Ražošanas process ietver izmaksu veidošanos, kuru naudas ekvivalents ir iekļauts saražotā produkta cenā. Uzņēmējdarbība vienmēr meklē veidus, kā samazināt izmaksas un optimizēt ražošanas procesus, un šo meklējumu ietvaros pagājušā gadsimta beigās dzima jēdziens par taupīgu ražošanu.

Liekties

Termins nāk no angļu valodas frāzes "lean production" un burtiski tiek tulkots kā "lean production". Koncepcijas rašanās vēsture saistīta ar Japānas kompānijas Toyota ražošanas procesu organizācijas izpēti, kas ieinteresēja uzņēmējus no ASV: Džeimsu Vomeku, Danielu Džounsu un Džefriju Likeru.

Tautas ražošanas jēdziens ir saistīts ar nepārtrauktu absolūti visu veidu atkritumu likvidēšanu ražošanas gaitā. Tiek pieņemts, ka vadītājs optimizācijas procesā iesaista katru darbinieku, savukārt pats bizness ir maksimāli orientēts uz savu klientu.

Tiek saprasts, ka visas izmaksas, kurām nav vērtības galapatērētājam, tiek izslēgtas no ražošanas procesa. Piemēram, tradicionālajā biznesā visas izmaksas, kas saistītas ar uzglabāšanu noliktavā, zaudējumiem bojātu produktu veidā un citas netiešās izmaksas, sedz pircējs. Lean ražošana saprot, ka klientam nav nepieciešami noliktavā glabātie gatavās produkcijas vai to daļu pārpalikumi un defekti, kas radušies tehnisku problēmu dēļ. Saskaņā ar šo koncepciju visi uzņēmuma biznesa procesi ir sadalīti tajos, kas rada vērtību patērētājam, un tajos, kas nedod pievienoto vērtību. Vadītāja galvenais uzdevums, pielietojot liesās ražošanas idejas, ir pakāpeniski samazināt līdz nullei procesus un darbības, kurām nav vērtības.

Kādi ir zaudējumi ekonomiskajā ražošanā?

Viens no lean koncepcijas autoriem Taiichi Ohno uzskatīja par nevajadzīgiem zaudējumiem nevajadzīgas transportēšanas dēļ, izmaksas pārprodukcijas dēļ, gaidīšanu, lieko inventāru, nevajadzīgus apstrādes posmus, lūžņu un nevajadzīgu kustību dēļ.

Dažādos avotos tiek pievienoti arī tādi zaudējumu veidi kā zaudējumi no darbinieka neizmantotā potenciāla, darbinieku un ražošanas jaudu pārslodzes, nevienmērīga darba grafika.

Kā tiek piemēroti taupīgās ražošanas principi? Viegli pateikt – samaziniet atkritumus, kas nesniedz vērtību patērētājam. Bet kā to izdarīt praksē?

Protams, tāpat kā jebkurā optimizācijas procesā, jums jāsāk ar analīzi. Analizējot ražošanas procesus un sadalot tos pievienoto vērtību un nepievienojošos procesos, jums būs vieglāk saprast, kam jāpievērš uzmanība, ieviešot ekonomiskas ražošanas principus.

Apskatīsim dažus piemērus:

1. piemērs Automobiļu ražošanas uzņēmums. Visi instrumenti atrodas vienā darbnīcas skapī, no kurienes tos paņem operatori. Ja nepieciešams, darbiniekam jādodas uz kabinetu un jānomaina instruments pret citu. Daudz laika un pūļu tiek pavadīts šīm papildu pastaigām darba dienas laikā. Problēmas risinājums ir katras darba zonas tuvumā aprīkot atsevišķu skapi instrumentiem. Tas ir optimizējis darba vietas, padarot tās ērtas un ļāvis palielināt darbinieku produktivitāti.

2. piemērs Autobusu ražošanas uzņēmums. Pilnīgi visas izstrādājumu virsmas tika krāsotas atbilstoši augstākajai precizitātes klasei. Aptaujājot klientus, izrādījās, ka viņiem nav tik paaugstinātas prasības krāsošanas kvalitātei. Rezultātā ražošanā tika samazināta neredzamu virsmu krāsošanas precizitātes klase. Tas samazināja izmaksas par simtiem tūkstošu rubļu mēnesī.

3. piemērs Maizes uzņēmums. Tika atklāts liels zaudējumu procentuālais daudzums bojātu produktu veidā. Sagataves kūkām neizturēja atbilstoši estētiskām prasībām. Kvalitātes kontroles metodes tika ieviestas to izgatavošanas stadijā - ja tika konstatētas problēmas, ražošana tika pārtraukta, lai nekavējoties novērstu cēloņus. Tas palīdzēja par 80% samazināt bojāto pusfabrikātu skaitu.

Tautas ražošanas koncepcija patiešām izglābs jūsu uzņēmumu, jo Toyota to izglāba savā laikā, ja izmaiņas uztverat nopietni. Mums ir nepieciešama laba pašreizējo biznesa procesu analīze, skaidra stratēģija un konsekventa izmaiņu īstenošana. Varbūt jums vajadzētu vērsties pie trešo pušu ekspertiem, lai redzētu visu situāciju no malas.

Mezenceva Vasilisa

Kopš tās pirmsākumiem (20. gadsimta vidū) slavenā Lean Production uzņēmuma vadības koncepcija ir piedzīvojusi vairākas evolucionāras izmaiņas gan kopumā, gan atsevišķos segmentos:

• ir paplašinājies zaudējumu veidu saraksts,
• kā atsevišķs virziens tika izstrādāts Lean koncepts - "Lean vadība",
• notika Lean Management koncepcijas un citas slavenās Six Sigma kvalitātes kontroles sistēmas apvienošana,
• Sistēmas sākotnējam tvērumam automobiļu rūpniecībā ir pievienotas desmitiem citu nozaru, kur ne mazāk efektīvas ir izrādījušās liesās tehnoloģijas.

Dažas sākotnējās Lean sistēmas metodes (piemēram, Kaizen) tagad pretendē uz neatkarību un attīstās neatkarīgi un paralēli pamatkoncepcijas evolūcijai.

Sistēmas ideoloģiskais pamats

Lean Manufacturing pamats ir produkta vai pakalpojuma vērtības radīšana gala patērētājam. Cilvēku vērtību preferences kļūst par ražošanas procesu mērķi, un arī šeit ražošanas sistēmas pamatā ir cilvēki.

Procesa atskaites punkti

"Lean ražošana" ietver katra darbinieka iekļaušanu optimizācijas procesā, kas kļūst par radošu spēku konkurētspējīgu produktu ražošanā.

Tehnoloģijas un aprīkojums šai sistēmai ir sekundāras nozīmes, jo tie ir līdzekļi, ko izmanto galvenā mērķa sasniegšanai. Šīs koncepcijas ietvaros uzņēmumu veiksmīgu padara nevis tehnoloģijas, bet gan cilvēki, kas paļaujas uz savu intelektuālo un radošo potenciālu.

