระบบบริหารคุณภาพ
การตรวจสอบซ้ำ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การรับรองซ้ำ

การตระเตรียม

วิเคราะห์สถานะ "ตามสภาพ"

เริ่มต้นด้วยบริษัทที่ปรึกษาดำเนินการ การประเมินเบื้องต้นเบื้องต้นของลูกค้าเพื่อกำหนดโครงร่างของโครงการในอนาคต ประเมินแล้ว:

อุตสาหกรรมของบริษัทและทิศทางการดำเนินธุรกิจ
โครงสร้างองค์กร โครงสร้างความเป็นผู้นำ จำนวนพนักงาน
ลูกค้าต้องการใบรับรองหรือไม่ หากจำเป็น ใบรับรองประเภทใด ทำไม และในกรอบเวลาใด
และตัวเลือกอื่นๆ

ข้าว. โครงสร้างองค์กรของ STOA

เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญที่นี่ว่า การรับรองแตกต่างกันไป. บริษัทสามารถจำแนกได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น:

"การขายใบรับรอง" + QMS เป็นโบนัส คิดปรารถนา.
ความช่วยเหลือในการสร้างวุฒิภาวะขององค์กรของบริษัท (ความเร็ว ความถูกต้อง คุณภาพในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้า) + ใบรับรองเป็นการยืนยัน

ตัวเลือกแรกมีการกระจายอย่างกว้างขวางมากขึ้นในตลาดและตัวเลือกที่สองมักจะลงมาเป็นตัวเลือกแรกในการดำเนินการ ที่ปรึกษามืออาชีพอย่างแท้จริงสามารถทำทั้งสองทางเลือกได้ แต่ในตอนแรกจะเน้นไปที่ทางเลือกที่สอง ประโยชน์ของมันได้อธิบายไว้ข้างต้นแล้วในส่วน "ประโยชน์ทางธุรกิจคืออะไร" มันเกี่ยวกับเขาที่เราจะพูดคุยเพิ่มเติม

การรับรองก็เกิดขึ้นเช่นกัน:

ทางทิศตะวันตก(TUV, ทะเบียนลอยด์, BVQI, DNV, SGS ฯลฯ )
ภาษารัสเซีย(GOST-R, VNIINMASH, ทะเบียนรัสเซีย ฯลฯ )

หน่วยรับรองของตะวันตกนั้นดีเนื่องจากมีประสบการณ์และชื่อเสียงมานานหลายปี พวกเขาถ่ายทอดประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จจากบริษัทอื่น แต่บริการของพวกเขามีราคาแพงมาก

ในเวลาเดียวกันรัสเซียมีราคาถูก แต่การเน้นในระหว่างการดำเนินการนั้นอยู่ที่ทรัพยากรด้านการบริหารมากกว่าการบีบบังคับ

จากการประเมินเบื้องต้น ที่ปรึกษายื่นข้อเสนอให้กับลูกค้าซึ่งเขาวาดภาพเป้าหมายของโครงการ ขั้นตอน ต้นทุน ตามกฎแล้ว ลูกค้าจะจัดการแข่งขันระหว่างที่ปรึกษา (โดยชัดแจ้งหรือไม่ก็ตาม) สัญญาจะสรุปกับผู้ชนะซึ่งเงื่อนไขการอ้างอิง (TOR) และแผนโครงการจะรวมอยู่ในภาคผนวก สิ่งนี้สำคัญมากเพราะว่า อนุญาตให้ "บนฝั่ง" ตกลงกันในเรื่องความคาดหวังและข้อกำหนดร่วมกัน ขอบเขตของงาน ไม่เช่นนั้นโครงการมีแนวโน้มจะ “เติบโต” ซึ่งนำไปสู่ความไม่พอใจทั้งสองฝ่าย

มันก็คุ้มค่าที่จะกล่าวถึงเช่นกัน ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับลูกค้า. ดังนั้น บ่อยครั้งที่เขาพยายามที่จะดำเนินการขั้นตอนที่แพงที่สุดด้วยตัวเอง และไม่ได้ทำหรือทำได้ไม่ดี และบางครั้งโครงการก็ล่าช้าอย่างมากเนื่องจากขาดบุคคลสำคัญของลูกค้า (การเดินทางเพื่อธุรกิจ ฯลฯ ) ความล่าช้าในการให้ข้อมูล

ในทำนองเดียวกันในขั้นตอนเบื้องต้น "บด" ที่ปรึกษาและลูกค้า. ท้ายที่สุดแล้ว ความไว้วางใจซึ่งกันและกันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสำเร็จ ที่ปรึกษามักจะเรียนรู้ข้อมูลที่เป็นความลับมากมายเกี่ยวกับบริษัท ไม่น่าแปลกใจเลยที่การรักษาความลับทางการค้าเป็นจุดสำคัญของสัญญาที่ปรึกษาใดๆ

เพื่อความสำเร็จในการสร้างและดำเนินงาน QMS การสนับสนุนจากบุคคลสำคัญของบริษัท ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นจึงเป็นประโยชน์ที่จะดำเนินการสิ่งที่เรียกว่า การฝึกอบรมเริ่มต้นซึ่งอธิบายถึงคุณประโยชน์หลักของการสร้างระบบ กลไกการทำงาน และขั้นตอนของการสร้างระบบ

ระบุจุดอ่อนและความเสี่ยงในธุรกิจของลูกค้า (ไม่ปฏิบัติตามมาตรฐาน)
ระบุศักยภาพในการปรับปรุงที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ โดยควรมีต้นทุนน้อยที่สุด บางครั้งเรียกอีกอย่างว่า "ผลไม้ห้อยต่ำ"

มีการสำรวจบุคลากรของบริษัทเป็นระยะๆ โดยเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงนักแสดง

การนำไปปฏิบัติเพิ่มเติมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการรู้หนังสือในขั้นตอนนี้ หากที่ปรึกษามีความสามารถก็มาถึงขั้นตอนนี้แล้ว วิสัยทัศน์ว่า “ควรเป็นอย่างไร”และไม่เพียงแต่สำหรับเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกค้าด้วย

ขั้นตอนนี้สิ้นสุดลง การจัดทำโครงการดำเนินงาน QMSใน บริษัท.

