Proses produksi memerlukan pembentukan biaya, yang setara dengan uang yang termasuk dalam harga produk yang dihasilkan. Bisnis selalu mencari cara untuk mengurangi biaya dan mengoptimalkan proses produksi, dan sebagai bagian dari pencarian ini, konsep lean manufacturing lahir pada akhir abad yang lalu.

Bersandar

Istilah ini berasal dari frase bahasa Inggris "lean produksi", dan secara harfiah diterjemahkan sebagai "produksi ramping". Sejarah asal usul konsep ini terkait dengan studi tentang organisasi proses produksi perusahaan Jepang Toyota, yang menarik minat pengusaha dari Amerika: James Womeck, Daniel Jones dan Jeffrey Liker.

Konsep lean manufacturing bermuara pada penghapusan semua jenis pemborosan secara terus-menerus selama produksi. Diasumsikan bahwa manajer melibatkan setiap karyawan dalam proses optimalisasi, sementara bisnis itu sendiri semaksimal mungkin fokus pada kliennya.

Dapat dipahami bahwa semua biaya yang tidak mempunyai nilai bagi konsumen akhir dihilangkan dari proses produksi. Misalnya pada bisnis tradisional, segala biaya yang berhubungan dengan penyimpanan di gudang, kerugian berupa produk cacat dan biaya tidak langsung lainnya ditanggung oleh pembeli. Lean manufacturing memahami bahwa pelanggan tidak memerlukan kelebihan produk jadi atau suku cadangnya yang disimpan di gudang, dan cacat yang dihasilkan karena masalah teknis. Menurut konsep ini, semua proses bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi proses yang memberikan nilai bagi konsumen dan proses yang tidak memberikan nilai tambah. Tugas utama manajer yang menerapkan ide-ide lean manufacturing adalah secara bertahap mengurangi proses dan aktivitas yang tidak membawa nilai hingga nol.

Apa kerugian dalam lean manufacturing?

Salah satu penulis konsep lean, Taiichi Ohno, mempertimbangkan kerugian yang tidak perlu karena transportasi yang tidak perlu, biaya karena kelebihan produksi, menunggu, kelebihan persediaan, langkah pemrosesan yang tidak perlu, karena sisa dan pergerakan yang tidak perlu.

Berbagai sumber juga menambahkan jenis kerugian seperti kerugian dari belum terealisasinya potensi karyawan, dari kelebihan beban karyawan dan kapasitas produksi, dari jadwal kerja yang tidak merata.

Bagaimana prinsip-prinsip lean manufacturing diterapkan? Mudah untuk mengatakan – kurangi limbah yang tidak memberikan nilai bagi konsumen. Namun bagaimana cara melakukannya dalam praktik?

Tentu saja, seperti dalam proses pengoptimalan lainnya, Anda harus memulai dengan analisis. Menganalisis proses manufaktur dan memisahkannya menjadi proses yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah akan memudahkan Anda memahami apa yang harus dicari ketika menerapkan prinsip lean manufacturing.

Mari kita lihat beberapa contoh:

Contoh 1 Perusahaan manufaktur otomotif. Semua perkakas berada dalam satu lemari bengkel, yang kemudian diambil oleh operator. Jika perlu, karyawan tersebut harus pergi ke kantor dan mengganti alat dengan yang lain. Banyak waktu dan tenaga dihabiskan untuk jalan-jalan ekstra ini selama hari kerja. Solusi untuk masalah ini adalah dengan melengkapi lemari peralatan terpisah di dekat setiap area kerja. Hal ini telah mengoptimalkan tempat kerja, menjadikannya nyaman, dan memungkinkan peningkatan produktivitas pekerja.

Contoh 2 Perusahaan manufaktur bus. Benar-benar semua permukaan produk dicat sesuai dengan kelas akurasi tertinggi. Setelah melakukan survei terhadap pelanggan, ternyata mereka tidak memiliki persyaratan yang meningkat terhadap kualitas lukisan. Akibatnya kelas akurasi pengecatan hingga permukaan yang tidak terlihat berkurang dalam produksi. Hal ini mengurangi biaya hingga ratusan ribu rubel sebulan.

Contoh 3 Perusahaan roti. Sebagian besar kerugian terungkap dalam bentuk produk cacat. Blanko kue tidak memenuhi persyaratan estetika. Metode pengendalian kualitas diperkenalkan pada tahap pembuatannya - jika masalah teridentifikasi, produksi dihentikan untuk segera menghilangkan penyebabnya. Hal ini membantu mengurangi jumlah produk setengah jadi yang cacat hingga 80%.

Konsep lean manufacturing akan benar-benar menyelamatkan perusahaan Anda, sebagaimana Toyota menyelamatkannya pada masanya, jika Anda menanggapi perubahan ini dengan serius. Kita memerlukan analisis yang baik terhadap proses bisnis saat ini, strategi yang jelas, dan implementasi perubahan yang konsisten. Mungkin Anda harus beralih ke pakar pihak ketiga untuk melihat keseluruhan situasi dari luar.

Mezentseva Vasilisa

Sejak awal (pada pertengahan abad ke-20), konsep manajemen perusahaan Lean Production yang terkenal telah mengalami sejumlah perubahan evolusioner baik secara umum maupun di segmen individu:

• daftar jenis kerugian bertambah,
• sebagai arah tersendiri, konsep Lean dikembangkan - "Manajemen Lean",
• ada penggabungan konsep Lean Management dan sistem kendali mutu Six Sigma terkenal lainnya,
• Lusinan industri lain telah ditambahkan ke dalam cakupan awal sistem di industri otomotif, dimana teknologi lean telah terbukti tidak kalah efektifnya.

Beberapa metode sistem Lean yang asli (misalnya Kaizen) sekarang mengklaim independensi dan berkembang secara mandiri dan paralel dengan evolusi konsep dasar.

Dasar ideologis sistem

Dasar dari "Lean Manufacturing" adalah penciptaan nilai suatu produk atau layanan bagi konsumen akhir. Preferensi nilai masyarakat menjadi tujuan proses produksi, dan basis sistem produksi di sini juga adalah manusia.

Tonggak proses

"Lean produksi" melibatkan keterlibatan setiap karyawan dalam proses optimasi, yang menjadi kekuatan kreatif dalam produksi produk yang kompetitif.

Teknologi dan peralatan untuk sistem ini bersifat sekunder, karena merupakan sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan utama. Dalam kerangka konsep ini, bukan teknologi yang membuat suatu perusahaan sukses, tetapi manusia yang mengandalkan potensi intelektual dan kreatifnya.