Šis optimizācijas process notiek, pateicoties sistēmiskai zaudējumu novēršanai - muda. Muda ir darbība, kas patērē resursus, bet nerada vērtību (burtiski tulkojot kā “atkritumi”, “zaudējumi”). Tā, piemēram, ja gala lietotājam nav svarīgi, vai noliktavā ir rezerves daļas, bet viņam ir svarīgi, lai šīs rezerves daļas būtu noliktavā īstajā laikā, tad avansu izgatavošana un rezerves daļu uzkrāšana “tikai gadījumā” ir zaudējumi. Iepriekšējās sistēmās šādas uzglabāšanas izmaksas tika pārnestas uz patērētāju. Tiešā ražošanā šāda veida atkritumi (netiešās izmaksas) tiek novērsti.

Tādējādi galvenie koncepcijas principi ir vērsti tikai uz uzņēmuma darbībām, kas rada pievienoto vērtību gala patērētājam. Šādas darbības ir pretstatas procesiem un darbībām, kas nedod pievienoto vērtību. Tie ir definēti kā zaudējumi, kas jānovērš.

Zaudējumi

Taiiči Ohno, viens no galvenajiem Toyota rūpnīcu ražošanas sistēmas autoriem, sastādītajā atkritumu sarakstā bija septiņi atkritumu veidi. Viņu iemesli bija:

1. pārprodukcija,
2. vienkārši un gaidoši,
3. pārmērīgs transports,
4. lieki apstrādes soļi
5. novecojuši krājumi,
6. nevajadzīgi ceļojumi,
7. bojātu un bojātu produktu ražošana.

Pārprodukciju saraksta sastādītājs izvirzīja pirmajā vietā, jo šis iemesls izraisīja pārējo parādīšanos. Sistēmas ieviešanas pieredzes izpēte Toyota ļāva amerikāņu pētniekiem pievienot zaudējumu sarakstam vēl vienu veidu: darbinieku nerealizēto radošo un intelektuālo potenciālu.

Turklāt ir divi zaudējumu avoti:

• muri (muri) - palielināta intensitāte, kas izraisa jaudu pārslodzi un darbinieku pārmērīgu darbu,
• mura (mura) - nevienmērīga operāciju izpilde, atkarībā, piemēram, no pieprasījuma svārstībām.

Tā kā visi spēki ir vērsti uz zaudējumu novēršanu, pilnveidošanas un optimizācijas procesos ir jāpiedalās visiem uzņēmumu darbiniekiem, tai skaitā augstākajai vadībai. Turklāt vadības uzdevums jēdziena "Lean Production" ietvaros nav tikai saskatīt un risināt problēmas savā darba vietā. Vadībai jādomā par ilgtermiņa attīstības un uzlabošanas perspektīvu, nevis fokusējoties uz mirkļa finansiālajām interesēm. Attiecīgi vadītāji komandē nevis komandēšanas dēļ, bet darbojas skaidru sistēmisku uzdevumu ietvaros.

Jēdziena radīšanas un evolūcijas vēsture

Tiek uzskatīts, ka terminu "Lean" pirmais ieviesa Džons Krafčiks, un amerikāņi sāka saukt sistēmu par Lean Manufacturing (ar Lean Manufacturing opciju), pārņemot Toyota ražošanas sistēmas pieredzi, kur koncepcija sāka veidoties. vēl 50. gados. Pats termins krievu valodā tiek tulkots ne tikai kā “liesa”, bet arī kā “liesa”, slaida, tāpēc šo jēdzienu dažreiz sauc par “slaidu ražošanu”, bet nosaukums “liesa ražošana” precīzāk atspoguļo tā nozīmi. izmantotajām metodēm.

Koncepcijas dibinātāju sauc Taiichi Ono - tieši viņš noteica, kas nepieciešams, lai novērstu zaudējumus. Taču būtisku ieguldījumu izpratnē, kā likvidēt atkritumus, sniedza arī Shigeo Shingo, kurš, cita starpā, kļuva par SMED (ātrās maiņas) metodes autoru.

Vēsturiskais fons

Pēckara gados iznīcinātajai Japānai bija vajadzīgas dažādas automašīnas – no vieglajām līdz kravas automašīnām, un jaudīga ražošanas līnija, kas ražo tikai viena veida automašīnas, neapmierinātu patērētāju pieprasījumu. Sortimenta monotonija, kas izplatīta masveida ražošanai, problēmu neatrisināja.

Bija nepieciešams izveidot savu unikālo koncepciju, nodrošinot daudzveidību, kas ir samērojama ar pieprasījumu, kas tika darīts Toyota.

Viens no tā dibinātājiem Sakishi Toyoda uzskatīja, ka šādu ražošanu var uzlabot bezgalīgi, neskatoties uz pašreizējo uzņēmuma konkurētspēju un pozīciju tirgū. Pastāvīgās tiekšanās uz priekšu noveda pie Kaizena "nepārtrauktās uzlabošanas" stratēģijas izveides. Šo stratēģiju nekavējoties sāka īstenot, investējot inovatīviem pētījumiem mašīnbūves jomā.

Idejas attīstība

Sakiši dēls Kiiširo Tojoda veiksmīgai konkurencei ar Amerikas auto industriju kā nākamo soli savos uzņēmumos ieviesa ekonomiski racionālu krājumu veidošanas modeli, kura amerikāņiem nebija. ASV auto giganti glabāja milzīgas rezerves daļu noliktavas, tērējot daudz laika un resursu apkopei un servisam. Japāņi pēc Kiishiro Toyoda formulētā principa “Togo un Wartman” (“tieši laikā”) radīja auto detaļu ne agrāk un ne vēlāk kā šī detaļa varētu būt nepieciešama kopējā ražošanas ciklā.

Ģimenes tradīcijas turpinātājs - Eidži Tojoda - izstrādāja ražošanas metožu uzlabošanas plānu, kas paredzēts 5 gadiem. Lai īstenotu plānu, uzņēmums nolīga konsultantu Taiichi Ono, kurš sāka ar kanban krājumu izsekošanas karšu ieviešanu. Nākamajā solī Taiiči Ohno apmācīja uzņēmuma darbiniekus pašiem izprast nepārtrauktas uzlabošanas metodes un “tieši laikā” principa darbību.

Turklāt Taiichi Ohno nodarbojās ar aprīkojuma un darbības algoritma modernizēšanu, izvēloties visekonomiskāko veidu darbību pārklāšanai. Problēmu gadījumā ar montāžu uz konveijera līnija tika apturēta un problēmas tika analizētas, novēršot to cēloņus. Uzņēmums jau 20 gadus īsteno līdzīgu uzlabošanas stratēģiju, iekļaujot tajā piegādātājus.