มีตัวอย่างให้ไว้ตอนต้นของส่วนนี้ คุณสามารถเสริมด้วยไดอะแกรมเครือข่าย แผนภูมิแกนต์ และเมทริกซ์ความรับผิดชอบ

การพัฒนาเอกสาร

การระบุกระบวนการหลักของบริษัท

ในขั้นต่อไปจำเป็นต้องนำแนวคิดที่พัฒนาขึ้นมาไปใช้หลังจากการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของบริษัท และประการแรก จำเป็นต้องพัฒนา "แนวคิดของบริษัท" และไม่ "เท่าที่เป็น" มากนัก แต่ "ตามที่ควรจะเป็น" โดยคำนึงถึงข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001:2000 ในการจัดการคุณภาพ โครงร่างนี้เรียกว่า ภูมิทัศน์กระบวนการ: ประกอบด้วยชื่อของกระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัท และอาจรวมถึงการเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการเหล่านั้น

กระบวนการแบ่งออกเป็น สามกลุ่ม:

กระบวนการบริหารจัดการของบริษัท
กระบวนการหลัก (ซึ่งเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและนำผลกำไรมาสู่บริษัท)
กระบวนการสนับสนุน (เสริม)

อย่างไรก็ตาม เราปฏิบัติตามแนวทางที่เสนอโดยที่ปรึกษาชาวออสเตรีย Karl Wagner (ProCon) ซึ่งเน้นย้ำด้วย:

กระบวนการวัด การวิเคราะห์ และปรับปรุง

สิ่งนี้ช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่า QMS ที่สร้างขึ้นจะปฏิบัติหน้าที่ได้จริง: เพื่อสนับสนุนความเจริญรุ่งเรืองของธุรกิจ หากไม่มีกระบวนการเหล่านี้ QMS ก็เป็นเพียงการประกาศเท่านั้น

ข้าว. ความสัมพันธ์ของกระบวนการในบริษัท

จัดแสดงก่อน กระบวนการพื้นฐานเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับบริษัท เราปฏิบัติตามเส้นทางทั้งหมดตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อของลูกค้าไปจนถึงการออกผลิตภัณฑ์หรือบริการสำเร็จรูป ตัวอย่างเช่น:

การค้นหาและดึงดูดลูกค้า
บทสรุปของสัญญา
การปฏิบัติตามคำสั่ง
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (R&D)

โปรดทราบว่าการแบ่งกระบวนการออกเป็นกลุ่มนั้นมีเงื่อนไขและข้อขัดแย้งอย่างมาก และขึ้นอยู่กับขอบเขตธุรกิจและเป้าหมายของบริษัทเป็นหลัก ตัวอย่างเช่น สำหรับธนาคาร การจัดการทางการเงินเป็นกระบวนการหลัก

การคัดเลือกและประเมินซัพพลายเออร์
ทำงานร่วมกับบุคลากร
การช่วยชีวิตในสำนักงาน กระบวนการทางเทคนิค
ความปลอดภัย.

เพื่อให้กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนทำงานได้สำเร็จ จำเป็นต้องได้รับการจัดการ สำหรับสิ่งนี้ก็มี กระบวนการกำกับดูแล. ตัวอย่างเช่น:

การจัดการเชิงกลยุทธ์
การควบคุมทางยุทธวิธี
การจัดการการดำเนินงาน

คุณสามารถจัดการได้หลายวิธี อาจขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้จัดการ หรืออาจขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริง โดยควรแสดงในรูปแบบดิจิทัล ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องผลิต การวัด, แล้ว วิเคราะห์ได้รับข้อมูลแล้ว และจากการวิเคราะห์ ทำให้ดีขึ้นการดำเนินงานของทั้งบริษัทหรือแต่ละกระบวนการ สมมติว่าในตัวอย่างของเรา หัวหน้าเวิร์กช็อปกำหนดราคาหนึ่งชั่วโมงสำหรับร้านขายสีไว้ที่ 40 ยูโร ขึ้นอยู่กับอะไร: การวิเคราะห์คู่แข่ง การสำรวจลูกค้า? ผู้นำดังกล่าวรับความเสี่ยงอย่างมาก ตัวอย่างเช่น ค่าใช้จ่ายหนึ่งชั่วโมงอยู่ที่ 37 ยูโร ในไม่ช้าธุรกิจของเขาจะล่มสลาย และเขาอาจไม่สงสัยด้วยซ้ำเพราะว่า ไม่มีระบบรวบรวมและวิเคราะห์หลักฐาน

คำอธิบายโดยละเอียดและการพัฒนากระบวนการ

ชื่อ
เจ้าของ (รับผิดชอบ)
ขอบเขตกระบวนการ (เริ่มต้นและสิ้นสุด)
อินพุตและเอาต์พุต (เริ่มต้นด้วยเอาต์พุต)
ตรรกะการดำเนินการของกระบวนการ

มีหลายวิธีในการอธิบายกระบวนการ ตั้งแต่วิธีที่ง่ายที่สุดไปจนถึงวิธีที่ซับซ้อนที่สุด เช่น IDEF0 และ ARIS อย่างไรก็ตาม เราขอแนะนำให้ใช้ผังงานที่ง่ายที่สุด เนื่องจากมีความเป็นวิทยาศาสตร์น้อยกว่า และทุกคนสามารถเข้าใจได้ง่าย

ข้าว. คำอธิบายของกระบวนการประมวลผลคำสั่งซื้อใน STOA "Etalon"

ในระหว่างคำอธิบาย กระบวนการต่างๆ จะได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงซ้ำๆ ภูมิทัศน์ของพวกเขาอาจเปลี่ยนไปเช่นกัน สะดวกในการแยกคณะทำงาน 4 กลุ่มจากพนักงานของบริษัท ซึ่งแต่ละกลุ่มจะอธิบายกระบวนการของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่ระบุไว้ข้างต้น

คำจำกัดความของขั้นตอนการจัดการ QMS

เพื่อให้กระบวนการต่างๆ ดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพตามข้อกำหนดของ ISO 9001:2000 จำเป็นต้องพัฒนา ขั้นตอนการจัดการ QMS ที่จำเป็นหกขั้นตอน:

การจัดการเอกสาร
การจัดการบันทึก
การจัดการความไม่สอดคล้อง
การบริหารจัดการการตรวจสอบภายใน
การดำเนินการแก้ไข
มาตรการป้องกัน

ถึง เอกสารประกอบ QMS ใช้งานได้สะดวก จำเป็นต้องสร้างโครงสร้างและเทมเพลตเอกสารบางส่วน

รายการจำเป็นต้องบันทึกวิธีการทำงานเฉพาะอย่าง จำเอกสารที่ผู้ทำความสะอาดทำเครื่องหมายเวลาทำความสะอาดห้องน้ำของร้านอาหาร - นี่คือตัวอย่างบันทึก

ข้าว. ตัวอย่างการบันทึก “แบบฟอร์มการรับรถเข้าซ่อม”

การจัดการความไม่เป็นไปตามข้อกำหนดคือการจัดการกับข้อร้องเรียนของลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน

การตรวจสอบภายในมีความจำเป็นเพื่อประเมินสิ่งที่ไม่คำนึงถึงระบบการวัดปกติ เช่น คุณภาพของเอกสาร ก่อนอื่นนักแสดงจะถูกถามเกี่ยวกับการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่กำหนด

หากในระหว่างการตรวจสอบพบว่าไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐานก็จำเป็นต้องใช้มาตรการแก้ไขเพื่อแก้ไขให้ถูกต้อง

และเพื่อไม่ให้เกิดความไม่สอดคล้องกันในหลักการในอนาคต จึงมีการใช้มาตรการป้องกัน (ป้องกัน)

