TQM nav tikai pieeja uzņēmuma produktu kvalitātes plānošanas, nodrošināšanas un kontroles procesu organizēšanai. Tā drīzāk ir pieeja jauna vadības modeļa izveidei kopumā.

Jaunais uzņēmums ir balstīts uz vairākām šādām pamattēzēm:

1. Līdera loma. IN uz TQM principiem balstītas uzņēmumu reformas/restrukturizācijas aktivitātes, liela loma atvēlēta vadībai. Tēlaini izsakoties, vadītājiem pieder organizācijas uzlabošanas atslēgas.

Organizācijas vadītāji izvirza mērķus, galvenās aktivitātes, kā arī veidus, kā tos īstenot. Tie rada vidi, kurā darbinieki izrādās ne tikai vadības gribas izpildītāji, bet gan ieinteresēti dalībnieki ražošanas problēmu risināšanā (kā tagad saka, iesaistītie darbinieki).

Mērķu noteikšanai un to izpildes pārskatīšanai no vadības puses ir jābūt pastāvīgai vadītāju darbības sastāvdaļai, kā arī kvalitātes plāni jāiekļauj organizācijas attīstības stratēģiskajos plānos.

2. Orientēšanās uz klientu. Uzmanība klientiem ir jāizrāda nevis pompozos saukļos, bet gan pragmatiskās, ikdienas darbībās. Vispirms ir jāidentificē klienti, tas ir, darbiniekiem un, pirmkārt, vadītājiem skaidri jāzina, kas ir uzņēmuma produkcijas patērētāji. Tad būtu jānosaka savu klientu vajadzības un jāizstrādā rādītāju sistēma, kas nosaka klientu apmierinātības pakāpi ar uzņēmuma produkciju. Pēc tam šo rādītāju sistēmu vajag likt par pamatu darbinieku motivācijas sistēmai un uzņēmuma vadības sistēmai kopumā, kā galveno uzņēmuma attīstības veiksmes rādītāju. Liela nozīme mijiedarbības ar klientiem efektivitātes uzlabošanā ir saziņas sistēmai ar viņiem. Tas nozīmē, ka uzņēmuma informācijas sistēmai ir jābūt savietojamai ar galveno klientu informācijas sistēmām.

Stratēģiskā plānošana. TQM liela uzmanība tiek pievērsta plānošanas procesiem kopumā un jo īpaši stratēģiskajai plānošanai. Turklāt plānots sasniegt ne tikai tradicionālās ražošanas un ekonomiskos mērķus, bet arī tādus mērķus kā klientu apmierinātības līmenis, pozitīvs uzņēmuma biznesa tēls, preču zīmju prestižs u.c.

Visu darbinieku iesaistīšana. Cilvēki visos līmeņos veido uzņēmuma mugurkaulu. Viņu pilnīga iesaistīšanās dod iespēju izmantot savas spējas, lai sasniegtu maksimālu organizācijas efektivitāti. Personāls tiek uzskatīts par organizācijas lielāko bagātību; attiecīgi tiek radīti nepieciešamie apstākļi, lai maksimāli atklātu un izmantotu savu radošo potenciālu. Organizācijas vadībai jācenšas nodrošināt, lai atsevišķu darbinieku mērķi būtu pēc iespējas tuvāki organizācijas mērķiem. Materiālajam un morālajam iedrošinājumam šeit ir milzīga loma.

TQM ir paredzēts deleģēt lielāku atbildību zemākiem vadības līmeņiem. Tajā pašā laikā nevajadzētu aizmirst, ka darbiniekiem ir jābūt īpaši apmācītiem, lai viņi uzņemtos šo jauno pienākumu. Palielinoties parasto darbinieku atbildībai, palielinās atgriezeniskās saites loma, kas kļūst par uzņēmuma informācijas sistēmas galveno sastāvdaļu. Likumsakarīgi, ka šāda pieeja nenozīmē menedžmenta trūkumu, bet atstāj lielākas iespējas augstākajiem vadības līmeņiem koncentrēties uz stratēģisku problēmu risināšanu. Turklāt liela nozīme ir sociālajiem un psiholoģiskajiem faktoriem. Paškontrole (pareizi sagatavota) un vienaudžu kontrole darbojas efektīvāk nekā formālā kontrole no augšas.