1982. gadā Soiširo Tojoda kļuva par uzņēmuma prezidentu. Viņa vadībā Toyota kļuva par starptautisku korporāciju, un galvenie koncepcijas noteikumi tika piemēroti visās tās nodaļās. Līdz ar kvalitātes eksperta E. Deminga ienākšanu darbā uzņēmumā vadība ieguva skaidrību un lielāku standartizāciju. Visas šīs pakāpeniski uzkrājošās izmaiņas kļuva par pamatu pilnīgas Lean sistēmas izveidei.

Lean sistēmas rīku komplekts

Saskaņā ar pētnieku un koncepcijas popularizētāju Džeimsa Vomaka un Daniela Džounsa teikto, liesās ražošanas process sastāv no pieciem posmiem:

1. Tiek noteikta konkrēta produkta vērtība.
2. Tiek noteikts šī produkta vērtības radīšanas algoritms.
3. Algoritms tiek nepārtraukti ievērots.
4. Šajā posmā patērētājam ir atļauts "pavilkt" preci.
5. Pēdējais posms ir tiekšanās pēc pilnības.

Bet, lai izietu šos posmus, ir jāizmanto noteikts Lean sistēmas metožu un rīku kopums. Tālāk ir norādīti tikai daži no tiem.

5S sistēma

5S ir metode, kā izveidot ergonomisku un efektīvu darba vietu un kopējo darba vietu. Pieci "S" atbilst pieciem simboliskiem vārdiem, kas sākas ar šo burtu, kas krievu valodā ar burtu "C" izklausās šādi:

1. Kārtot. Runa ir par nepieciešamo un nevajadzīgo priekšmetu, dokumentu, informatīvo materiālu uc nodalīšanu. Nevajadzīgās tiek marķētas un izņemtas no darba vietas.
2. Sistematizēt. Atlikušais uz darbvirsmas racionāli atrodas savā vietā (šūnās), kur nepieciešamo rīku ir viegli atrast, paņemt un atgriezt atpakaļ.
3. Uzturēt tīru. Obligātā tīrīšana tiek veikta noteiktā laikā (mainot maiņu vai pēc darba). Tajā pašā laikā ir jāparedz šādas tīrīšanas iespēja - piemēram, lupatu klātbūtne un to uzglabāšana.
4. Standartizēt. Tas, kas tika izveidots pirmajās trīs rindkopās, tiek apvienots vienā standartā. Īpaši šī punkta nozīme ir pamanāma, mainot darbinieku, kurš standarta modelī sāk orientēties ātrāk un vieglāk.
5. Uzlabot. Iepriekšējo procedūru ieradums un to attīstība.

Neskatoties uz šķietamo procesu vienkāršību, šīs vadības metodes ieviešanas ekonomiskais efekts ir uzreiz pamanāms, bet grūtības tās ieviešanā ir uzreiz pamanāmas, jo domāšanas inerce un darbinieku ieradumi noteiktās ražošanas kultūrās nereti atceļ pūles. darba devēja.

Vērtību plūsmas karte

Plūsmas kartēšana ir materiālu un informācijas plūsmu vizuāla demonstrācija, kas nodrošina produktu vai pakalpojumu gala patērētājam, un katrs posms produktam pievieno vērtību.

Tas tiek attēlots kā pašreizējā grafiskā shēma, kas tiek aizstāta ar jaunu pēc tam, kad ir izieti šādi posmi:

• Pašreizējā stāvokļa kartes labošana.
• Ražošanas plūsmu analīze.
• Tuvākās nākotnes stāvokļa kartes veidošana.
• Taktiskā plāna izstrāde turpmākai pilnveidošanai.

Šādas kartes ļauj saskatīt vājās vietas vērtību plūsmā un novērst visas ar ražošanu nesaistītās izmaksas un procesus.

Pull ražošana

Nosaukuma Pull Production versija angļu valodā. Darbības shēma, kurā ražošanas apjoms katrā iepriekšējā posmā ir atkarīgs tikai no nākamo posmu vajadzībām. Pateicoties šai vilkšanas ķēdei, rezultāts galu galā ir atkarīgs no patērētāja vajadzībām.

Pievilkšanas ražošanas sistēma novērš zaudējumus, kas saistīti ar gaidīšanu līdz iepriekšējo posmu pabeigšanai un ar pārprodukciju. Bet arī šāda shēma nerada deficītu. Vārds “vilkšana” nosaukumā vēsta, ka katra jauna tehnoloģiskā darbība “izvelk” nepieciešamo no iepriekšējās un tādā pašā veidā nodod tālāk nākamajai.

Piedāvājuma apstrādes sistēma

Piedāvājumu iesniegšanas, analīzes un vērtēšanas sistēma demonstrē visiem darbiniekiem saprotamu radošā un intelektuālā potenciāla izpausmes mehānismu. Tā kā visi uzņēmuma darbinieki ir iesaistīti ekonomiskajā ražošanā, tad darbības uzlabošanas priekšlikumu iesniegšanas mehānisms paredz papildu stimulus darbiniekiem iesniegt racionalizācijas priekšlikumus.

Kopējā aprīkojuma apkope (TPM)

Total Productive Maintenance (TPM) sistēma apvieno iekārtas darbību un pastāvīgu tās tehnisko aprūpi. Šeit galvenais ir iekārtu defektu identificēšana agrīnā stadijā un profilaktiska brīdināšana par iespējamām nopietnākām problēmām. Tas tiek panākts, cita starpā, uzraugot un nomainot nolietotās detaļas, kurām ir piesaistīti operatori un remontētāji. TPM ietver arī obligātu tīrīšanu, eļļošanu un apkopi. Pateicoties metodes ieviešanai, tiek samazināts dīkstāves laiks un tiek atbrīvots remonta personāls, kas var būt aizņemts ar citiem uzdevumiem.

Materiālu pārvaldības sistēma (SMED)

SMED nozīmē Single Minute Exchange of Die — "zīmoga maiņa minūtē". Šī ir tehnoloģija ātras aprīkojuma maiņas ieviešanai. To izstrādāja japānis Shigeo Shingo, mainot pieeju darbgaldu maiņai. Šī tehnoloģija, cita starpā, ir balstīta uz "OTED" (One Touch Exchange of Dies) koncepciju - "one touch", kas ļauj pārtvert sekundēs.

To panāk, visas pārejas laikā veiktās darbības sadalot divās grupās:

• ārējo darbību grupa - tās var veikt, neapturot iekārtu (piemēram, sagatavot instrumentu vai materiālu)
• iekšējo operāciju grupa - tās tiek veiktas tikai tad, kad iekārta ir apturēta.