การจัดทำเอกสาร QMS

แน่นอนว่าต้องมีการจัดทำเอกสาร QMS เอกสารประกอบถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของปิรามิด:

	พื้นที่ใช้งาน
กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในด้านคุณภาพ	ทั้งองค์กร	พนักงานทั้งหมด
อธิบายระบบคุณภาพตามนโยบายคุณภาพและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และมาตรฐานที่ใช้บังคับ	ทั้งองค์กร	ภายใน : ในระดับแผนก ภายนอก: ผู้เข้าร่วมโครงการ
อธิบายกิจกรรมของแต่ละหน่วยงานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามองค์ประกอบของระบบคุณภาพ	แผนกของบริษัทตั้งแต่หนึ่งแผนกขึ้นไป	ภายในแผนกหนึ่งหรือหลายแผนกเท่านั้น
ประกอบด้วยเอกสารการทำงานโดยละเอียด	แผนกแยกสถานที่ทำงาน	ภายในแผนกเดียวเท่านั้น

ในระดับบนสุด— นโยบายและวัตถุประสงค์คุณภาพของบริษัท ซึ่งมีรายละเอียดอยู่ในคู่มือการจัดการคุณภาพ เอกสารนี้นำเสนอในรูปแบบทั่วไปที่สุดและมีลักษณะเป็น "การโฆษณา" มีไว้ให้กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่ค้า อย่างไรก็ตาม มันมีลิงก์ไปยังระดับถัดไป ซึ่งมีความรู้ความชำนาญของบริษัท ซึ่งหมายความว่าการเข้าถึงนั้นควรถูกจำกัด

นโยบายคุณภาพ
การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า
เรามุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าของเราและทำงานร่วมกับพวกเขาในลักษณะที่เป็นมิตรและมีน้ำใจเพื่อให้บรรลุความร่วมมือถาวรได้อย่างน่าเชื่อถือและในระยะยาว

เศรษฐกิจ
เรามุ่งมั่นที่จะดำเนินการจากมุมมองทางเศรษฐกิจ เราค้นหากระบวนการของบริษัทของเราจากมุมมองของความรู้สึกทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพ สำหรับลูกค้าของเรา เรารักษาเทคโนโลยีที่ทันสมัยและความรู้พื้นฐานและรับประกันสิ่งนี้ เรามุ่งมั่นเพื่อให้ครอบคลุมต้นทุนและต้นทุนการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของเราในภายหลัง

คุณภาพการบริการ
กิจกรรมของเราถูกกำหนดไว้ภายในกระบวนการที่ควรรับประกันคุณภาพสูงสุดของบริการของเรา มีการกำหนดความรับผิดชอบและความสามารถไว้อย่างชัดเจนเพื่อให้มั่นใจถึงการไหลของข้อมูลที่ชัดเจน กฎระเบียบสำหรับการควบคุมอินเทอร์เฟซ
การป้องกันหรือการแก้ไขความไม่เป็นไปตามข้อกำหนดอย่างรวดเร็วเป็นส่วนหนึ่งของ QMS ที่มุ่งเน้นกระบวนการของเรา

โดยเฉลี่ย— คำอธิบายของกระบวนการและขั้นตอนปฏิบัติ เอกสารเหล่านี้เป็นเอกสารที่ควบคุมกิจกรรมของบริษัท: วิธีวิเคราะห์ตลาด วิธีทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ
ข้างต้นเป็นตัวอย่างของคำอธิบายกระบวนการ
ที่ด้านล่าง- คำแนะนำการทำงาน, รายละเอียดงาน, แบบร่าง, คำแนะนำการปฏิบัติงาน, แบบฟอร์มเอกสาร ฯลฯ

การนำไปปฏิบัติ

เมื่อ QMS ได้รับการจัดตั้งขึ้นแล้ว จะต้องนำไปปฏิบัติ สำหรับสิ่งนี้คุณต้องการ:

แบ่งปันความรับผิดชอบสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการที่กำหนดไว้ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน
เพื่อฝึกฝน. ขอแนะนำให้ฝึกอบรมผู้จัดการก่อน จากนั้นจึงจะฝึกอบรมพนักงานของตน

ตรวจสอบภายใน

ตอนนี้เราต้องตรวจสอบว่าสิ่งที่เราวางแผนไว้สอดคล้องกับสิ่งที่เรามีอยู่จริงมากน้อยเพียงใด เป้าหมายหลักคือการปรับปรุงระบบที่สร้างขึ้น

การฝึกอบรมผู้ตรวจสอบภายใน

ก่อนอื่นสิ่งสำคัญคือต้องพิจารณา ผู้ที่จะเป็นผู้ตรวจสอบภายใน. ผู้ตรวจสอบบัญชีที่ดีอาจเป็นบุคคลที่ไม่ได้ถูกกำหนดไว้สำหรับการควบคุมแบบเผด็จการ แต่สำหรับการค้นหาโอกาสในการปรับปรุงระบบ

แล้วใช้จ่าย การศึกษาทั้งขั้นตอนการตรวจสอบและทักษะที่จำเป็น เช่น การถามคำถามที่มีประสิทธิภาพ การฟัง การระบุสาเหตุของปัญหา เสนอแนะการปรับปรุง การแยกปัญหาออกจากบุคคลเฉพาะ เป็นต้น

แล้วใช้จ่าย การสอบซึ่งผู้ตรวจสอบบัญชีในอนาคตจะแสดงทักษะของเขา

การดำเนินการตรวจสอบภายใน

การตรวจสอบจะดำเนินการประมาณหนึ่งสัปดาห์หลังจากการดำเนินการเสร็จสิ้น เมื่อดำเนินการแล้วจะมีตัวเลือกต่อไปนี้:

ทุกอย่างอธิบายไว้และใช้งานได้ ทุกอย่างดีที่นี่
หากมีการอธิบายไว้แต่ไม่ได้ผล พวกเขาจะตัดสินใจว่าจำเป็นต้องมีคำอธิบายหรือไม่
หากไม่ได้อธิบายไว้ แต่ใช้งานได้ พวกเขาจะประเมินว่าจำเป็นต้องมีคำอธิบายเพื่อให้สามารถทำซ้ำของกระบวนการได้หรือไม่ หรือเพียงพอที่จะสร้าง "รายการตรวจสอบ" หรือดำเนินการบรรยายสรุปง่ายๆ ภายใต้ลายเซ็นหรือไม่
ไม่ได้อธิบายและไม่ทำงาน หากจำเป็นต้องมีกระบวนการ เราจะใช้อัลกอริธึมที่เหมาะสมที่สุด ไม่เช่นนั้นเราจะทิ้งกระบวนการนั้นไป

การดำเนินการปรับปรุงตามการตรวจสอบ

จากผลการตรวจสอบภายในพบว่า รายงานมีโครงสร้างดังนี้

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับสถานะของกิจการในบริษัทในแง่ของการจัดการคุณภาพ
การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่สำคัญของมาตรฐาน
หมายเหตุ
ข้อแนะนำ