Proses optimasi ini terjadi karena penghapusan kerugian – muda secara sistematis. Muda adalah aktivitas yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai (secara harfiah diterjemahkan sebagai “pemborosan”, “kerugian”). Jadi, misalnya, jika bagi pengguna akhir tidak penting apakah ada stok suku cadang, tetapi penting baginya bahwa suku cadang tersebut tersedia pada waktu yang tepat, maka produksi terlebih dahulu dan penimbunan suku cadang “hanya dalam kasus” adalah kerugian. Pada sistem sebelumnya, biaya penyimpanan dibebankan kepada konsumen. Dalam lean manufacturing, pemborosan seperti ini (biaya tidak langsung) dihilangkan.

Dengan demikian, prinsip utama konsep ini hanya difokuskan pada aktivitas perusahaan yang memberikan nilai tambah bagi pengguna akhir. Aktivitas seperti ini berlawanan dengan proses dan operasi yang tidak memberikan nilai tambah. Kerugian tersebut didefinisikan sebagai kerugian yang harus dihilangkan.

Kerugian

Dalam daftar sampah yang disusun oleh Taiichi Ohno, salah satu penulis utama sistem produksi di pabrik Toyota, terdapat tujuh jenis sampah. Alasan mereka adalah:

1. kelebihan produksi,
2. sederhana dan menunggu,
3. transportasi berlebih,
4. langkah pemrosesan yang berlebihan
5. stok ketinggalan jaman,
6. perjalanan yang tidak perlu,
7. produksi produk cacat dan cacat.

Produksi berlebih ditempatkan di tempat pertama oleh penyusun daftar, karena alasan ini memicu munculnya sisanya. Mempelajari pengalaman penerapan sistem di Toyota memungkinkan para peneliti Amerika menambahkan satu jenis lagi ke dalam daftar kerugian: potensi kreatif dan intelektual karyawan yang belum terealisasi.

Selain itu, ada dua sumber kerugian:

• muri (muri) - peningkatan intensitas, menyebabkan kelebihan kapasitas dan kerja berlebihan pada karyawan,
• mura (mura) - pelaksanaan operasi yang tidak merata, misalnya bergantung pada fluktuasi permintaan.

Karena semua upaya ditujukan untuk menghilangkan kerugian, seluruh karyawan perusahaan, termasuk manajemen senior, harus berpartisipasi dalam proses perbaikan dan optimalisasi. Terlebih lagi, tugas manajemen dalam konsep “Lean Production” bukan sekedar melihat dan menyelesaikan permasalahan di tempat kerjanya. Manajemen harus mempertimbangkan perspektif pembangunan dan perbaikan jangka panjang, bukan berfokus pada kepentingan finansial sesaat. Oleh karena itu, manajer tidak memberi perintah demi perintah, tetapi bertindak dalam kerangka tugas sistem yang jelas.

Sejarah penciptaan dan evolusi konsep

Dipercaya bahwa istilah "Lean" pertama kali diperkenalkan oleh John Krafchik, dan orang Amerika mulai menyebut sistem tersebut Lean Manufacturing (dengan opsi Lean Manufacturing), mengadopsi pengalaman sistem produksi Toyota, di mana konsep tersebut mulai terbentuk. kembali di tahun 50an. Istilah itu sendiri diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia tidak hanya sebagai “lean”, tetapi juga sebagai “lean”, ramping”, itulah sebabnya konsep ini kadang-kadang disebut “slender production”, tetapi nama “lean production” lebih akurat mencerminkan arti dari metode yang digunakan.

Pendiri konsep ini disebut Taiichi Ono - dialah yang menentukan apa yang diperlukan untuk menghilangkan kerugian. Namun kontribusi signifikan dalam memahami cara menghilangkan pemborosan juga diberikan oleh Shigeo Shingo yang antara lain menjadi penulis metode SMED (quick changeover).

Latar belakang sejarah

Pada tahun-tahun pascaperang, Jepang yang hancur membutuhkan beragam mobil - mulai dari mobil hingga truk - dan jalur produksi yang kuat yang hanya memproduksi satu jenis mobil tidak akan memenuhi permintaan konsumen. Lineup yang monoton, yang biasa terjadi pada produksi massal, tidak menyelesaikan masalah.

Adanya kebutuhan untuk membentuk konsep unik tersendiri, menyediakan variasi yang sepadan dengan permintaan, seperti yang dilakukan di Toyota.

Salah satu pendirinya, Sakishi Toyoda, percaya bahwa produksi tersebut dapat ditingkatkan tanpa batas waktu, terlepas dari daya saing perusahaan saat ini dan posisinya di pasar. Perjuangan terus-menerus ke depan menghasilkan terciptanya strategi “perbaikan berkelanjutan” Kaizen. Strategi ini segera mulai diterapkan melalui investasi yang dialokasikan untuk penelitian inovatif di bidang teknik mesin.

Pengembangan ide

Putra Sakishi, Kiishiro Toyoda, agar berhasil bersaing dengan industri otomotif Amerika, sebagai langkah selanjutnya, memperkenalkan model pembentukan saham yang rasional dan ekonomis di perusahaannya, yang tidak dimiliki orang Amerika. Di AS, raksasa otomotif memiliki gudang suku cadang yang sangat besar, menghabiskan banyak waktu dan sumber daya untuk pemeliharaan dan servis. Orang Jepang, menurut prinsip “Togo and Wartman” (“tepat pada waktunya”) yang dirumuskan oleh Kiishiro Toyoda, menciptakan suku cadang mobil tidak lebih awal dan paling lambat ketika suku cadang tersebut diperlukan dalam siklus produksi secara keseluruhan.

Penerus tradisi keluarga - Eiji Toyoda - mengembangkan rencana untuk meningkatkan metode produksi, yang dirancang selama 5 tahun. Untuk melaksanakan rencana tersebut, perusahaan mempekerjakan Taiichi Ohno, seorang konsultan yang memulai dengan menerapkan kartu pelacakan inventaris kanban. Pada langkah berikutnya, Taiichi Ohno melatih karyawan perusahaan untuk memahami sendiri metode perbaikan berkelanjutan dan penerapan prinsip "tepat pada waktunya".

Selain itu, Taiichi Ohno terlibat dalam modernisasi peralatan dan algoritma operasional, memilih cara paling ekonomis untuk operasi interleave. Jika ada masalah dengan perakitan di konveyor, jalur dihentikan dan masalah dianalisis untuk menghilangkan penyebabnya. Perusahaan telah menjalankan strategi peningkatan serupa selama 20 tahun, termasuk perusahaan pemasok di dalamnya.