Shigeo Shingo un kolēģi konstatēja, ka procesu ieviešanas laiks tiek sadalīts šādi:

• 50% tiek tērēti izmēģinājuma apstrādei un pielāgošanai,
• 30% tiek tērēti zīmogu un materiālu sagatavošanai,
• 15% – instrumenta centrēšanas un izvietošanas laiks,
• 5% - zīmogu vai instrumentu noņemšanas un nostiprināšanas laiks.

Tehnoloģijas uzdevums tika samazināts līdz maksimāli iespējamai operāciju pārnešanai no ārējo operāciju grupas uz iekšējo operāciju grupu. Lai to izdarītu, bija jāveic vairāki organizatoriski un tehnoloģiski uzlabojumi: jāatsakās no stiprinājumiem vai jāizmanto funkcionālās skavas, jāizmanto papildu ierīces.

Šāda modernizācija prasa zināmus izdevumus, taču kopumā ir pieņemts, ka Lean rīku integrēta ieviešana neprasa ievērojamus ieguldījumus un tiek pārvaldīta no uzņēmuma iekšējām rezervēm. Turklāt jēdziens "lean production" ir ne tikai ekonomikas transformācija, bet arī jaunas ražošanas filozofijas un korporatīvās kultūras radīšana.

Nozares lietojumprogrammas

Lean ražošana demonstrē savu daudzpusību ar ieviešanas piemēriem dažādās nozarēs visā pasaulē. Sākumā jēdziens tika pielietots tikai nozarēs ar diskrētu ražošanu, pēc tam tas tika pielāgots pārstrādes ražošanai, un laika gaitā tās pašas idejas sāka attiecināt uz pakalpojumu sektoru, komunālajiem pakalpojumiem, militāro, izglītības sistēmu, valsts pārvaldi. sektors un citi.

Ir zināmi arī piemēri Lean ieviešanai būvniecības nozarē ar efektivitātes paaugstināšanu visos darbības posmos, programmatūras izstrādes jomā, pašvaldību pārvaldē, izstrādājot jēdzienus "taupīga valdība" un " liesa pilsēta".

Koncepcijas ieviešanas efektivitāte skaitļos

Lean principu piemērošana vecā veidojuma uzņēmumos parāda efektivitāti, kas palielinās nevis par dažiem procentiem, bet vairākas reizes:

• Produktivitāte palielinās 3-10 reizes.
• Pie 5-20 - tiek samazināts piespiedu dīkstāves laiks.
• Pie 10-100 ražošanas cikls tiek saīsināts.
• Krājumi tiek samazināti uz pusi vai vairāk.
• Defektu skaits tiek samazināts 50 reizes.

Šie skaitļi var atšķirties atkarībā no nozares un visa instrumentu komplekta lietošanas pilnīguma. Zināmi piemēri:

• Elektronikas nozarē ražošanas procesa soļu skaits ir samazināts no 31 uz 9, samazinot cikla laiku no 9 uz 1 darba dienu.
• Aviācijas nozarē pasūtījumu izpildes termiņš samazinājās no 1 gada 4 mēnešiem uz 4 mēnešiem.
• Automobiļu rūpniecība uzrādīja 40% kvalitātes pieaugumu.
• Krāsainajā metalurģijā produktivitāte pieauga par 35%.

Lai ilustrētu absolūtos ietaupījumus, var sniegt šādu statistiku. Automobiļu komponentu montāžā Lean koncepcijas ieviešana atbrīvoja aptuveni 20% no ražošanas telpas, kā rezultātā tika pārtraukta jauna ceha projektēšana un būvniecība, kā rezultātā tika ietaupīti 2,5 miljoni USD. nedēļa.

Vai ir piemēri veiksmīgai taupīgas ražošanas ieviešanai pašmāju uzņēmumos?

Lean ražošanas ieviešana neaprobežojas tikai ar atbilstošu rīku komplekta ieviešanu. Tāpēc ir ļoti grūti norādīt punktu vai stāvokli, kurā lean ražošanas ieviešanas darbību var uzskatīt par pabeigtu. Gluži pretēji, Lean ideālu ievērošana prasa nepārtrauktu visu uzņēmuma procesu uzlabošanu. Tāpēc ir tik grūti norādīt uz biznesu, kas darbojas pēc taupīgas ražošanas principiem.

Šajā nodaļā mēs runāsim par uzņēmumiem, kuri ir uzsākuši Lean ceļu un ir gatavi dalīties savā pieredzē ar LeanZone.ru kopienas dalībniekiem. Šeit tiks ievietotas arī saites uz šajos uzņēmumos strādājošo autoru rakstiem. Lielākā daļa autoru ir pastāvīgi kopienas locekļi un ir gatavi atbildēt uz visu, kas interesējas par viņu pieredzi, jautājumiem. Sīkāka informācija par atlases kritērijiem ir aprakstīta piezīmē "Uzņēmumi, kas ieviesuši liesu ražošanu".

Izmēģinājuma rūpnīca "Mikron" (OZ "Mikron").

Publikācijas: Sergejs Tsaryapkin, "Lieta ražošana Mikronas rūpnīcā"; Aleksejs Petuhovs, "Kā Kanban sākās mūsu uzņēmumā." Diskusijas forumā: "Lean ražošana Mikron objektā".

Atklātā akciju sabiedrība "Uļjanovskas automobiļu rūpnīca" (AS "UAZ").

Publikācijas: Igors Rižkins, "Ražošanas kopējās optimizācijas programma: OAO UAZ pieredze"; "Ražošanas sistēma UAZ"; "UAZ ražošanas sistēmas uzlabošanas prakse"; "Brigādes valde".

Lean ražošanas prakses ieviešana. Mācīšanās no japāņu pieredzes

Piedāvājam lasītāju uzmanību pieredzei, kas gūta, veiksmīgi ieviešot liesās ražošanas praksi vietējā uzņēmumā.

Viens no vadošajiem mēbeļu nozares uzņēmumiem Ukrainā - Fabrika KLASUM LLC (preču zīmes Interstil, Empire of Kitchens) - savu vēsturi vada kopš 1995. gada. Jau no paša sākuma tika noteikts galvenais biznesa attīstības stratēģiskais mērķis: rūpnīca kļūtu par kompleksu virtuves mēbeļu ražotāju – skaistu, kvalitatīvu, veselībai drošu un maksimāli ērtu lietošanā. Šodien, pēc 15 gadiem, varam ar pārliecību teikt, ka mūsu komanda ar uzdevumu tikusi lieliski. No nelielas rūpnīcas ir izaudzis moderns uzņēmums, kas pazīstams ne tikai Ukrainā, bet arī tālu aiz tās robežām, aprīkots visaugstākajā tehniskajā līmenī. Krievijas, Vācijas, Holandes, ASV, Apvienoto Arābu Emirātu, Čehijas un daudzu citu valstu iedzīvotāji zina un iegādājas mēbeles, kas izgatavotas ar talantīgu Polissya mēbeļu ražotāju rokām.