จากรายงานดังกล่าว รายการเหตุการณ์เพื่อปรับปรุง QMS

ข้าว. แบบแผนรายงานการตรวจสอบภายใน

ข้าว. แบบรายงานการตรวจสอบภายใน

รายงานการจัดการคุณภาพต่อผู้บริหารระดับสูง

เมื่อมีการจัดตั้ง QMS และดำเนินการตรวจสอบภายใน กรรมาธิการการจัดการคุณภาพจะส่งรายงานไปยังผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ซึ่งมีการวิเคราะห์ของ:

ข้อร้องเรียนของลูกค้า
ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท
การดำเนินการแก้ไข
มาตรการป้องกัน
การตรวจสอบภายใน
ทรัพยากรที่ทุ่มเท
ทำงานร่วมกับบุคลากร
วัฒนธรรมองค์กร
ฯลฯ

ในระหว่างขั้นตอนนี้ บุคคลที่ได้รับอนุญาตจะ "ขาย" ระบบที่สร้างขึ้นให้กับบุคคลแรกของบริษัท ซึ่งแสดงให้เห็นถึงคุณประโยชน์ทั้งหมดของการใช้ QMS จากผลของรายงาน ผู้บริหารระดับสูงจะตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับระบบขั้นสุดท้าย ซึ่งบางครั้งก็ค่อนข้างรุนแรง

ข้าว. วาระการรายงานต่อผู้บริหารระดับสูง

การรับรองระบบบริหารคุณภาพ

เมื่อระบบบริหารคุณภาพพร้อมสมบูรณ์จะได้รับการรับรอง เช่น การยืนยันโดยหน่วยงานที่ได้รับการรับรองว่าระบบที่สร้างขึ้นเป็นไปตามมาตรฐาน พูดง่ายๆ ก็คือ องค์กรอิสระที่มีชื่อเสียงบางแห่งรับประกันว่าบริษัทของคุณจะทำงานได้ดีและมั่นคง

การรับรองมีหลายขั้นตอน:

ระบบบริหารคุณภาพกำลังได้รับการพัฒนา
เลือกหน่วยรับรองแล้ว
กำลังสมัคร
เอกสารประกอบ (คู่มือคุณภาพ) จะถูกส่งไปยังหน่วยรับรองและตรวจสอบในกรณีที่ขาดไป
กำหนดเวลาการตรวจสอบใบรับรองแล้ว
เจ้าหน้าที่ตรวจสอบระบบการทำงาน จำนวนผู้ตรวจสอบขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทที่ตรวจสอบ ในระหว่างการตรวจสอบ ผู้ตรวจสอบจะกำหนด "ความเบี่ยงเบนที่สำคัญ" ความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ หากมีการเบี่ยงเบนที่สำคัญมากกว่า 3 ครั้ง การรับรองจะหยุดชะงัก การชำระเงินจะ "หมดลง" และกำหนดการตรวจสอบครั้งต่อไป อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เกิดขึ้นน้อยมาก

เป็นที่น่าสังเกตว่าค่าใช้จ่ายในการรับรองขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและจำนวนวันทำงานของผู้ตรวจสอบบัญชี ค่าใช้จ่ายในการทำงานหนึ่งวันของหน่วยรับรองของตะวันตกเท่ากับเงินเดือนรายเดือนของผู้จัดการชาวรัสเซียโดยเฉลี่ย

การตรวจสอบซ้ำ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การรับรองซ้ำ

เนื่องจากหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ถูกกำหนดไว้ใน QMS ตั้งแต่เริ่มต้น การตรวจสอบการเฝ้าระวังที่เรียกว่าจะดำเนินการทุกปีและทุก ๆ ปีที่สาม - การรับรองระบบซ้ำภาคบังคับ

ดังนั้น QMS จึงถูกสร้างขึ้นและกำลังทำงานอยู่ มันให้อะไรกับบริษัทของเรา "Etalon"? สิ่งที่เรียบง่ายและสำคัญมาก - มีการแข่งขันและประสบความสำเร็จมากขึ้น ไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ จะเกิดขึ้นในตลาด ผู้ถือหุ้นและฝ่ายบริหารก็มั่นใจว่าบริษัทจะสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างรวดเร็ว ไม่เพียงแต่ช่วยตัวเองเท่านั้น แต่ยังก้าวไปสู่ระดับใหม่ในเชิงคุณภาพด้วย

ด้วยการจัดการด้านคุณภาพ สายลมแห่งการเปลี่ยนแปลงจึงกลายเป็นเรื่องดี!

อะไรอีก?

แน่นอนว่ายังมีประเด็นสำคัญอื่นๆ อีกเมื่อดำเนินการจัดการคุณภาพในบริษัท

ตัวอย่างเช่น เราไม่สามารถทำได้หากไม่มีเครื่องมือ ซึ่งมีการพัฒนาไปแล้วมากกว่า 600 รายการจนถึงปัจจุบัน ตั้งแต่แบบง่ายที่สุดไปจนถึงแบบซับซ้อนมาก
การทำงานกับบุคลากรอย่างถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญมาก เพื่อให้ QMS ของคุณไม่ใช่แค่กองกระดาษ แต่เป็นกลไกการทำงานจริงในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

1 ว. ว. เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิง "พ้นจากวิกฤติ" - ตเวียร์: สำนักพิมพ์ Alba, 1994

การพัฒนาของบริษัทใดๆ ก็ตามเกิดขึ้นท่ามกลางความซับซ้อนอย่างต่อเนื่องขององค์ประกอบหลักทั้งหมด - โครงสร้างองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ การมุ่งเน้นการจัดการ ตลาด ระบบแรงจูงใจ องค์กรการทำงาน ฯลฯ ดังนั้น อันเป็นผลมาจากการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ กลยุทธ์การพัฒนาและการปฏิรูปที่ตามมา โมเดลจะได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (และซับซ้อนมากขึ้น) ทั้งการจัดการองค์กรและการจัดการคุณภาพ (QM) กล่าวอีกนัยหนึ่งระดับ MC ควรสอดคล้องกับระดับการพัฒนาการจัดการองค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือเพื่อแสดงโอกาสในการปรับปรุงกิจกรรมที่ระบบ QM "ซ่อน" ในตัวเอง เพื่อกำหนดปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับโครงการในการพัฒนาและดำเนินการระบบการจัดการคุณภาพที่จะช่วยให้องค์กรหลีกเลี่ยงภัยคุกคาม ในการเปลี่ยนระบบ QM ให้เป็นระบบราชการอย่างเป็นทางการสำหรับกิจกรรมหลัก

หากระบบควบคุมการผลิตและการประกันคุณภาพแบบดั้งเดิมสอดคล้องกับระยะเริ่มต้นของการพัฒนาของบริษัทอย่างสมบูรณ์ ดังนั้น ขั้นสูงสุดของการพัฒนาของบริษัทพร้อมด้วยนวัตกรรมที่มีอยู่ในตัว ย่อมจำเป็นต้องเปลี่ยนมาใช้ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