Pada tahun 1982, Soishiro Toyoda menjadi presiden perusahaan. Di bawahnya, Toyota menjadi perusahaan internasional, dan ketentuan utama konsep tersebut diterapkan di semua divisinya. Dengan kedatangan E. Deming, seorang ahli kualitas, untuk bekerja di perusahaan, manajemen memperoleh kejelasan dan standardisasi yang lebih baik. Semua perubahan yang terakumulasi secara bertahap ini menjadi dasar untuk menciptakan sistem Lean yang lengkap.

Perangkat sistem lean

Menurut peneliti dan pemopuler konsep tersebut, James Womack dan Daniel Jones, proses lean manufacturing terdiri dari lima tahap:

1. Nilai suatu produk tertentu ditetapkan.
2. Algoritme untuk menciptakan nilai untuk produk ini telah ditentukan.
3. Algoritme ini terus diikuti.
4. Pada tahap ini konsumen diperbolehkan “menarik” produknya.
5. Tahap terakhir adalah mengejar kesempurnaan.

Namun untuk melewati tahapan ini, diperlukan seperangkat metode dan alat tertentu dari sistem Lean. Di bawah ini hanyalah beberapa di antaranya.

sistem 5S

5S merupakan metode untuk menciptakan tempat kerja dan ruang kerja secara keseluruhan yang ergonomis dan efisien. Lima "S", sesuai dengan lima kata simbolis yang dimulai dengan huruf ini, yang dalam bahasa Rusia setara dengan huruf "C" berbunyi seperti ini:

1. Menyortir. Kita berbicara tentang pemisahan barang, dokumen, materi informasi, dll yang perlu dan tidak perlu. Yang tidak perlu ditandai dan dikeluarkan dari tempat kerja.
2. Sistematisasikan. Sisanya di desktop ditempatkan secara rasional di tempatnya (di selnya), di mana alat yang diperlukan mudah ditemukan, diambil, dan dikembalikan.
3. Jaga kebersihan. Pembersihan wajib dilakukan pada waktu-waktu tertentu (saat pergantian shift atau setelah bekerja). Pada saat yang sama, perlu disediakan kemungkinan pembersihan tersebut - misalnya, keberadaan kain lap dan penyimpanannya.
4. Membakukan. Apa yang dibentuk dalam tiga paragraf pertama dijadikan satu standar. Pentingnya poin ini terutama terlihat ketika mengganti pekerja, yang dalam model standar mulai bernavigasi lebih cepat dan mudah.
5. Memperbaiki. Pembentukan kebiasaan prosedur sebelumnya dan pengembangannya.

Terlepas dari kesederhanaan prosesnya, dampak ekonomi dari penerapan metode manajemen ini segera terlihat, namun kesulitan dalam penerapannya segera terlihat, karena kelembaman berpikir dan kebiasaan karyawan dalam budaya produksi tertentu sering kali membatalkan upaya tersebut. dari majikan.

Peta aliran nilai

Pemetaan aliran adalah demonstrasi visual dari aliran material dan informasi yang membawa produk atau layanan ke konsumen akhir, dengan setiap tahapan menambah nilai pada produk.

Direpresentasikan sebagai skema grafik saat ini, yang diganti dengan yang baru setelah melewati tahapan berikut:

• Memperbaiki peta keadaan saat ini.
• Analisis aliran produksi.
• Pembentukan peta keadaan dalam waktu dekat.
• Pengembangan rencana taktis untuk perbaikan lebih lanjut.

Peta tersebut memungkinkan Anda melihat hambatan dalam aliran nilai dan menghilangkan semua biaya dan proses non-manufaktur.

Tarik produksi

Versi bahasa Inggris dari nama Pull Production. Suatu skema kegiatan dimana volume produksi pada setiap tahap sebelumnya hanya bergantung pada kebutuhan tahap berikutnya. Berkat rantai tarik ini, hasilnya pada akhirnya bergantung pada kebutuhan konsumen.

Sistem produksi tarik menghilangkan kerugian yang terkait dengan menunggu selesainya tahap sebelumnya dan produksi berlebih. Namun skema seperti itu juga tidak menimbulkan defisit. Kata “menarik” dalam namanya berarti bahwa setiap operasi teknologi baru “menarik” yang diperlukan dari operasi sebelumnya dan meneruskannya ke operasi berikutnya dengan cara yang sama.

Sistem pemrosesan penawaran

Sistem penyampaian, analisis, dan evaluasi proposal menunjukkan mekanisme perwujudan potensi kreatif dan intelektual yang dapat dipahami oleh seluruh karyawan. Karena semua karyawan perusahaan terlibat dalam produksi lean, mekanisme pengajuan proposal untuk meningkatkan aktivitas melibatkan insentif tambahan bagi karyawan untuk mengajukan proposal rasionalisasi.

Pemeliharaan Peralatan Total (TPM)

Sistem Total Productive Maintenance (TPM) menggabungkan pengoperasian peralatan dan perawatan teknis berkelanjutan. Hal utama di sini adalah mengidentifikasi kerusakan peralatan pada tahap awal dan memperingatkan secara preventif kemungkinan masalah yang lebih serius. Hal ini dicapai antara lain dengan memantau dan mengganti komponen-komponen yang sudah aus, yang melibatkan operator dan tukang reparasi. TPM juga mencakup pembersihan, pelumasan, dan pemeliharaan in-line yang wajib. Berkat penerapan metode ini, waktu henti berkurang dan personel perbaikan dibebaskan, yang mungkin sibuk dengan tugas lain.

Sistem Manajemen Material (SMED)

SMED adalah singkatan dari Single Minute Exchange of Die - "perubahan prangko dalam satu menit". Ini adalah teknologi untuk penerapan pergantian peralatan yang cepat. Ini dikembangkan oleh Shigeo Shingo dari Jepang, merevolusi pendekatan pergantian peralatan mesin. Teknologi ini antara lain didasarkan pada konsep “OTED” (One Touch Exchange of Dies), yang memungkinkan perlengkapan ulang dalam hitungan detik.

Hal ini dicapai dengan membagi semua operasi yang dilakukan selama pergantian menjadi dua kelompok:

• sekelompok operasi eksternal - operasi tersebut dapat dilakukan tanpa menghentikan peralatan (misalnya, menyiapkan alat atau bahan)
• sekelompok operasi internal - operasi tersebut dilakukan hanya ketika peralatan dihentikan.