Uzņēmuma stabilu panākumu noslēpums ir nepārtrauktā visu tā darbības aspektu pilnveidošanā. Varbūt tas ir tikai tad, kad vadības komanda mainās uz labo pusi. Uzņēmējdarbības vadība nav iesaldēta shēma, bet gan dinamisks elastīgs mehānisms.

Jau 2000. gadā pirmais nozarē "Rūpnīca KLASUM" uzbūvēja un sertificēja mūsdienīgu vadības sistēmu, kas balstīta uz starptautiskā standarta ISO 9001 prasībām. Tika apzināti galvenie procesi, kas ietekmē produkcijas ražošanas kvalitāti, aprakstīts to algoritms, tika noteikti visa produkta dzīves cikla pārvaldības galvenie aspekti. Pēc tam uzņēmuma vadības sistēma tika atkārtoti sertificēta atbilstoši ISO 9001 standarta prasībām 2000. gada versijā. Mēs sākām rūpīgu Japānas vadības principu un metožu izpēti kopš 2006. gada, jo, mūsuprāt, tā mūsdienās ir visefektīvākā. (Jo īpaši Toyota ražošanas sistēmas pieredze. Šī uzņēmuma vadītāji uzskata savu galveno mērķi apzinātu atbildīgu darbinieku veidošana; viņi patiesi tic, ka automašīnas ir tikai pareizi apmācītu un pastāvīgi apmācītu cilvēku profesionālās pašrealizācijas blakusprodukts.

Ar katru gadu pasaulē kļūst arvien vairāk koncepcijas piekritēju liesa ražošana, un līdz ar to pieaug to cilvēku skaits, kuri meklē teorētiskos materiālus par šo tēmu, tos apgūst un pielieto savos uzņēmumos. Ar japāņu pieeju sākām iepazīties caur Masaaki Imai grāmatām “Kaizen” un Dž.Likera “Tao of Toyota”*. Šodien uzņēmuma bibliotēkā ir vairāk nekā 30 grāmatas par šo tēmu. Visi darbinieki, ieskaitot strādniekus, studē un analizē šo literatūru; pamatojoties uz to, mēs izstrādājam savas pieejas uzlabot ražošanu un likvidēt atkritumus.

2006. gadā izveidojām starpfunkcionālu speciālistu komandu, kurā bija visi ģenerāldirektora vietnieki un vairāki galvenie speciālisti; Grupu vadīja Lina Stadņika, ģenerāldirektora vietniece darba zinātniskās organizācijas jautājumos. Pirmais uzdevums, kas tika uzdots grupas dalībniekiem, bija izstrādāt praktisko Programmas liesās ražošanas principu un metožu ieviešanai uzņēmumā.

Saskaņā ar Programmu esam izstrādājuši ikgadēju apmācību grafiku uzņēmuma nodaļu personālam un nodaļu vadītājiem ( pieteikumu), kuri vēlāk kļuva par biznesa treneriem saviem padotajiem. Saskaņā ar plānu pirmie tika apmācīti ražošanas vadītāji: meistari un cehu vadītāji. Nākotnē viņu uzdevumi ietvēra darbinieku apmācību un pastāvīgu apmācību. Tagad tieši strādnieki un meistari nodarbojas ar sasniegto rezultātu saglabāšanu ražošanā, izstrādāto standartu ieviešanu, liesās ražošanas metožu pielietošanu katrā darba vietā. Šodien Programmas sākumpunkts liesās ražošanas principu un metožu ieviešanai uzņēmumā ir visa personāla apmācība liesās ražošanas teorijā- veiksmīgi pabeigts!

Vērtējot trīs gadus noieto ceļu, esam novērtējuši šī posma nozīmi. Universālās izglītības principa īstenošanas galvenie rezultāti ir tādi, ka šobrīd gandrīz visi uzņēmuma darbinieki:

· izprast japāņu pieejas menedžmenta nozīmi un efektivitāti, kurā galvenais ir zaudējumu apzināšana un novēršana;

· Pārzināt liesās ražošanas tehnikas un metodes, kā arī pielietot tās praksē.

Mūsu pēdējo gadu pieredze un veiksmīgie rezultāti japāņu pieejas ieviešanā uzņēmumā (5S, 4M, kanban, vispārējās iekārtu kopšanas sistēma, paralēlais projektēšana u.c.) pierāda, ka tā ir universālā mācīšanās ir vissvarīgākais taupīgās ražošanas instruments.

Programmas turpmāko posmu īstenošana palīdzēja būtiski uzlabot vadības sistēmu kopumā. Trīsarpus gadu laikā Programmas ietvaros rūpnīcā tika realizēti vairāki projekti ražošanas procesu optimizēšanai. Mūsu galvenie sasniegumi:

1. Uzcelta iekārtu kopšanas sistēma.

2. Darbs ir sācies darbību standartizācija ražošanas vietās (ieskaitot sarežģītās un problemātiskākās).

3. Izstrādāts un realizēts darbību uzlabošanas priekšlikumu iesniegšanas sistēma kas iekļauj:

Vērtēšanas kritēriji un metodika iesniegto priekšlikumu vērtēšanai;

· atlīdzības uzkrāšanas kārtība par veiksmīgi īstenotiem priekšlikumiem.

4. Uzlabota sistēma problēmu identificēšana un risināšana. Tas ir balstīts uz:

dziļa situācijas analīze;

· Piecu iemeslu pieeja, kas palīdz identificēt problēmas pamatcēloņus;

Pasākumu izstrāde problēmu novēršanai un novēršanai.

5. Uzlabota sistēma produktu dizains un izstrāde, pateicoties kuriem laiks jauna produkta palaišanai ražošanā tika samazināts gandrīz uz pusi.

6. Optimizēta mācību sistēma, tostarp tādi aspekti kā mentorings un darbības novērtējums. Šodien katrs jauns darbinieks rūpnīcā nonāk mentora – pieredzējuša darbinieka – uzraudzībā, kurš pirmajā darba mēnesī pavada jaunpienācēju: iemāca labākās metodes un paņēmienus darbu veikšanai objektā, palīdz pielāgoties, iekļauties kolektīvā. . Mentora darbs tiek novērtēts un finansiāli atalgots atkarībā no palātas veikuma.

Šodien ar gandarījumu konstatējam, ka japāņu darba organizēšanas metodes ir veiksmīgi iesakņojušās mūsu uzņēmumā. Šeit ir daži rezultāti:

1. Pirmais melnraksts ražošanas darbību optimizācija sākās 2007. gada decembrī. Tajā piedalījās darbnīcas, kas nodarbojas ar detaļu ražošanu no masīvkoka. Pirmajos četros mēnešos, strādājot jaunā veidā, mēs sasniedzām patiesi iespaidīgus rezultātus:

· darba ražīgums pieauga par 30%;

· defektu un neatbilstību skaits visos procesos samazinājies par 50%;

· masīvkoka elementu ražošanas izmaksas samazinājās par 30%;

· Izlaides apjoms pieauga par 25%.