Organizācijas personālam ir jāzina metodes, kā strādāt komandā. Pastāvīgais pilnveides darbs pārsvarā tiek organizēts un veikts komandās. Šajā gadījumā ts. sinerģisks efekts, kurā komandas darba kumulatīvs rezultāts ievērojami pārsniedz individuālo izpildītāju rezultātu summu.

Personāla apmācība. Paplašinoties pilnvarām un bagātinoties funkcionālajiem pienākumiem, ir nepieciešama pastāvīga personāla apmācība, nevis šauras apmācības par atsevišķiem profesionālajiem jautājumiem, bet gan plašāka - savā ziņā humanitārā izglītība. Vēl viena jauna TQM apmācības iezīme ir apmācības efektivitātes novērtējums.

Balvas un atzinības. Lai jaunā sistēma darbotos, tai jābūt noenkurotai atbilstošā motivācijas sistēmā, kas veicina pareizu uzvedību un ierobežo to, kas nav. Formālai atlīdzībai un atzinībai jābūt harmonijā ar neformālajiem. Tādējādi kvalitātes vadības sistēma ir dziļi iesakņojusies (integrēta) kopējā vadības sistēmā, ko atbalsta motivācijas sistēma, un tā, savukārt, ir fiksēta uzņēmuma vērtību sistēmā, t.i., organizācijas kultūrā.

Produktu un pakalpojumu izstrādeātri un iejūtīgi jāreaģē uz pastāvīgi mainīgajām un pieaugošajām patērētāju vajadzībām un cerībām. Kritiski svarīgi ir tādi rādītāji kā izstrādes kvalitātes uzlabošana, tas ir, izstrādņu atbilstība klientu prasībām, izstrādes-ieviešanas cikla ilgums.

Procesu kontrole. TQM pamatprincips ir visu centienu koncentrēšana, lai uzlabotu uzņēmuma darbību, uz konkrētiem procesiem, un jo īpaši uz procesiem, kas tieši ietekmē uzņēmuma galaprodukta kvalitāti. Ir pierādīts, ka vēlamo rezultātu ir vieglāk sasniegt, ja atbilstošie resursi un aktivitātes tiek pārvaldītas kā process.

9. Piegādātāju kvalitāte. Prasības piegādātāju produkcijai ir praktiski tādas pašas kā savējiem. Lai uzraudzītu piegādātājus, jums ātri jāuzrauga viņu produktu kvalitāte un nekavējoties jāatsakās no neuzticamiem pakalpojumiem (ja iespējams). Ir arī ieteicams ar viņiem nodibināt abpusēji izdevīgas attiecības, tostarp tādas, kuru mērķis ir noteikts viņu darbības regulējums. Šajā posmā tiek noteiktas dokumentētas procedūras, kuras piegādātājam ir obligāti jāievēro visos sadarbības posmos.

10. Sistēmiskā pieeja vadībai. Savstarpēji saistītu procesu sistēmas identificēšana, izpratne un vadīšana, kas vērsta uz mērķa sasniegšanu, paaugstina organizācijas efektivitāti un efektivitāti.

Tikai ar sistemātisku pieeju vadībai būs iespējams pilnībā izmantot atgriezenisko saiti no klienta, lai izstrādātu stratēģiskos plānus un tajos integrētus kvalitātes plānus.

11. Nepārtraukta pilnveidošanās. INŠajā jomā organizācijai ir ne tikai jāuzrauga radušās problēmas, bet pēc rūpīgas vadības pārbaudes jāveic nepieciešamās koriģējošās un preventīvās darbības, lai šādas problēmas novērstu nākotnē.

Mērķi un uzdevumi ir balstīti uz klientu apmierinātības pakāpes novērtējuma rezultātiem (kas saņemti atgriezeniskās saites laikā) un uz pašas organizācijas sniegumu. Pilnveidošanai ir jāpievieno vadības līdzdalība šajā procesā, kā arī visu mērķu sasniegšanai nepieciešamo resursu nodrošināšana.