Shigeo Shingo dan rekannya menetapkan bahwa waktu pelaksanaan proses didistribusikan sebagai berikut:

• 50% dihabiskan untuk pemrosesan dan penyesuaian uji coba,
• 30% dihabiskan untuk persiapan prangko dan bahan,
• 15% – pemusatan alat dan waktu penempatan,
• 5% - waktu pelepasan dan pemasangan prangko atau peralatan.

Tugas teknologi direduksi menjadi transfer operasi semaksimal mungkin dari kelompok operasi eksternal ke kelompok operasi internal. Untuk melakukan ini, perlu dilakukan sejumlah perbaikan organisasi dan teknologi: meninggalkan pengencang atau menggunakan klem fungsional, menggunakan perangkat tambahan.

Modernisasi semacam itu memerlukan sejumlah biaya, namun secara umum diterima bahwa implementasi terintegrasi alat Lean tidak memerlukan investasi besar dan dikelola oleh cadangan internal perusahaan. Selain itu, konsep “lean production” tidak hanya tentang transformasi ekonomi, tetapi juga tentang penciptaan filosofi produksi dan budaya perusahaan yang baru.

Aplikasi Industri

Lean manufacturing menunjukkan keserbagunaannya dengan contoh penerapan di berbagai industri di seluruh dunia. Pada mulanya konsep tersebut hanya diterapkan pada industri dengan manufaktur diskrit, kemudian diadaptasi pada manufaktur proses, dan seiring berjalannya waktu, gagasan yang sama mulai diterapkan pada sektor jasa, utilitas, militer, sistem pendidikan, administrasi publik. sektor, dan lain-lain.

Diketahui pula contoh penerapan Lean pada industri konstruksi dengan peningkatan efisiensi seluruh tahapan kegiatan, pada bidang pengembangan perangkat lunak, pada pemerintahan kota berupa pengembangan konsep “lean Government” dan “ kota ramping".

Efisiensi implementasi konsep dalam angka

Penerapan prinsip Lean di perusahaan-perusahaan formasi lama menunjukkan efisiensi, yang meningkat tidak beberapa persen, tetapi beberapa kali lipat:

• Produktivitas meningkat 3-10 kali lipat.
• Pada 5-20 - waktu henti paksa berkurang.
• Pada 10-100, siklus produksi diperpendek.
• Stok berkurang setengahnya atau lebih.
• Jumlah cacat berkurang 50 kali lipat.

Angka-angka ini dapat bervariasi tergantung pada industri dan kelengkapan penerapan seluruh rangkaian alat. Contoh yang diketahui:

• Di industri elektronik, jumlah langkah proses manufaktur telah dikurangi dari 31 menjadi 9, sehingga mengurangi waktu siklus dari 9 menjadi 1 hari kerja.
• Pada industri penerbangan, jangka waktu pemenuhan pesanan mengalami penurunan dari 1 tahun 4 bulan menjadi 4 bulan.
• Industri otomotif menunjukkan peningkatan kualitas sebesar 40%.
• Dalam metalurgi non-ferrous, produktivitas meningkat sebesar 35%.

Untuk menggambarkan penghematan absolut, statistik berikut dapat diberikan. Dalam perakitan komponen otomotif, penerapan konsep Lean membebaskan sekitar 20% ruang produksi, yang menyebabkan penghentian desain dan pembangunan bengkel baru, sehingga menghemat total $2,5 juta. seminggu.

Apakah ada contoh keberhasilan penerapan lean manufacturing di perusahaan domestik?

Penerapan lean manufacturing tidak terbatas pada penerapan seperangkat alat yang tepat. Oleh karena itu, sangat sulit untuk menunjukkan titik atau keadaan di mana aktivitas pengenalan lean manufacturing dapat dianggap selesai. Sebaliknya, kepatuhan terhadap cita-cita Lean memerlukan perbaikan terus-menerus pada semua proses perusahaan. Itu sebabnya sangat sulit untuk menunjuk pada bisnis yang beroperasi berdasarkan prinsip lean manufacturing.

Dalam bab ini, kita akan membahas tentang perusahaan yang telah memulai jalur Lean dan siap berbagi pengalaman mereka dengan anggota komunitas LeanZone.ru. Tautan ke artikel oleh penulis yang bekerja di perusahaan ini juga akan ditempatkan di sini. Sebagian besar penulis adalah anggota tetap komunitas dan siap menjawab pertanyaan dari semua orang yang tertarik dengan pengalaman mereka. Lebih detail mengenai kriteria seleksi dijelaskan pada catatan “Perusahaan yang telah menerapkan lean manufacturing”.

Pabrik percontohan "Mikron" (OZ "Mikron").

Publikasi: Sergey Tsaryapkin, "Produksi ramping di fasilitas Mikron"; Alexei Petukhov, "Bagaimana Kanban dimulai di perusahaan kami." Diskusi di forum: "Lean produksi di fasilitas Mikron".

Perusahaan Saham Gabungan Terbuka "Pabrik Mobil Ulyanovsk" (JSC "UAZ").

Publikasi: Igor Ryzhkin, "Program optimasi produksi total: pengalaman OAO UAZ"; "Sistem produksi UAZ"; "Praktik peningkatan sistem produksi UAZ"; "Papan brigade".

Penerapan praktik lean manufacturing. Belajar dari pengalaman Jepang

Kepada pembaca kami sajikan pengalaman keberhasilan penerapan praktik lean manufacturing di perusahaan dalam negeri.

Salah satu perusahaan terkemuka di industri furnitur di Ukraina - Fabrika KLASUM LLC (merek dagang Interstil, Empire of Kitchens) - telah memimpin sejarahnya sejak 1995. Sejak awal, tujuan strategis utama pengembangan bisnis telah ditentukan: pabrik akan menjadi produsen perabot dapur yang kompleks - indah, berkualitas tinggi, aman untuk kesehatan dan senyaman mungkin untuk digunakan. Hari ini, 15 tahun kemudian, kami dapat mengatakan dengan yakin bahwa tim kami mengatasi tugas tersebut dengan cemerlang. Dari sebuah pabrik kecil, sebuah perusahaan modern, yang dikenal tidak hanya di Ukraina, tetapi juga jauh melampaui perbatasannya, telah berkembang, dilengkapi dengan tingkat teknis tertinggi. Penduduk Rusia, Jerman, Belanda, Amerika Serikat, Uni Emirat Arab, Republik Ceko dan banyak negara lainnya mengetahui dan membeli furnitur yang dibuat oleh tangan pembuat furnitur Polissya yang berbakat.

Rahasia kesuksesan perusahaan yang stabil terletak pada peningkatan terus-menerus dalam semua aspek aktivitasnya. Mungkin ini hanya terjadi ketika tim manajemen berubah menjadi lebih baik. Pengelolaan bisnis bukanlah suatu skema yang beku, melainkan suatu mekanisme yang dinamis dan fleksibel.