TQM ไม่ใช่แค่แนวทางในการจัดการกระบวนการวางแผน รับรองและควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของบริษัทเท่านั้น

เป็นที่ยอมรับไม่ได้ในการแก้ไขปัญหาการจัดการคุณภาพ "แบบแยกส่วน" จากระบบการจัดการโดยรวม ในทางปฏิบัติสิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของจิตวิทยาที่แบ่งผู้เข้าร่วมโครงการออกเป็นความรับผิดชอบและขาดความรับผิดชอบซึ่งส่งผลให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานหลักในโครงการแทบไม่ต้องรับผิดชอบต่อคุณภาพ ส่งผลให้ไม่สามารถบรรลุถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ดีโดยทั่วไปได้

ระบบ TQM ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพเป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐาน การมอบหมายงานของลูกค้า และดำเนินการในทุกขั้นตอนของวงจรโครงการ องค์กร บริการ และแผนกทั้งหมดขององค์กร/บริษัทมีส่วนร่วมในการจัดการคุณภาพ สิ่งนี้ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การวางแผนคุณภาพและองค์ประกอบส่วนบุคคล

การสร้างทีมงานสำหรับแต่ละโครงการขององค์กร รวมถึงการฝึกอบรมบุคลากร และการจัดกิจกรรมด้านแรงงาน

การเตรียมการผลิตเช่น การรับรองคุณสมบัติของนักแสดงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับคุณภาพที่กำหนด

การพัฒนาระบบลอจิสติกส์

การสนับสนุนข้อมูล รวมถึงระบบการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูลระหว่างระดับการจัดการ

การสนับสนุนทางกฎหมายของการจัดการคุณภาพ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากขึ้นได้ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างระบบ QM ตามมาตรฐาน ISO 9001 ยิ่งไปกว่านั้น เราสามารถคาดการณ์ได้ว่าความสนใจในการได้รับใบรับรองระดับสากลจะเพิ่มขึ้นได้อย่างปลอดภัยในอนาคตอันใกล้นี้

น่าเสียดายที่องค์กรจำนวนมากเริ่มเข้าใกล้การสร้างระบบการจัดการคุณภาพอย่างเป็นทางการและไม่ได้รับผลเชิงบวกโดยธรรมชาติรู้สึกผิดหวังกับแนวคิดเรื่องการจัดการคุณภาพและเผยแพร่ทัศนคติเชิงลบต่อระบบนี้ไปยังองค์กรอื่น ๆ แท้จริงแล้ว หากองค์กรมุ่งหวังที่จะได้รับใบรับรอง และไม่สร้างระบบการจัดการคุณภาพ เกือบจะแน่นอนว่าภายใต้หน้ากากของระบบคุณภาพ องค์กรจะได้รับเพียงภาระของระบบราชการเพิ่มเติมในกิจกรรมหลักของตนเท่านั้น ในขณะเดียวกัน เราขอย้ำอีกครั้งว่าระบบการจัดการคุณภาพเป็นเครื่องมือที่สามารถนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพที่แตกต่างกัน: ด้วยความช่วยเหลือนี้ คุณสามารถสร้างระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องขององค์กร หรือคุณสามารถ "ทิ้งขยะ" ระบบการจัดการด้วยคำแนะนำและกฎระเบียบที่ไม่จำเป็น ขัดขวางกิจกรรมของพนักงานและไม่เกิดผลเชิงบวกใดๆ

ระบบการจัดการคุณภาพที่ใช้งานได้สามารถกลายเป็นเครื่องมือที่แท้จริงสำหรับการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องและเป็นแหล่งผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ เนื่องจากการจัดทำเอกสาร การควบคุม การวิเคราะห์ และการแก้ไขเป็นระยะๆ ของการผลิตและกระบวนการจัดการที่สำคัญตามข้อกำหนดของมาตรฐานสากล ระบบการจัดการคุณภาพจึงสามารถใช้เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงแต่สำหรับการปรับปรุงระบบการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงระบบการจัดการด้วย การปรับโครงสร้างองค์กรที่สำคัญ ในขณะเดียวกัน กระบวนการแนะนำนวัตกรรมในองค์กรนั้นง่ายขึ้นและไม่ลำบากมากขึ้น: โดยการใช้การตั้งค่าระบบการจัดการคุณภาพเป็น "ตำนานแห่งการเปลี่ยนแปลง" ในระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์กรลดลงอย่างมาก ส่วนหนึ่งของพนักงานก็บรรลุผลสำเร็จ

TQM ไม่ใช่แค่แนวทางในการจัดการกระบวนการวางแผน รับรองและควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของบริษัทเท่านั้น ค่อนข้างเป็นแนวทางในการสร้างแบบจำลองการจัดการใหม่โดยทั่วไป ความแตกต่างหลักระหว่างรุ่นใหม่นี้กับรุ่นดั้งเดิมแสดงไว้ในตาราง มาตรวิทยาใหม่อิงตามวิทยานิพนธ์พื้นฐานหลายประการต่อไปนี้

รูปแบบการจัดการแบบดั้งเดิม	องค์ประกอบ	รูปแบบการจัดการใหม่
แนวตั้ง	โครงสร้างองค์กร	แนวนอน
เผด็จการ	สไตล์ผู้นำ	สหกรณ์
กำไร	จุดเน้นของกิจกรรมของบริษัท	ลูกค้า
บริการตนเอง	แรงจูงใจ	ความเห็นแก่ตัวที่สมเหตุสมผล (การเห็นแก่ผู้อื่นตามความเป็นจริง)
ภายใน	ตลาด	ทั่วโลก
เมืองหลวง	ทรัพยากร	ข้อมูล
เป็นเนื้อเดียวกัน	กำลังงาน	ต่างกัน
ความปลอดภัย	ความคาดหวังของพนักงาน	การเติบโตอย่างมืออาชีพ
ส่วนตัว	องค์กรการทำงาน	สั่งการ