Informācijas sistēma. Normālai TQM sistēmas funkcionēšanai ir nepieciešams izstrādāt un ieviest atbalsta informācijas sistēmu, kas ļauj efektīvi vākt, uzglabāt un izmantot datus, informāciju un zināšanas. Taču pirms tam ir skaidri jādefinē, kādus datus vākt un kā tos apstrādāt un izplatīt. Mūsdienu apstākļos informācijas pārpalikums ir bīstamāks simptoms nekā tās trūkums. Tādējādi efektīvi lēmumi bieži vien ir balstīti uz loģisku vai intuitīvu datu un informācijas analīzi. Šādu datu avoti var būt kvalitātes sistēmas iekšējo auditu rezultāti, koriģējošās un preventīvās darbības, klientu sūdzības un vēlmes uc Informācija var būt balstīta arī uz ideju un ieteikumu analīzi, kas nāk no organizācijas darbiniekiem un ir mērķtiecīga pie darba ražīguma palielināšanas, izmaksu samazināšanas utt. d.

13. Labākā pieredze. Viens no efektīviem instrumentiem, lai uzlabotu kvalitāti un uzlabotu vadības sistēmu, ir citu uzņēmumu labākās pieredzes apzināšana un izmantošana (tā sauktais benchmarkings). Parasti šī darbība sastāv no pilnveidojamo procesu apzināšanas, savu procesu modelēšanas, citu uzņēmumu labās prakses izpētes, secinājumu analīzes un formulēšanas, kā arī iegūto rezultātu izmantošanas.

14. Kvalitātes vadības sistēmas efektivitātes nepārtraukta novērtēšana.Šādam novērtējumam ir nepieciešams izstrādāt kritēriju sistēmu un procedūru šādu izvērtējumu veikšanai. Iegūtie un analizētie rezultāti jāizmanto uzņēmuma darbības tālākai uzlabošanai.

TQM sistēma ir izstrādāta, lai nodrošinātu, ka uzņēmuma/projekta produktu kvalitāte atbilst standartu prasībām, klientu uzdevumiem un ir spēkā visos projekta cikla posmos. Kvalitātes vadībā piedalās visas uzņēmuma/uzņēmuma organizācijas, dienesti un nodaļas. Tas veic šādas funkcijas:

uzņēmuma/projekta produkcijas un tā atsevišķu elementu kvalitātes plānošana;

projekta komandas izveide, ieskaitot personāla apmācību un darba aktivitātes organizēšanu;

produkcijas sagatavošana, tas ir, izpildītāju kvalifikācijas un viņu tehniskā aprīkojuma nodrošināšana, kas nepieciešama noteiktam kvalitātes līmenim;

loģistikas sistēmas izstrāde;

sasniegtā kvalitātes līmeņa kontrole un kārtējais novērtējums, tai skaitā tehnoloģisko procesu un ražošanas operāciju ievades, darbības un pieņemšanas kontrole, kā arī pārbaudes kontrole;

informācijas atbalsts, tostarp sistēma informācijas vākšanai, apstrādei un pārsūtīšanai starp vadības līmeņiem;

tehnoloģisko procesu laboratorijas, metroloģiskais un ģeodēziskais nodrošinājums;

kvalitātes vadības juridiskais atbalsts.

Lai veiktu šīs funkcijas, tiek izveidota vienota TQM izstrādes un ieviešanas secība, kuras veidošanā būtu jāpiedalās specializētām firmām, kas darbojas saskaņā ar līgumu ar uzņēmumu. Darbs pie sistēmas izveides tiek veikts šādā secībā:

1. Tiek veikta ražošanas apsekošana un sagatavots īpašs ziņojums.

Pamatojoties uz apsekojumu un faktiskā ražošanas stāvokļa analīzi, tiek izvēlēta kvalitātes vadības sistēma un izstrādāta Kvalitātes programma. Programma atspoguļo uzņēmuma/uzņēmuma produkcijas kvalitātes nodrošināšanas stratēģiju, kas tiek noteikta tās ieviešanas sākumposmā ilgi pirms pasūtījumu veikšanas iekārtu iegādei un piegādei. Programmā jāparedz: organizatoriskā struktūra, kurā tā tiks īstenota; skaidrs atbildības sadalījums un šīs problēmas risināšanā iesaistīto personu, grupu un organizāciju pilnvaru līmenis.