Pada tahun 2000, pabrik KLASUM pertama di industri membangun dan mensertifikasi sistem manajemen modern berdasarkan persyaratan standar internasional ISO 9001. Proses utama yang mempengaruhi kualitas produk manufaktur diidentifikasi, algoritmanya dijelaskan, dan aspek kunci dalam mengelola seluruh siklus hidup produk diidentifikasi. Kemudian sistem manajemen perusahaan disertifikasi ulang untuk memenuhi persyaratan standar ISO 9001 versi 2000. Kami memulai studi yang cermat tentang prinsip dan metode manajemen Jepang sejak tahun 2006, karena menurut kami ini adalah yang paling efektif saat ini. (Khususnya, pengalaman sistem produksi Toyota. Para pemimpin perusahaan ini mempertimbangkan tujuan utama mereka pembentukan karyawan yang sadar dan bertanggung jawab; mereka dengan tulus percaya bahwa mobil hanyalah produk sampingan dari realisasi diri profesional dari orang-orang yang terlatih dan terus-menerus dilatih.

Setiap tahun semakin banyak penganut konsep tersebut di dunia manufaktur ramping, dan akibatnya, jumlah orang yang mencari materi teoretis tentang topik tersebut, mempelajarinya, dan menerapkannya di perusahaan mereka semakin meningkat. Kami mulai mengenal pendekatan Jepang melalui buku “Kaizen” oleh Masaaki Imai dan “Tao of Toyota”* oleh J. Liker. Saat ini, perpustakaan perusahaan berisi lebih dari 30 buku tentang topik ini. Semua karyawan, termasuk pekerja, mempelajari dan menganalisis literatur ini; berdasarkan itu, kami mengembangkan pendekatan kami sendiri meningkatkan produksi dan menghilangkan pemborosan.

Pada tahun 2006, kami membentuk tim spesialis lintas fungsi, yang mencakup seluruh wakil direktur umum dan sejumlah kepala spesialis; Kelompok ini dipimpin oleh Lina Stadnik, Wakil Direktur Jenderal Organisasi Ilmiah Perburuhan. Tugas pertama yang diberikan kepada anggota kelompok adalah mengembangkan praktik Program penerapan prinsip dan metode produksi ramping di perusahaan.

Sesuai dengan Program, kami telah mengembangkan jadwal pelatihan tahunan untuk personel departemen perusahaan dan kepala departemen ( aplikasi), yang kemudian menjadi pelatih bisnis bagi bawahannya. Rencananya, yang pertama akan dilatih adalah manajer produksi: mandor dan kepala bengkel. Di masa depan, tugas mereka termasuk pelatihan dan pengarahan terus-menerus terhadap para pekerja. Kini para pekerja dan mandorlah yang terlibat dalam menjaga hasil yang dicapai dalam produksi, penerapan standar yang dikembangkan, penerapan metode produksi lean di setiap tempat kerja. Saat ini, titik awal Program penerapan prinsip dan metode lean manufacturing di perusahaan adalah pelatihan semua personel dalam teori produksi ramping- berhasil diselesaikan!

Memberikan penilaian terhadap perjalanan yang telah dilalui selama tiga tahun, kami mengapresiasi pentingnya tahapan ini. Hasil utama dari penerapan prinsip pendidikan universal adalah saat ini hampir semua karyawan perusahaan:

· memahami pentingnya dan efektivitas pendekatan manajemen Jepang, yang utamanya adalah identifikasi dan penghapusan kerugian;

· Mengetahui teknik dan metode lean manufacturing, serta menerapkannya dalam praktik.

Pengalaman kami selama beberapa tahun terakhir dan hasil keberhasilan penerapan pendekatan Jepang di perusahaan (5S, 4M, kanban, sistem perawatan peralatan umum, desain paralel, dll.) membuktikan bahwa hal tersebut benar. pembelajaran universal adalah alat terpenting dalam lean manufacturing.

Implementasi tahap-tahap selanjutnya dari Program membantu meningkatkan sistem manajemen secara keseluruhan secara signifikan. Selama tiga setengah tahun, dalam kerangka Program, beberapa proyek dilaksanakan di pabrik untuk mengoptimalkan proses produksi. Prestasi utama kami:

1. Dibangun sistem perawatan peralatan.

2. Pekerjaan telah dimulai standarisasi operasi di lokasi produksi (termasuk yang kompleks dan paling bermasalah).

3. Dirancang dan diimplementasikan sistem penyampaian usulan perbaikan kegiatan yang mana termasuk:

Kriteria evaluasi dan metodologi penilaian proposal yang diajukan;

· prosedur perolehan remunerasi untuk proposal yang berhasil dilaksanakan.

4. Peningkatan sistem mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. Hal ini didasarkan pada:

analisis mendalam tentang situasi;

· Pendekatan Lima Mengapa, yang membantu mengidentifikasi akar penyebab masalah;

Pengembangan tindakan untuk menghilangkan dan mencegah masalah.

5. Peningkatan sistem desain dan pengembangan produk, sehingga waktu peluncuran produk baru ke dalam produksi berkurang hampir setengahnya.

6. Sistem pembelajaran yang dioptimalkan, termasuk aspek-aspek seperti pendampingan dan penilaian kinerja. Saat ini, setiap karyawan baru di pabrik berada di bawah asuhan seorang mentor - seorang karyawan berpengalaman yang mendampingi pendatang baru selama bulan pertama bekerja: mengajarkan metode dan teknik terbaik untuk melakukan pekerjaan di lokasi, membantu beradaptasi, bergabung dengan tim . Pekerjaan mentor dievaluasi dan diberi imbalan finansial tergantung pada kinerja lingkungan.

Hari ini kami menyatakan dengan kepuasan bahwa metode pengorganisasian kerja Jepang telah berhasil mengakar di perusahaan kami. Berikut beberapa hasilnya:

1. Draf pertama optimalisasi kegiatan produksi dimulai pada bulan Desember 2007. Dihadiri oleh workshop yang bergerak di bidang pembuatan part dari kayu solid. Dalam empat bulan pertama bekerja dengan cara baru, kami mencapai hasil yang sangat mengesankan:

· produktivitas tenaga kerja meningkat sebesar 30%;

· jumlah cacat dan inkonsistensi di seluruh proses berkurang 50%;

· biaya produksi elemen kayu solid turun 30%;

· Volume output meningkat sebesar 25%.