2. 2008.gada laikā uzņēmumā realizēti vēl vairāki projekti:

· "Teritorijas optimizācija galdu izgatavošanai."

· “Sekciju optimizācija skaidu plātņu griešanai un pievienošanai un karnīžu izgatavošanai”.

· “Gātera darbības optimizācija”.

· "Skapja montāžas sekcijas Nr.2 optimizācija" u.c.

3. Paveiktā darba rezultāti:

· darba ražīguma pieaugums optimizētajās jomās par 50%;

Bojāto preču skaita samazināšana par 60%;

50% izmaksu samazinājums.

4. Visā liesās ražošanas principu ieviešanas periodā (sākot no 2006.gada) rūpnīca ik gadu palielina savu izlaidi par 25-35%.

Neskatoties uz krīzi, mūsu uzņēmums veiksmīgi tiek galā ar plānoto uzdevumu izpildi. Lean ražošanas sistēmas ieviešana mums lielā mērā palīdzēja pārvarēt šī perioda negatīvo faktoru ietekmi: ne tikai izvairīties no masveida darbinieku atlaišanas, bet arī saglabāt “pirmskrīzes” algu līmeni. Pēc savas pieredzes mēs bijām pārliecināti par izvēlētā ceļa pareizību: uzlabojumiem nav robežu darbības efektivitāte aktivitātes.

Protams, šobrīd ir manāms ražošanas apjomu samazinājums (galvenokārt ražošanas krituma dēļ būvniecības nozarē), taču uzņēmums turpina strādāt ritmiski un ražot nevainojamas kvalitātes mēbeles, atjaunināt sortimentu, atvērt jaunus veikalus un paplašināt izplatītāju tīkls. Proti, SIA Fabrika KLASUM ir ieviesta jauna programma “Ekskluzīvi apdares veidi” un ražošanā ir nodots jauns virtuves mēbeļu komplekts “Amalthea”, atvērts jauns salons “Interstyle” vienā no Kijevas centrālās ielas. Turklāt mūsu produkti iegūst godalgas starptautiskās izstādēs un konkursos! Saskaņā ar Kyivexpofurniture pavasara-2009 izstādes rezultātiem viņai tika piešķirta galvenā balva - piramīda "Ukrainas labākās mēbeles-2009" un konkursa uzvarētāja diploms nominācijā "Virtuve-2009".

Mūsu komanda ar to neapstāsies - "atpūšas uz lauriem". Korporatīvās vadības sistēmas pamats ir vēlme pēc transformācijas, pilnveidošanās un izcilības ( tabula), un tas ir garants nozares līdera pozīciju saglabāšanai un neizsmeļams jaunu attīstības iespēju avots, iekarojot jaunas virsotnes. Izgatavojam smalkas mēbeles, esam radījuši klientiem “virtuves impēriju”, kurā valda laba gaume un augsta kvalitāte.

Darbinieka attieksmes pret darbu transformācija "kaizen" sistēmā

Kāpēc es tik daudz runāju par mūsu produktiem? Jā, jo es mīlu savu darbu un priecājos, ka palīdzam cilvēkiem radīt mājīgumu un komfortu savās mājās. Man ļoti patīk optimisma filozofija, uz kuras ir būvēta visa Japānas biznesa vadības sistēma: ja cilvēks izvēlas savai dzīvei pareizo lietu, viņš noteikti gūs panākumus un nesīs labu citiem. Pēc savas pieredzes es biju pārliecināts, ka tas ir godīgi, tāpēc cenšos par to pārliecināt savus kolēģus.

Lean mācību plāns
visā ražošanas plūsmā visos līmeņos
(2008. gada jūnijs–septembris)

1. TĒMA: "Izmantojiet tikai uzticamu, pārbaudītu tehnoloģiju"

Tehnoloģijai jānodrošina:

1. Vienmērīgs slodzes sadalījums visā ražošanas procesā.

2. Izpildītāju savstarpēja aizstājamība — sakarā ar:

procesa informatīvais atbalsts - savlaicīga nepieciešamo skiču, diagrammu, specifikāciju u.c. sagatavošana, kā arī veidņu un armatūras pieejamība;

Savlaicīga īsas ražošanas instruktāžas novadīšana.

Datums un norises vieta klašu sesija par 1.tēmu: 2008.gada 11.jūnijs (trešdiena), 13.00, 3.stāvs.

Vada nodarbības:Ģenerāldirektora vietnieks darba zinātniskās organizācijas jautājumos Stadnik L. V.

Biedri: OGT, OGK darbinieki.

Praktiska lietošana: pilnveidojot esošo tehnoloģiju un ieviešot jaunu, jāvadās pēc Toyota vadības principiem un darba standarta “Problēmas paziņojums un risināšana”.

Atbildīgās personas: Nikolaychuk A. I., Ruda L. A.

Veiksmīgai biznesa organizācijai ir svarīgi piemērot liesu ražošanas sistēmu. Jau šīs sistēmas nosaukumā ir ietverts galvenais princips - organizēt darbu tā, lai izslēgtu nevajadzīgas darbaspēka, laika, finanšu un citas izmaksas. Ja mēs īsumā runājam par to, kas ir liesa ražošana, tad tas ir kompetentas vadības jēdziens, kas ļauj optimizēt jebkuru biznesa procesu.

Tautas ražošanas galvenie mērķi

Koncepcijas pielietojums ļauj sasniegt vairākus mērķus. Lean ražošanas ieviešanas vispārējais mērķis ir visu uzņēmējdarbībā izmantoto resursu izmaksu pilnīga samazināšana, neapdraudot produktu, preču vai pakalpojumu kvalitāti.

Identifikācija, uz ko vērsta liesās ražošanas ieviešana, attiecas uz:

• Pārprodukcija, kad tiek ražota nevienam nevajadzīga produkcija vai tiek ražots pārāk daudz produktu;
• Krājumi, kad ražošanas procesā nonāk preces ražošanai nepieciešamo materiālu pārpalikums;
• Pārstrāde - pūles, kas neietekmē produkta galīgo vērtību klientam-patērētājam;
• Papildu kustības, pārvietojot strādniekus, instrumentus, iekārtas, kas neietekmē izstrādājumu uzlabošanu;
• Defekti, bojāti izstrādājumi, kas tiek pārbaudīti, sašķiroti, ja nepieciešams, likvidēti, vai ir mainījusies tās marka, tā tiek salabota, nomainīta;
• Cerības - laika izmaksas, kas saistītas ar darbinieku, materiālu, aprīkojuma, informācijas sagaidāmību;
• Transportēšana - detaļu vai materiālu pārvietošana ražošanas organizācijā.