Tiek izstrādāts Kvalitātes programmas īstenošanas ceļvedis, kurā aprakstīta Kvalitātes vadības sistēmas darbības būtība un mehānisms.

Īpašā sanāksmē ar konsultāciju firmas piedalīšanos tiek pārrunātas Kvalitātes programmas un Vadlīniju īstenošanas detaļas, termiņi un organizācija, veikti nepieciešamie labojumi un pieņemti lēmumi (t.sk. par personāla apmācības un sertifikācijas jautājumiem ).

Programmas un Vadlīniju aktivitātes ir iekļautas uzņēmuma/uzņēmuma/projekta kopējā plānā.

Kvalitātes programma un rokasgrāmata tiek nodota ražošanā; specializēta firma veic periodiskas pārbaudes, dokumentējot to rezultātus un veicot nepieciešamos precizējumus šajos dokumentos.

Programmas un pamatnostādņu īstenošanas laikā sistēmas atbalstu un uzņēmuma interešu aizsardzību nodrošina specializēta firma.

1. Kas uzņēmumam jādara, saskaroties ar problēmām – izmaksas, pārdošana, kvalitāte, vadība utt. (ir skaidrs, ka šīs problēmas ir savstarpēji saistītas)?
2. Kādai jābūt tāda uzņēmuma vadībai (korporatīvajai vadībai), kas sev izvirzījis konkurētspējas nodrošināšanu?

Konkurētspējīga uzņēmuma izveides problēmas risināšanai ir jāatbild uz šiem jautājumiem.

1. Atbilde uz pirmo jautājumu ir nepārprotama - pārstrukturēšana, vai reformējot. Gandrīz jebkurš uzņēmums, kas atrodas ārējās ekonomiskās vides izmaiņu ietekmē, saskaras ar nepieciešamību mainīt savu struktūru un funkcijas. No tā, cik prasmīgi uzņēmums veiks šo darbu, tieši atkarīga tā konkurētspēja un dzīvotspēja.
2. Atbilde uz otro jautājumu nav tik viennozīmīga: konkurētspējīga uzņēmuma korporatīvo vadību nosaka diagnostikas rezultāti. attīstības stratēģija. Šī procesa sarežģītība ir īpaši saistīta ar to, ka stratēģijas izmaiņas izraisa jaunu administratīvu, tehnoloģisku un citu problēmu rašanos un attiecīgi nepieciešamību novērst. To vidū ir nepieciešamība mainīt kvalitātes vadības sistēmu.

Jebkura uzņēmuma attīstība notiek uz visu galveno elementu - organizatoriskās struktūras, vadības stila, vadības fokusa, tirgu, motivācijas sistēmu, darba organizācijas utt. - nepārtrauktas sarežģītības fona. Tāpēc izveides rezultātā Jaunās attīstības stratēģijas un tai sekojošās reformas modelis tiek nepārtraukti atjaunināts (un sarežģītāks) gan korporatīvās vadības, gan kvalitātes vadības (QM). Citiem vārdiem sakot, MC līmenim jāatbilst korporatīvās vadības attīstības līmenim.

Ja tradicionālā ražošanas kontroles un kvalitātes nodrošināšanas sistēma pilnībā atbilst uzņēmuma attīstības sākuma stadijai, tad uzņēmuma attīstības augstākajā posmā (ar tai piemītošajiem jauninājumiem) neizbēgami ir nepieciešama pāreja uz kopējās kvalitātes vadības sistēmu ( Pilnīga kvalitātes vadība— TQM).

Pieņemot lēmumu ieviest efektīvu QM sistēmu, ir sistemātiski jāanalizē un, ja nepieciešams, jāuzlabo visi uzņēmuma ražošanas, vadības un citu apakšsistēmu elementi bez izņēmuma. Mēģinājumi vadīt kvalitāti atrauti no citiem jebkura reāla uzņēmuma darbības aspektiem ir lemti neveiksmei: labākajā gadījumā tiks izveidots “logu apšuvums” aizgājušo laiku garā - tiek deklarēta jaunas kvalitātes vadības sistēmas ieviešana, tiek saņemts viens vai otrs atbilstības sertifikāts (ar āķi vai ķeksi) utt. d.