2. Selama tahun 2008, beberapa proyek lagi dilaksanakan di perusahaan:

· "Optimalisasi area untuk pembuatan meja."

· “Optimalisasi bagian untuk memotong dan menambahkan chipboard dan membuat cornice”.

· “Optimalisasi operasi penggergajian kayu”.

· "Optimalisasi bagian perakitan kabinet No. 2", dll.

3. Hasil pekerjaan yang dilakukan:

· peningkatan produktivitas tenaga kerja di wilayah optimal sebesar 50%;

Mengurangi jumlah produk cacat sebesar 60%;

Pengurangan biaya 50%.

4. Selama seluruh periode penerapan prinsip lean manufacturing (mulai tahun 2006), pabrik setiap tahunnya meningkatkan outputnya sebesar 25-35%.

Meskipun terjadi krisis, perusahaan kami berhasil mengatasi pelaksanaan tugas yang direncanakan. Pengenalan sistem produksi ramping membantu kita mengatasi dampak faktor negatif pada periode ini: tidak hanya untuk menghindari PHK massal, tetapi juga untuk mempertahankan tingkat upah “sebelum krisis”. Berdasarkan pengalaman kami, kami yakin akan kebenaran jalan yang dipilih: tidak ada batasan untuk perbaikan efisiensi operasi kegiatan.

Tentu saja, saat ini terjadi penurunan volume produksi yang nyata (terutama karena penurunan produksi di industri konstruksi), namun perusahaan terus bekerja secara ritmis dan memproduksi furnitur dengan kualitas sempurna, memperbarui jangkauan, membuka toko baru dan memperluas toko. jaringan dealer. Secara khusus, program baru “Jenis penyelesaian eksklusif” telah diperkenalkan di Fabrika KLASUM LLC dan satu set furnitur baru untuk dapur “Amalthea” telah dimasukkan ke dalam produksi, salon baru “Interstyle” telah dibuka di salah satu dari jalan-jalan pusat Kiev. Selain itu, produk kami memenangkan penghargaan di pameran dan kompetisi internasional! Berdasarkan hasil pameran Kyivexpofurniture musim semi-2009, ia dianugerahi hadiah utama - Piramida "Furnitur Terbaik Ukraina-2009" dan Diploma pemenang kompetisi dalam nominasi "Dapur-2009".

Tim kami tidak akan berhenti di situ - "berpuas diri". Landasan sistem manajemen perusahaan adalah keinginan untuk transformasi, perbaikan dan keunggulan ( meja), dan ini adalah jaminan untuk mempertahankan posisi pemimpin industri dan sumber peluang baru untuk pembangunan yang tiada habisnya, menaklukkan ketinggian baru. Kami membuat furnitur bagus, kami telah menciptakan "kerajaan dapur" bagi pelanggan, di mana selera yang baik dan kualitas tinggi berkuasa.

Transformasi sikap karyawan untuk bekerja dalam sistem “kaizen”.

Mengapa saya berbicara banyak tentang produk kami? Ya, karena saya mencintai pekerjaan saya, dan saya senang kami membantu orang menciptakan kesenangan dan kenyamanan di rumah mereka. Saya sangat menyukai filosofi optimisme yang mendasari seluruh sistem manajemen bisnis Jepang: jika seseorang memilih bisnis yang tepat untuk hidupnya, dia pasti akan berhasil dan membawa kebaikan bagi orang lain. Berdasarkan pengalaman saya sendiri, saya yakin bahwa ini adil, jadi saya berusaha meyakinkan rekan-rekan saya tentang hal ini.

Rencana Pembelajaran Lean
seluruh aliran produksi di semua tingkatan
(Juni-September 2008)

TOPIK 1: "Gunakan hanya teknologi yang andal dan terbukti"

Teknologi harus menyediakan:

1. Distribusi beban yang seragam selama proses produksi.

2. Pertukaran pemain - karena:

dukungan informasi dari proses - persiapan tepat waktu dari sketsa, diagram, spesifikasi, dll., serta ketersediaan templat dan perlengkapan;

Melakukan pengarahan produksi singkat tepat waktu.

Tanggal dan tempat sesi kelas tema 1: 11 Juni 2008 (Rabu), 13.00, lantai 3.

Melakukan kelas: Wakil Direktur Jenderal Organisasi Ilmiah Perburuhan Stadnik L.V.

Anggota: karyawan OGT, OGK.

Penggunaan praktis: ketika meningkatkan teknologi yang ada dan memperkenalkan yang baru, prinsip-prinsip manajemen Toyota dan standar kerja “Pernyataan dan Penyelesaian Masalah” harus dipandu.

Penanggung jawab: Nikolaychuk A.I., Ruda L.A.

Untuk organisasi bisnis yang sukses, penting untuk menerapkan sistem lean manufacturing. Nama sistem ini mengandung prinsip utama - untuk mengatur pekerjaan sedemikian rupa untuk mengecualikan biaya tenaga kerja, waktu, keuangan, dan biaya lainnya yang tidak perlu. Singkatnya, apa itu lean manufacturing, maka ini adalah konsep manajemen yang kompeten yang memungkinkan Anda mengoptimalkan proses bisnis apa pun.

Tujuan Utama Lean Manufacturing

Penerapan konsep memungkinkan tercapainya beberapa tujuan. Tujuan umum penerapan lean manufacturing adalah pengurangan biaya seluruh sumber daya yang digunakan dalam bisnis secara menyeluruh, tanpa mengurangi kualitas produk, barang, atau layanan.

Identifikasi yang menjadi fokus pengenalan produksi lean berkaitan dengan:

• Produksi berlebih, ketika produk yang diproduksi tidak dibutuhkan oleh siapa pun atau terlalu banyak produk yang diproduksi;
• Persediaan, ketika jumlah bahan berlebih yang diperlukan untuk pembuatan suatu produk memasuki proses produksi;
• Pemrosesan berlebihan - upaya yang tidak mempengaruhi nilai akhir produk bagi konsumen-pelanggan;
• Pergerakan yang tidak perlu saat memindahkan pekerja, peralatan, perlengkapan, yang tidak mempengaruhi peningkatan produk;
• Cacat, produk cacat yang diperiksa, disortir, bila perlu, dibuang, atau ada perubahan mutu, diperbaiki, diganti;
• Harapan - biaya waktu yang berhubungan dengan harapan pekerja, bahan, peralatan, informasi;
• Transportasi - pergerakan komponen atau material dalam organisasi manufaktur.