1. บทบาทของผู้นำฝ่ายบริหารมีบทบาทสำคัญในการปฏิรูป/ปรับโครงสร้างองค์กรตามหลักการ TQM ผู้นำถือกุญแจสำคัญในการปรับปรุงองค์กร และหากพวกเขาเก็บไว้ในกระเป๋าโดยไม่เปิดประตู องค์กรจะไม่สามารถเข้าไปในประตูเหล่านั้นได้ แม้ว่าประตูที่เปิดไว้ไม่ได้รับประกันว่าบริษัทจะต้องปรับปรุงกิจกรรมของตนก็ตาม ผู้บริหารควรเป็นผู้นำในการจัดระเบียบกิจกรรมของบริษัทใหม่ แต่ไม่เป็นทางการ สำหรับ "น้ำหนัก" การบริหาร จะต้องมุ่งมั่นต่อระบบใหม่อย่างจริงใจ เชื่อในคุณค่าของโมเดลใหม่ แต่ในขณะเดียวกันก็รู้และเข้าใจเป้าหมายและคุณค่าของระบบที่มีอยู่ ฝ่ายบริหารจะต้องบูรณาการระบบการจัดการคุณภาพเข้ากับรูปแบบการจัดการโดยรวมของบริษัท อิทธิพลของพวกเขาไม่ควรดำเนินการมากนักในรูปแบบของเอกสารขององค์กรและการบริหาร แต่ในรูปแบบของการตัดสินใจเฉพาะที่สื่อถึงตำแหน่งของผู้นำอย่างชัดเจนและชัดเจน รูปแบบความเป็นผู้นำควรเปลี่ยนจากเผด็จการ การบริหาร เป็นองค์กร เสรีนิยม
ผู้นำขององค์กรกำหนดเป้าหมาย กิจกรรมหลัก ตลอดจนแนวทางในการดำเนินการ พวกเขาสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานไม่เพียงแต่เป็นผู้ดำเนินการตามเจตจำนงของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เข้าร่วมที่มีความสนใจในการแก้ปัญหาการผลิต (ตามที่พวกเขาพูดในวันนี้พนักงานที่เกี่ยวข้อง)
การกำหนดเป้าหมายและการทบทวนผลการปฏิบัติงานโดยฝ่ายบริหารควรเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมถาวรของผู้จัดการ เช่นเดียวกับแผนคุณภาพควรรวมอยู่ในแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร

2. การปฐมนิเทศให้กับลูกค้าความใส่ใจต่อลูกค้าไม่ควรแสดงด้วยสโลแกนที่ดูโอ่อ่า แต่ควรแสดงไว้ในกิจกรรมในชีวิตประจำวันเชิงปฏิบัติ ก่อนอื่น จะต้องระบุลูกค้าให้ได้ก่อน เช่น พนักงานและประการแรก ผู้จัดการต้องรู้อย่างชัดเจนว่าใครคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท จากนั้นคุณควรสร้างความต้องการของลูกค้าและพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับความพึงพอใจของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท หลังจากนั้นจำเป็นต้องวางระบบตัวบ่งชี้นี้เป็นพื้นฐานของระบบแรงจูงใจของพนักงานและระบบการจัดการของบริษัทโดยรวมเป็นตัวบ่งชี้หลักถึงความสำเร็จของการพัฒนาของบริษัท มีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าโดยระบบการสื่อสารกับพวกเขา ซึ่งหมายความว่าระบบสารสนเทศของบริษัทจะต้องเข้ากันได้กับระบบสารสนเทศของลูกค้าหลัก

3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ TQM ให้ความสำคัญกับกระบวนการวางแผนโดยทั่วไปและการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้น มีการวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายไม่เพียงแต่การผลิตแบบดั้งเดิมและเป้าหมายทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายดังกล่าวด้วย จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ถือว่าจับต้องไม่ได้และวัดไม่ได้ เช่น ระดับความพึงพอใจของลูกค้า ภาพลักษณ์ทางธุรกิจเชิงบวกของบริษัท ศักดิ์ศรีของเครื่องหมายการค้า ฯลฯ .

4. การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนผู้คนทุกระดับเป็นกระดูกสันหลังของบริษัท การมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทำให้สามารถใช้ความสามารถเพื่อให้บรรลุประสิทธิผลสูงสุดขององค์กรได้ พนักงานถือเป็นความมั่งคั่งสูงสุดขององค์กร ดังนั้นจึงมีการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อเปิดเผยและใช้ศักยภาพในการสร้างสรรค์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบริหารขององค์กรควรมุ่งมั่นเพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนใกล้เคียงกับเป้าหมายขององค์กรมากที่สุด การให้กำลังใจทางวัตถุและศีลธรรมมีบทบาทอย่างมากที่นี่
TQM ควรมอบหมายความรับผิดชอบให้กับฝ่ายบริหารระดับล่างมากขึ้น ขณะเดียวกันเราไม่ควรลืมว่าพนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นพิเศษให้รับหน้าที่ใหม่ได้ ด้วยความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นของพนักงานทั่วไป บทบาทของคำติชมจึงเพิ่มขึ้นซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบหลักของระบบข้อมูลองค์กร
โดยปกติแล้ว แนวทางนี้ไม่ได้หมายความถึงการขาดการจัดการ แต่จะทำให้ผู้บริหารระดับสูงสุดมีเวลามากขึ้นในการมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน การควบคุมตนเอง (จัดเตรียมอย่างเหมาะสม) และการควบคุมจากเพื่อนร่วมงานมีประสิทธิผลมากกว่าการควบคุมอย่างเป็นทางการจากด้านบน
พนักงานในองค์กรต้องรู้วิธีการทำงานเป็นทีม งานปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้รับการจัดระเบียบและดำเนินการเป็นทีมเป็นส่วนใหญ่ ในเวลาเดียวกันก็บรรลุผลเสริมฤทธิ์กันซึ่งผลลัพธ์รวมของการทำงานของทีมนั้นเกินกว่าผลรวมของผลลัพธ์ของนักแสดงแต่ละคนอย่างมีนัยสำคัญ

5. การฝึกอบรมบุคลากรด้วยการขยายอำนาจและการเสริมสร้างหน้าที่การงาน จึงมีความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และไม่จำกัดการฝึกอบรมในประเด็นทางวิชาชีพส่วนบุคคลให้แคบลง แต่ต้องกว้างขึ้น - ในแง่หนึ่งคือการศึกษาด้านมนุษยธรรม คุณลักษณะใหม่อีกประการหนึ่งของการฝึกอบรมใน TQM คือการประเมินประสิทธิภาพการฝึกอบรม

6. รางวัลและการยอมรับเพื่อให้ระบบใหม่ทำงานได้ จะต้องยึดในระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมที่ส่งเสริมพฤติกรรมที่ดีและจำกัดพฤติกรรมที่ไม่ดี รางวัลและการยอมรับอย่างเป็นทางการควรสอดคล้องกับรางวัลที่ไม่เป็นทางการ ดังนั้น ระบบการจัดการคุณภาพจึงหยั่งรากลึก (บูรณาการ) เข้ากับระบบการจัดการโดยรวม ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยระบบแรงจูงใจ และในที่สุดก็ได้รับการแก้ไขในระบบคุณค่าของบริษัท เช่น ในวัฒนธรรมองค์กร

7. การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วและละเอียดอ่อนต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงและเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือตัวบ่งชี้ในการปรับปรุงคุณภาพการพัฒนาเช่น การปฏิบัติตามการพัฒนาตามความต้องการของลูกค้า และระยะเวลาของวงจรการดำเนินการพัฒนา