Lean principi un instrumenti

Jebkurš jēdziens balstās uz principiem, ko nosaka tās pazīmes. Tiešās ražošanas galvenie principi uzņēmumā ir:

1. Izgatavotās preces vērtības noteikšana gala patērētājam-patērētājam.
2. Vērtības plūsmas noteikšana saražotajiem produktiem.
3. Produkta atjauninātās ražošanas nepārtrauktības nodrošināšana.
4. Vēlme darīt tikai to, kas vajadzīgs gala lietotājam.
5. Pastāvīga biznesa uzlabošana.

Sīkāk aplūkosim katru no iepriekš minētajiem 5 principiem, kas jāievēro, lai ieviestu taupīgu ražošanu.

Princips Nr.1 ​​ļauj noteikt, kas izvēlētajā produktā ir vērtīgs gala patērētājam. Bieži vien uzņēmums pieliek papildu pūles, kas neietekmē produkta vērtību. Tieši tie ir jānosaka, lai no ieviestās sistēmas sasniegtu vēlamo rezultātu.

Princips Nr.2 ļauj noteikt zudumus preces ražošanas laikā. Lai to izdarītu, ir jāapraksta visas uzņēmumu veiktās darbības, kuru rezultāts ir preces piegāde galapatērētājam.

3. princips nodrošina, ka darbības ražošanas ķēdē tiek modernizētas, lai tās tiktu veiktas nepārtraukti. Starp darbībām nevajadzētu būt laika vai citiem zaudējumiem.

Piemērojot principu #4, ir iespējams panākt tikai tāda veida un daudzuma produkcijas ražošanu, kāds nepieciešams patērētājiem. Pēdējo vajadzību uzskaite ir obligāta, ja mērķis ir organizēt liesu ražošanu uzņēmumā.

5. princips ir ļoti svarīgs, izmantojot liesās ražošanas tehnoloģiju. Ražošana saglabāsies ekonomiska, tikai to nepārtraukti uzlabojot, samazinot nevajadzīgas pūles un izmaksas.

Visu pamatprincipu piemērošanas rezultātā būs iespējams panākt ievērojamu izmaksu samazinājumu. Īstenošanas rezultāts ļaus:

• Piedāvāt patērētājam viņam nepieciešamo preci;
• Ja nepieciešams, samaziniet preces izmaksas;
• Palielināt pārdošanas apjomus, pateicoties apmierinātam klientam viņu vajadzībām.

Metodes, instrumenti liesās ražošanas ieviešanai

Galvenās metodes un ir praktiski elementi efektīvai mērķa sasniegšanai.

Lean ražošanas rīku klāsts

Mūsdienās liesās ražošanas metodika tiek pielietota dažādās ražošanas jomās. To izmanto dažādās nozarēs, lielos un mazākos uzņēmumos. Lean ražošanas metodes pielietojums tiek novērots uzņēmumu darbībā, kas nodarbojas ar:

• ražošanu
• Loģistikas pakalpojumu nodrošināšana;
• Banku darbība un tirdzniecība;
• Informācijas tehnoloģiju izveide un ieviešana;
• Būvniecība;
• medicīniskā aprūpe;
• Naftas, dažādu minerālu u.c. ieguve.

Svarīgi, lai liesa ražošana uzņēmumā, kas veic noteikta veida darbību, tiktu pielāgota konkrētiem ražošanas apstākļiem. Tādā gadījumā vienmēr ir iespējams panākt darba efektivitātes līmeņa paaugstināšanos, samazinot dažāda veida zaudējumus.

Daži uzņēmumi nepareizas darbības plānošanas dēļ nesasniedz vēlamo rezultātu vai cieš zaudējumus. Tad ir jāpārskata esošā sistēma un jāatrod jaunas metodes, lai uzņēmums nepaliktu ārpus darbības. Daži uzņēmumi šādā situācijā izmanto atsauces punktu uz liesu ražošanu. Kāda ir šīs koncepcijas būtība? Cik tas ir efektīvs Krievijas uzņēmējdarbībai? Vai ir piemēri pozitīvai metodoloģijas pielietošanai? Vairāk par visiem šiem jautājumiem mūsu rakstā.

Definējiet jēdzienu

Jēdzienam "taura ražošana" ir sveša izcelsme. Oriģinālā tas tiek izrunāts kā "lean production" vai "lean production" un burtiski tiek tulkots kā "slikta ražošana". Slikts - nozīmē, ka nav atņemti līdzekļi, bet nav apgrūtināta ar nevajadzīgām darbībām un izmaksām.

Šī ir vadības sistēma, kas tika izveidota 1950. gadā Toyota automašīnu ražošanā. Dibinātājs bija japānis Taiichi Ohno. Viņš izstrādāja un papildināja Shigeo Shingo koncepciju, kas ieviesa gan iekārtu, gan visu produktu ražošanas posmu pārregulēšanas sistēmu ražošanā.

Tautas ražošanas specifika ir balstīta uz vēlmi glābt uzņēmumu no visām iespējamām izmaksām, kas nav tieši saistītas ar preču galīgo izmaksu veidošanos patērētājam. Klients nevēlas pārmaksāt par uzņēmuma izmaksām nolaidības vai nepareizas iekšējās vadības shēmas dēļ. Jo mazāk tiek veiktas manipulācijas, jo lētākas ir preces izmaksas.

Ražošanas procesa pilnveidošanā ir jāpiedalās visiem uzņēmuma darbiniekiem, nevis vienam personālam. Tā domāja Taiiči Ono un viņa sekotāji. Izmaksu samazināšanai ir piemērota jebkura metode. Piemēram, ražošanas posma trūkums produktu uzglabāšanai noliktavā. Katra daļa ir jāizgatavo tikai vajadzīgajā apjomā un vēlams laikā, kad sākas tās montāžas stadija.

Automobiļu rūpniecībā detaļas tiek piegādātas uz montāžas līniju saskaņā ar plānoto grafiku, un tās nedrīkst būt novecojušas vai piegādātas novēloti, lai nepalēninātu procesu. Japāņu instrumenti ražošanas procesa uzlabošanai Toyota ir bijuši veiksmīgi un pielāgoti dažādām uzņēmuma jomām.

Uzņēmuma augstākās vadības galvenais uzdevums ir ražošanas procesa analīze. Kā arī efektivitātes paaugstināšana, pārstrukturējot veco shēmu. Galvenā uzmanība tiek pievērsta saišu noteikšanai, kas palēnina procesu un rada nepieciešamību paaugstināt cenu.

Katram produktam ir klientam pieņemama vērtība. Ja preces vērtība ir pārāk augsta, tad pieprasījums pēc tās var kristies. Tas novedīs pie noliktavas pārpildes un paredzamās peļņas zaudēšanas. No produktu pārprodukcijas uzņēmums būs spiests apturēt procesu. Darbaspēku nevarēs izmantot paredzētajam mērķim, būs nepieciešams štatus samazināt. Lean ražošana ir vadības sistēma, kas novērš šādas problēmas.