Prinsip dan alat lean

Konsep apa pun didasarkan pada prinsip-prinsip yang ditentukan oleh fitur-fiturnya. Prinsip utama lean manufacturing di suatu perusahaan adalah:

1. Menentukan nilai produk yang diproduksi bagi konsumen-pelanggan akhir.
2. Penentuan aliran nilai untuk produk manufaktur.
3. Menjamin kelangsungan produksi produk yang diperbarui.
4. Keinginan untuk melakukan hanya apa yang dibutuhkan pengguna akhir.
5. Peningkatan bisnis yang berkelanjutan.

Mari kita lihat lebih dekat masing-masing dari 5 prinsip penerapan lean manufacturing di atas.

Prinsip No. 1 memungkinkan Anda mengidentifikasi apa yang berharga dalam produk yang dipilih bagi konsumen akhir. Seringkali perusahaan melakukan upaya ekstra yang tidak mempengaruhi nilai produk. Merekalah yang perlu ditentukan untuk mencapai hasil yang diinginkan dari sistem yang diterapkan.

Prinsip No. 2 memungkinkan untuk menentukan kerugian selama produksi suatu produk. Untuk melakukan ini, perlu dijelaskan semua tindakan yang diambil oleh perusahaan, yang hasilnya adalah pengiriman produk ke konsumen akhir.

Prinsip #3 memastikan bahwa aktivitas dalam rantai produksi dimodernisasi sehingga dapat dilakukan secara berkelanjutan. Seharusnya tidak ada waktu atau kehilangan lainnya di antara tindakan.

Dengan menerapkan prinsip #4, dimungkinkan untuk mencapai produksi hanya jenis dan jumlah produk yang dibutuhkan oleh konsumen konsumen. Akuntansi untuk kebutuhan yang terakhir adalah wajib jika tujuannya adalah untuk mengatur produksi lean di perusahaan.

Prinsip #5 sangat penting ketika menggunakan teknologi lean manufacturing. Manufaktur akan tetap ramping hanya dengan terus memperbaikinya, mengurangi upaya dan biaya yang tidak diperlukan.

Sebagai hasil dari penerapan semua prinsip dasar, pengurangan biaya yang signifikan dapat dicapai. Hasil implementasi akan memungkinkan:

• Menawarkan konsumen produk yang dia butuhkan;
• Kurangi biaya produk jika perlu;
• Untuk meningkatkan volume penjualan karena pelanggan puas dengan kebutuhannya.

Metode, alat untuk penerapan produksi ramping

Metode utama dan merupakan elemen praktis untuk pencapaian tujuan yang efektif.

Ruang Lingkup Alat Lean Manufacturing

Saat ini, metodologi lean manufacturing diterapkan di berbagai bidang produksi. Ini digunakan di berbagai industri, di perusahaan besar dan kecil. Penerapan metode lean manufacturing diamati pada aktivitas perusahaan yang bergerak di bidang:

• produksi
• Penyediaan jasa logistik;
• Perbankan dan perdagangan;
• Penciptaan dan penerapan teknologi informasi;
• Konstruksi;
• perawatan medis;
• Ekstraksi minyak, berbagai mineral, dll.

Penting bahwa produksi lean di suatu perusahaan yang terlibat dalam jenis aktivitas tertentu harus disesuaikan dengan kondisi produksi tertentu. Dalam hal ini, selalu dimungkinkan untuk mencapai peningkatan tingkat efisiensi kerja, mengurangi berbagai jenis kerugian.

Beberapa perusahaan, karena perencanaan kegiatan yang tidak tepat, tidak memperoleh hasil yang diinginkan atau mengalami kerugian. Maka perlu dilakukan revisi terhadap sistem yang ada dan mencari metode baru agar perusahaan tidak gulung tikar. Beberapa perusahaan yang berada dalam situasi seperti ini mengambil acuan pada lean manufacturing. Apa inti dari konsep ini? Seberapa efektifkah hal ini bagi kewirausahaan Rusia? Apakah ada contoh penerapan metodologi yang positif? Lebih lanjut tentang semua pertanyaan ini di artikel kami.

Definisikan konsepnya

Istilah "lean manufacturing" berasal dari bahasa asing. Dalam bahasa aslinya, ini diucapkan sebagai lean manufacturing atau lean manufacturing dan secara harfiah diterjemahkan sebagai “produksi yang buruk”. Miskin berarti tidak kekurangan dana, tetapi tidak dibebani dengan tindakan dan biaya yang tidak perlu.

Ini adalah sistem manajemen yang dibuat pada tahun 1950 di produksi mobil Toyota. Pendirinya adalah Taiichi Ono Jepang. Dia mengembangkan dan melengkapi konsep Shigeo Shingo, yang memperkenalkan sistem penyesuaian kembali peralatan dan semua tahap pembuatan produk ke dalam produksi.

Kekhususan produksi lean didasarkan pada keinginan untuk menyelamatkan perusahaan dari semua kemungkinan biaya yang tidak terkait langsung dengan pembentukan harga pokok akhir bagi konsumen. Klien tidak ingin membayar lebih untuk biaya perusahaan karena kelalaian atau karena skema manajemen internal yang salah. Semakin sedikit manipulasi yang dilakukan, semakin murah harga produknya.

Semua karyawan perusahaan, dan bukan satu personel, harus berpartisipasi dalam peningkatan proses produksi. Begitulah pikir Taiichi Ono dan para pengikutnya. Metode apa pun cocok untuk mengurangi biaya. Misalnya saja tidak adanya tahapan produksi dalam penyimpanan produk di gudang. Setiap bagian harus diproduksi hanya dalam volume yang diperlukan dan sebaiknya pada saat tahap perakitannya dimulai.

Dalam industri otomotif, suku cadang dikirim ke jalur perakitan sesuai jadwal yang dijadwalkan dan tidak boleh basi atau terlambat dikirim agar tidak memperlambat proses. Alat Jepang untuk meningkatkan proses produksi di Toyota telah berhasil dan telah disesuaikan dengan berbagai bidang perusahaan.

Tugas utama manajemen puncak perusahaan adalah analisis proses produksi. Serta meningkatkan efisiensi dengan melakukan restrukturisasi skema lama. Fokusnya adalah mengidentifikasi hubungan yang memperlambat proses dan menciptakan kebutuhan untuk menetapkan harga yang terlalu tinggi.

Setiap produk memiliki nilai yang dapat diterima oleh klien. Jika nilai suatu produk terlalu tinggi, maka permintaan akan produk tersebut akan turun. Hal ini akan menyebabkan meluapnya gudang dan hilangnya keuntungan yang diharapkan. Karena kelebihan produksi, perusahaan akan terpaksa menghentikan prosesnya. Tenaga kerja tidak akan dapat digunakan sesuai peruntukannya, sehingga perlu adanya pengurangan staf. Lean manufacturing adalah sistem manajemen yang menghilangkan masalah seperti itu.