8. การควบคุมกระบวนการหลักการพื้นฐานของ TQM คือการมุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในกระบวนการเฉพาะ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการที่ส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าผลลัพธ์ที่ต้องการนั้นง่ายต่อการบรรลุผลหากมีการจัดการทรัพยากรและกิจกรรมที่เหมาะสมเป็นกระบวนการ
แบบจำลองกระบวนการขององค์กรประกอบด้วยชุดของกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งผู้เข้าร่วมคือแผนกโครงสร้างและเจ้าหน้าที่ของโครงสร้างองค์กรขององค์กร

กระบวนการทางธุรกิจเข้าใจว่าเป็นชุดของกิจกรรมต่างๆ ที่ร่วมกันสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อองค์กร ผู้บริโภค ลูกค้า (ลูกค้า) โดยทั่วไปแล้ว ประเภทกระบวนการทางธุรกิจต่อไปนี้จะถูกใช้ในทางปฏิบัติ:

หลักบนพื้นฐานของการปฏิบัติหน้าที่สำหรับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรเพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ
การบริการบนพื้นฐานของการดำเนินกิจกรรมการผลิตและการจัดการขององค์กร

กระบวนการทางธุรกิจดำเนินการผ่านการดำเนินฟังก์ชันทางธุรกิจ
เมื่อใช้แนวทางกระบวนการ โครงสร้างการจัดการองค์กรจะประกอบด้วยสองระดับ:

การจัดการในแต่ละกระบวนการทางธุรกิจ
การจัดการกลุ่มกระบวนการทางธุรกิจในระดับองค์กรทั้งหมด

ลักษณะของคุณภาพการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่แยกจากกัน / กลุ่มกระบวนการทางธุรกิจเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ได้แก่ :

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ
ระยะเวลาในการดำเนินการ
ตัวชี้วัดคุณภาพ

จากตัวชี้วัดเหล่านี้ องค์กรควรกำหนดกระบวนการในการออกแบบ การผลิต และการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการ เป็นผลให้การจัดการผลลัพธ์ของกระบวนการแบบดั้งเดิมถูกถ่ายโอนไปยังการจัดการของกระบวนการนั้นเอง ควรจำไว้ว่า ISO 9001 กำหนดให้มีการใช้กระบวนการอื่นๆ บางอย่าง (การทบทวนการจัดการ การดำเนินการแก้ไขและป้องกัน การทบทวนระบบคุณภาพภายใน ฯลฯ) ขั้นตอนต่อไปบนเส้นทางสู่ TQM คือการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรในแต่ละกระบวนการ ซึ่งหมายถึงการควบคุมการใช้ทรัพยากรแต่ละประเภทอย่างเข้มงวดและการค้นหาโอกาสในการลดต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ

10. แนวทางระบบการจัดการการระบุความเข้าใจและการจัดการระบบกระบวนการที่เกี่ยวข้องกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร ซึ่งหมายความว่าองค์กรควรมุ่งมั่นที่จะบูรณาการกระบวนการในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการเข้ากับกระบวนการที่ติดตามความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์หรือบริการตามความต้องการของลูกค้า
ด้วยแนวทางการจัดการที่เป็นระบบเท่านั้นจึงจะเป็นไปได้ที่จะใช้ผลตอบรับจากลูกค้าอย่างเต็มที่เพื่อพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์และแผนคุณภาพที่บูรณาการเข้าด้วยกัน

11. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในด้านนี้ องค์กรไม่เพียงแต่ควรติดตามปัญหาที่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่หลังจากที่ได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียดโดยฝ่ายบริหารแล้ว ให้ดำเนินการแก้ไขและป้องกันที่จำเป็นเพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าวในอนาคต
เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับความพึงพอใจของลูกค้า (ได้รับในระหว่างการตอบรับ) และผลการปฏิบัติงานขององค์กรเอง การปรับปรุงจะต้องมาพร้อมกับการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารในกระบวนการนี้ เช่นเดียวกับการจัดหาทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

12. ระบบสารสนเทศ.สำหรับการทำงานปกติของระบบ TQM จำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการระบบสารสนเทศสนับสนุนที่ช่วยให้การรวบรวม การจัดเก็บ และการใช้ข้อมูล ข้อมูล และความรู้มีประสิทธิผล แต่ก่อนหน้านั้นจำเป็นต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าข้อมูลใดบ้างที่จะรวบรวมและจะประมวลผลและเผยแพร่อย่างไร ในสภาวะปัจจุบัน ข้อมูลส่วนเกินถือเป็นอาการที่อันตรายมากกว่าการขาดข้อมูล ดังนั้นการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมักขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศเชิงตรรกะหรือตามสัญชาตญาณ แหล่งที่มาของข้อมูลดังกล่าวอาจเป็นผลมาจากการตรวจสอบภายในของระบบคุณภาพ การดำเนินการแก้ไขและป้องกัน ข้อร้องเรียนและความปรารถนาของลูกค้า เป็นต้น ข้อมูลยังสามารถอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์แนวคิดและข้อเสนอแนะที่มาจากพนักงานขององค์กรและเป้าหมาย ที่เพิ่มผลิตภาพแรงงานลดต้นทุน ฯลฯ ง.

14. การประเมินประสิทธิผลของระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่องในการประเมินจำเป็นต้องพัฒนาระบบหลักเกณฑ์และขั้นตอนการดำเนินการประเมินดังกล่าว ผลลัพธ์ที่ได้รับและการวิเคราะห์ควรใช้เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรต่อไป
ระบบ TQM ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร/โครงการเป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐาน การกำหนดของลูกค้า และมีผลใช้ได้ในทุกขั้นตอนของวงจรโครงการ องค์กร บริการ และแผนกทั้งหมดขององค์กร/บริษัทมีส่วนร่วมในการจัดการคุณภาพ สิ่งนี้ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การวางแผนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร/โครงการและองค์ประกอบแต่ละส่วน
การสร้างทีมงานโครงการ รวมถึงการฝึกอบรมและการจัดกิจกรรมด้านแรงงาน
ก่อนการผลิตเช่น สร้างความมั่นใจในคุณสมบัติของนักแสดงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับระดับคุณภาพที่กำหนด
การพัฒนาระบบลอจิสติกส์
การควบคุมและการประเมินระดับคุณภาพที่ได้รับในปัจจุบัน รวมถึงการควบคุมอินพุต การปฏิบัติงาน และการยอมรับของกระบวนการทางเทคโนโลยีและการดำเนินการผลิต ตลอดจนการควบคุมการตรวจสอบ
การสนับสนุนข้อมูล รวมถึงระบบการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูลระหว่างระดับผู้บริหาร
การสนับสนุนห้องปฏิบัติการ มาตรวิทยา และธรณีวิทยาของกระบวนการทางเทคโนโลยี
การสนับสนุนทางกฎหมายของการจัดการคุณภาพ

ในการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้จะมีการจัดตั้งลำดับการพัฒนาและการดำเนินการ TQM แบบครบวงจรและ บริษัท เฉพาะทางที่ดำเนินการภายใต้สัญญากับองค์กรควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาลำดับนี้ งานเกี่ยวกับการสร้างระบบดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้:

มีการสำรวจการผลิตและจัดทำรายงานพิเศษ
จากการสำรวจและวิเคราะห์สถานะการผลิตจริง จะมีการเลือกระบบการจัดการคุณภาพและพัฒนาโปรแกรมคุณภาพ โปรแกรมนี้สะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์ในการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร/บริษัท ซึ่งถูกกำหนดไว้ในขั้นเริ่มต้นของการดำเนินการเป็นเวลานานก่อนที่จะทำการสั่งซื้อและจัดหาอุปกรณ์ โปรแกรมควรจัดให้มี: โครงสร้างองค์กรภายในที่จะนำไปใช้; การกระจายความรับผิดชอบและระดับอำนาจหน้าที่ของบุคคล กลุ่ม และองค์กรที่เกี่ยวข้องในการแก้ไขปัญหานี้อย่างชัดเจน
กำลังพัฒนาแนวทางสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมคุณภาพซึ่งอธิบายสาระสำคัญและกลไกการทำงานของระบบการจัดการคุณภาพ
ในการประชุมพิเศษโดยการมีส่วนร่วมของบริษัทที่ปรึกษา มีการหารือรายละเอียด ข้อกำหนด และองค์กรของการดำเนินการตามโครงการคุณภาพและแนวปฏิบัติ การแก้ไขที่จำเป็น และการตัดสินใจ (รวมถึงประเด็นการฝึกอบรมและการรับรองบุคลากร );
กิจกรรมจากโครงการและแนวปฏิบัติจะรวมอยู่ในแผนโดยรวมขององค์กร/บริษัท/โครงการ
มีการนำโปรแกรมคุณภาพและคู่มือไปใช้ในการผลิต บริษัทที่เชี่ยวชาญดำเนินการตรวจสอบเป็นระยะ บันทึกผลลัพธ์และชี้แจงที่จำเป็นในเอกสารเหล่านี้
ในระหว่างการดำเนินการตามโปรแกรมและแนวปฏิบัติ บริษัทที่เชี่ยวชาญจะดูแลระบบและปกป้องผลประโยชน์ขององค์กร เป็นที่ยอมรับไม่ได้ในการแก้ไขปัญหาการจัดการคุณภาพ "แบบแยกส่วน" จากระบบการจัดการองค์กร/บริษัท/โครงการโดยรวม แนวทางดังกล่าวหมายความว่าหน่วยงานที่รับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของโครงการดำเนินงานนอกกรอบที่เข้มงวดของกำหนดการและต้นทุนของงาน ในทางปฏิบัติสิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของจิตวิทยาที่แบ่งผู้เข้าร่วมโครงการออกเป็นความรับผิดชอบและขาดความรับผิดชอบ เป็นผลให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานหลักในโครงการแทบไม่ต้องรับผิดชอบต่อคุณภาพ ส่งผลให้ไม่สามารถบรรลุถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ดีโดยทั่วไปได้

เพื่อวัตถุประสงค์ของการจัดการคุณภาพในระดับองค์กร / บริษัท จะมีการสร้างบริการการจัดการคุณภาพซึ่งในกรณีทั่วไปมีดังนี้:

การประสานงานกิจกรรมของแผนกและบริการขององค์กรเพื่อทำหน้าที่จัดการคุณภาพ
การจัดองค์กรการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการเพื่อให้มั่นใจว่าระบบการจัดการคุณภาพมีประสิทธิผล
การดำเนินการควบคุมการตรวจสอบและการกำกับดูแลการควบคุมคุณภาพที่สมบูรณ์ของโครงการ
ให้ข้อมูลเกี่ยวกับระดับคุณภาพปัจจุบัน ณ เวลาใด ๆ ของกิจกรรมการผลิต
การมีส่วนร่วมในการควบคุมการยอมรับและการประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรฐานองค์กรในองค์ประกอบของระบบการจัดการคุณภาพ
การดำเนินการสนับสนุนทางมาตรวิทยาของโครงการ การควบคุมสถานะของเครื่องมือวัด

ความรับผิดชอบหลักในการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของโครงการนั้นขึ้นอยู่กับผู้จัดการโครงการ - แม่นยำยิ่งขึ้นคือผู้จัดการคุณภาพที่เป็นส่วนหนึ่งของทีม เขาอาจมอบหมายงานบางส่วนหรือทั้งหมดในการจัดทำและดำเนินโครงการประกันคุณภาพให้กับ:

ผู้เชี่ยวชาญรวมอยู่ในทีมของเขาชั่วคราว: ในการก่อสร้าง - ผู้ตรวจสอบคุณภาพ;
จ้างบริษัทเฉพาะทาง

ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการคุณภาพที่มีเหตุผลสำหรับผู้รับเหมารายใหญ่แสดงในรูป:

แผนภาพ - โครงสร้างการจัดการคุณภาพของบริษัทก่อสร้างขนาดใหญ่

กิจกรรมของผู้เข้าร่วมโครงการเพื่อรับรองคุณภาพของโครงการควรรวมถึงการดำเนินการตามมาตรการเชิงปฏิบัติเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้คุณภาพที่ต้องการและหน้าที่การจัดการ:

นำโปรแกรมประกันคุณภาพโครงการมาสู่ผู้ดำเนินการและจัดการดำเนินการ
การตรวจสอบความคืบหน้าของการดำเนินการตามมาตรการควบคุมที่ระบุโดยโปรแกรม

บุคคลและองค์กรที่รับผิดชอบในการประกันคุณภาพควรมีอำนาจเพียงพอที่จะ:

กำหนด ("ดู") ปัญหาด้านคุณภาพ
จัดเตรียมและเสนอแนวทางแก้ไข
ตรวจสอบการดำเนินการตัดสินใจ
ระงับการจัดหาหรือติดตั้งอุปกรณ์ โครงสร้าง และวัสดุที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้

อำนาจและสิทธิขององค์กรเหล่านี้จะต้องได้รับอย่างเป็นทางการจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโครงการ (องค์กร, บริษัท )
โครงสร้างองค์กรสำหรับการดำเนินโครงการการจัดการคุณภาพของโครงการอาจมีได้หลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ (หรือประเภทของโครงการ) โปรแกรมจะต้องได้รับการอนุมัติจากลูกค้า ผู้จัดการโครงการจะต้องตรวจสอบสถานะของโปรแกรมและความถูกต้องของการใช้งานเป็นประจำ บุคลากรที่ดำเนินกิจกรรมการประกันคุณภาพโครงการ รวมถึงบุคลากรบริการผู้รับเหมาช่วง จะต้องมีคุณสมบัติ เพื่อให้บุคลากรเหล่านี้มีความเป็นมืออาชีพเพียงพอ ผู้จัดการโครงการจะต้องจัดให้มีการฝึกอบรม