Kā sistēma darbojas

Ja uzņēmuma vadītāji ir nolēmuši piemērot liesu ražošanu, tad pirmajā posmā ir nepieciešama speciālistu konsultācija šajā jautājumā. Tas var būt neatkarīgs konsultants vai uzņēmuma vadītāji, kuri ir pārkvalificēti jaunās koncepcijas pielietošanā.

Pirmais uzdevums ir padziļināta esošās sistēmas analīze un vājo posmu identificēšana, kas nedod produkta vērtību, bet palielina gala izmaksas.

Jaunas shēmas izstrāde pēc analīzes - nevajadzīgu zaudējumu novēršana, racionāla darbaspēka un aprīkojuma izmantošana. Bet vienkārša izpēte bez atbildes, tas ir, problēmu novēršana, rezultātu nedos. Tāpēc liesās ražošanas principi ir jāievieš līdz galam. Šie ir daži punkti, kas satur atjauninājuma galveno ideju:

• Produkta vērtība, kas vērsta uz klientu, nevis vēlme norakstīt visas izmaksas. Ir jārada apstākļi, kuros nav neparedzētu izmaksu.
• Ražošanai nevajadzētu būt dīkstāvē, ir nepieciešama pastāvīga plūsma bez dīkstāves. Parasti tie rodas izejvielu un komponentu piegādes traucējumu dēļ. Šajā posmā tiek pārskatīta sadarbība ar partneriem.
• Mērķtiecīga aprīkojuma izmantošana bez pārsprieguma, tas var izraisīt negaidītus bojājumus un dīkstāves.
• Preču realizācija nekavējoties klientam bez kavēšanās.
• Nevajadzīgu produktu kustību samazināšana.
• Agrīnā stadijā izslēdziet iespēju precēties, lai klients preci pieņemtu nekavējoties.
• Tiekties pēc izcilības, cik vien iespējams.
• Personāla izmantošana tikai atbilstoši tā profilam, dublējošu amatu izslēgšana.
• Darba apstākļu uzlabošana, darba vietas aprīkošana atbilstoši prasībām.

Jūs varat izdomāt savas metodes, lai sekmīgi īstenotu tehnoloģijas, ko nodrošina liesa ražošana. Šie lēmumi ir balstīti uz to, kādi atkritumi atrodas jūsu uzņēmumā. Tiešās ražošanas jēdziens identificē septiņus galvenos atkritumu veidus:

1. Produkcijas pārvietošana (transportēšana).
2. Noliktavas, pārstrāde.
3. Satraukums, nevajadzīgas personāla kustības ražošanas laikā, kas palēnina produkcijas piegādi, palielina darba stundu skaitu.
4. Ražošanas dīkstāve, kad detaļas, kas netiek piegādātas laikā vai aizkavējas iepriekšējā produkta ražošana, pārtrauc preces ražošanas procesu.
5. Preču izgatavošana lielākos daudzumos nekā paredzēts, bez realizācijas iespējām. Uzņēmumam rodas papildu izmaksas, kuras tas cenšas kompensēt, veidojot papildu maržu precēm.
6. Novecojusi tehnoloģija vai tehnoloģija, kas nav paredzēta produktu ražošanai atbilstoši klientu prasībām.
7. Prece ir bojāta, kuras pārstrādei nepieciešamas papildu izmaksas.

Strādājot pie uzskaitītajiem zaudējumu veidiem, jūs varat ievērojami samazināt produktu peļņu un iegūt lielu pieprasījumu no patērētāja. Tas palielinās ražošanas sistēmas efektivitāti.

Izmantojot liesās ražošanas rīkus, jūs varat atrast savu vadības shēmas versiju. Šo rīku ir daudz, tāpēc, pirms uzsākt jaunas shēmas ieviešanu, vēlams katru metodi detalizēti izpētīt un pielāgot sev. Katras zonas shēma ir individuāla.

Mūsdienu japāņu biznesa metožu izmantošana

Lean ražošana ir kļuvusi pieprasīta ne tikai ārvalstīs, bet arī Krievijā. Daudzi uzņēmumi, nonākuši lejupslīdes situācijā, ir pārskatījuši dažādas vadības sistēmas un izvēlējušies ekonomisku ražošanu.

Japāņu jēdziena izmantošanas piemērus var redzēt dažādās uzņēmējdarbības, medicīnas, izglītības un valdības departamentu jomās. Atzīmēsim dažus no tiem:

1. Automobiļu ražošana: uzņēmumu grupa GAZ, uzņēmums Solers, KamAZ.
2. Banku sistēmas: Krievijas Sberbank.
3. Būvniecība. Mūsdienīgas mājas tiek būvētas pēc liesās ražošanas principa, kur tiek samazināti ne tikai zaudējumi būvfirmas māju būvniecības laikā, bet arī iedzīvotāju tālāka ekspluatācija. Jaunās tehnoloģijas ļauj samazināt siltuma zudumus, samazināt komunālos izdevumus.
4. Lean ražošanas ieviešana vērojama arī sabiedrisko pakalpojumu sniegšanā. Iedzīvotāju ērtībām tiek veidoti daudzfunkcionāli centri, kas darbojas pēc viena loga principa. Pilsonis var pieteikt jebkuru jautājumu vienam operatoram un saņemt visu informāciju vai pakalpojumu. Nav nepieciešams skraidīt pa dažādām nodaļām. Ieviešot ierakstīšanas termināļus un elektroniskās rindas, apmeklētājiem tiek novērsta drūzmēšanās un laika tērēšana.

Ar katru gadu kļūst arvien vairāk uzņēmumu, kas izmēģinājuši liesās ražošanas metodes un guvuši pozitīvu rezultātu. Krievijā izveidota karte, kurā redzami uzņēmumi, kas īsteno liesās ražošanas koncepciju. Tiek rīkoti forumi, kuros vadītāji dalās pieredzē un runā par saviem panākumiem.

Ražošanas sistēma var strādāt bez zaudējumiem, ja ķēdes plānošana ir pārdomāta līdz mazākajai detaļai un nestāv uz vietas, bet tiek nepārtraukti pilnveidota.

Apkopojiet

Lean Manufacturing vadības sistēma, aizsākot darbību autobūves uzņēmumā, ir ieguvusi cienītājus dažādās uzņēmējdarbības jomās. Efektīvas ražošanas izredzes ir atkarīgas no vadītāju aktivitātēm. Koncepcija nedarbosies, ja optimizācija paliks tikai uz papīra.

Audits neatrisinās zaudējumus nesoša uzņēmuma problēmas. Jaunus instrumentus varēs ieviest tikai aktīvi uzņēmēji, kuri ir gatavi pastāvīgi strādāt pie izmaksu samazināšanas.