Bagaimana sistem bekerja

Jika para pemimpin perusahaan telah memutuskan untuk menerapkan produksi ramping, maka pada tahap pertama, konsultasi dengan spesialis dalam hal ini diperlukan. Ini mungkin konsultan independen atau manajer perusahaan yang telah dilatih ulang dalam menerapkan konsep baru.

Tugas pertama adalah analisis mendalam terhadap sistem saat ini dan mengidentifikasi kelemahan yang tidak memberi nilai pada produk, namun meningkatkan biaya akhir.

Pengembangan skema baru setelah analisis - penghapusan kerugian yang tidak perlu, penggunaan tenaga kerja dan peralatan secara rasional. Namun penelitian sederhana tanpa respon, yaitu penghapusan masalah, tidak akan membuahkan hasil. Oleh karena itu, prinsip lean manufacturing harus diterapkan sepenuhnya. Berikut beberapa poin yang memuat gagasan pokok pembaruan:

• Nilai produk, fokus pada pelanggan, dan bukan keinginan untuk menghapus semua biaya. Penting untuk menciptakan kondisi di mana tidak ada biaya tak terduga.
• Produksi tidak boleh menganggur, diperlukan pengorganisasian aliran yang konstan tanpa waktu henti. Biasanya timbul karena terganggunya pasokan bahan baku dan komponen. Pada tahap ini, kerja sama dengan mitra dikaji ulang.
• Penggunaan peralatan secara bijaksana tanpa tegangan berlebih, hal ini dapat menyebabkan kerusakan dan waktu henti yang tidak terduga.
• Realisasi barang segera sampai ke klien tanpa penundaan.
• Mengurangi pergerakan produk yang tidak diperlukan.
• Hilangkan kemungkinan terjadinya pernikahan pada tahap awal agar produk segera diterima oleh pelanggan.
• Berjuang untuk mencapai keunggulan sejauh mungkin.
• Penggunaan personel hanya sesuai profilnya, tidak termasuk rangkap jabatan.
• Memperbaiki kondisi kerja, melengkapi tempat kerja sesuai dengan kebutuhan.

Anda dapat memikirkan metode Anda sendiri agar penerapan teknologi yang disediakan lean manufacturing berhasil. Keputusan ini didasarkan pada jenis limbah yang ada di fasilitas Anda. Konsep produksi ramping mengidentifikasi tujuh jenis pemborosan utama:

1. Pergerakan (transportasi) produk.
2. Pergudangan, remanufaktur.
3. Repotnya, pergerakan personel yang tidak perlu selama produksi, yang memperlambat pengiriman produk, meningkatkan jumlah jam kerja.
4. Waktu henti produksi, ketika suku cadang yang tidak tiba tepat waktu atau keterlambatan produksi produk sebelumnya menghentikan proses produksi suatu produk.
5. Produksi barang dalam jumlah lebih besar dari yang dimaksudkan, tanpa kemungkinan untuk dijual. Perusahaan mengeluarkan biaya tambahan, yang coba dikompensasikan dengan memberikan margin tambahan pada produk.
6. Teknologi ketinggalan jaman atau teknologi yang tidak dirancang untuk menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
7. Produk cacat sehingga memerlukan biaya tambahan untuk pengerjaan ulang.

Dengan mengatasi jenis kerugian yang tercantum, Anda dapat secara signifikan mengurangi margin produk dan mendapatkan permintaan yang tinggi dari konsumen. Hal ini akan meningkatkan efisiensi sistem produksi.

Dengan menggunakan alat lean manufacturing, Anda dapat menemukan skema manajemen versi Anda sendiri. Ada banyak alat seperti itu, jadi sebelum memulai penerapan skema baru, disarankan untuk mempelajari setiap metode secara mendetail dan menyesuaikannya sendiri. Skema untuk setiap daerah bersifat individual.

Penggunaan Modern Metode Bisnis Jepang

Lean manufacturing telah menjadi permintaan tidak hanya di luar negeri, tetapi juga di Rusia. Banyak perusahaan, yang berada dalam situasi penurunan, telah meninjau berbagai sistem manajemen dan memilih lean manufacturing.

Contoh penggunaan konsep Jepang dapat dilihat di berbagai bidang bisnis, kedokteran, pendidikan, dan departemen pemerintahan. Mari kita perhatikan beberapa di antaranya:

1. Produksi mobil: Grup perusahaan GAZ, perusahaan Solers, KamAZ.
2. Sistem perbankan: Bank Tabungan Rusia.
3. Konstruksi. Rumah modern dibangun berdasarkan prinsip produksi ramping, yang mengurangi tidak hanya kerugian selama pembangunan rumah oleh perusahaan konstruksi, tetapi juga eksploitasi lebih lanjut oleh penghuni. Teknologi baru dapat mengurangi kehilangan panas dan mengurangi biaya utilitas.
4. Pengenalan lean manufacturing juga terlihat dalam penyediaan layanan publik. Demi kenyamanan penduduk, sedang dibuat pusat multifungsi yang beroperasi berdasarkan prinsip satu jendela. Seorang warga negara dapat mengajukan pertanyaan apa pun ke satu operator dan menerima semua informasi atau layanan. Tidak perlu berkeliling ke departemen yang berbeda. Pengenalan terminal untuk pencatatan dan antrian elektronik menghilangkan kerumunan dan membuang-buang waktu bagi pengunjung.

Semakin banyak perusahaan yang mencoba metode lean manufacturing dan mendapatkan hasil positif setiap tahunnya. Sebuah peta telah dibuat di Rusia yang menunjukkan perusahaan yang menerapkan konsep produksi ramping. Forum diadakan di mana para pemimpin berbagi pengalaman satu sama lain dan membicarakan keberhasilan mereka.

Sistem produksi dapat bekerja tanpa kerugian jika perencanaan rangkaian dipikirkan dengan matang dan tidak berhenti, tetapi terus ditingkatkan.

Meringkaskan

Sistem manajemen Lean Manufacturing, yang dimulai di sebuah perusahaan otomotif, telah mendapatkan penggemar di berbagai bidang bisnis. Prospek produksi yang efisien bergantung pada aktivitas manajer. Konsep tersebut tidak akan berhasil jika optimasi hanya tinggal di atas kertas.

Audit tidak akan menyelesaikan permasalahan perusahaan yang merugi. Hanya pengusaha aktif yang siap untuk terus berupaya menghilangkan biaya yang dapat memperkenalkan alat-alat baru.