Var teikt, ka kvalitātes vadība - ceturtās paaudzes vadība - kļūst par vadošo uzņēmumu vadību mūsu laikā. Tajā pašā laikā notiek MVO savienošanas process (Pārvaldība pēc mērķiem)- vadība pēc mērķiem un MC (kā tas bija pirmajā posmā F. Taylor sistēmā), bet jau jaunā, kvalitatīvi citā līmenī. Mūsdienās neviens uzņēmums, kas nav progresējis kvalitātes un vides pārvaldības jomā, nevar paļauties uz biznesa panākumiem un jebkādu publisku atzinību.

Mūsdienu kvalitātes vadības koncepcija

Kopējā kvalitātes vadības sistēma (Vispārējā kvalitātes vadība — TQM) nav tikai pieeja uzņēmuma produktu kvalitātes plānošanas, nodrošināšanas un kontroles procesu organizēšanai. TQM koncepcijas galvenos nosacījumus var izteikt turpmākajās tēzēs.

1. Vadības noteicošā loma uzņēmumu reformas/restrukturizācijas pasākumos, kuru pamatā ir TQM principi. Vadībai vajadzētu vadīt uzņēmuma reorganizāciju, integrēt kvalitātes vadības sistēmu kopējā uzņēmuma vadības modelī.

2. Koncentrējieties uz klientiem. Pirmkārt, klientiem ir jābūt identificēts, t.i. darbiniekiem un, pirmkārt, vadītājiem skaidri jāzina, kas ir uzņēmuma produkcijas patērētāji. Tad jums vajadzētu definēt vajadzībām saviem klientiem, izstrādā rādītāju sistēmu, kas nosaka apmierinātības pakāpe klientus ar uzņēmuma produktiem, un ievadiet rādītājus motivācijas sistēma darbinieki kā galvenais organizācijas veiksmes rādītājs. Būtiska loma mijiedarbības ar klientiem efektivitātes uzlabošanā ir sakaru sistēma ar viņiem. Tas nozīmē, ka uzņēmuma informācijas sistēmai ir jābūt savietojamai ar galveno klientu informācijas sistēmām.

3. Stratēģiskā plānošana. TQM liela uzmanība tiek pievērsta plānošanas procesiem kopumā un jo īpaši stratēģiskajai plānošanai. Turklāt plānots sasniegt ne tikai tradicionālos ražošanas un ekonomiskos mērķus, bet arī tādus (līdz nesenam laikam uzskatītus par nemateriāliem un neizmērojamiem) mērķus, piemēram, klientu apmierinātības līmeni, pozitīvu uzņēmuma biznesa tēlu, preču zīmju prestižu, utt.

4. Visu darbinieku iesaistīšana. TQM ir paredzēts deleģēt lielāku atbildību zemākiem vadības līmeņiem. Tajā pašā laikā nevajadzētu aizmirst, ka darbiniekiem ir jābūt īpaši apmācītiem, lai viņi uzņemtos šo jauno pienākumu. Pieaugot parasto darbinieku atbildībai, loma atsauksmes, kas kļūst par uzņēmuma informācijas sistēmas galveno sastāvdaļu. Liela nozīme ir sociālajiem un psiholoģiskajiem faktoriem. paškontrole(pareizi sagatavots) un vienaudžu kontrole strādāt efektīvāk nekā formāla kontrole no augšas.

5. Personāla apmācība. Paplašinoties pilnvarām un bagātinoties funkcionālajiem pienākumiem, ir nepieciešama pastāvīga personāla apmācība, nevis šauras apmācības atsevišķos profesionālajos jautājumos, bet gan plašāka izglītība.

6. Balvas un atzinības. Lai jauna sistēma darbotos, tai ir jābūt iestrādāta atbilstošā motivācijas sistēmā kas veicinātu pareizu uzvedību un ierobežotu nepiemērotu uzvedību. Formālai atlīdzībai un atzinībai jābūt harmonijā ar neformālajiem. Tādējādi kvalitātes vadības sistēma ir dziļi iesakņojusies (integrēta) kopējā vadības sistēmā, ko atbalsta motivācijas sistēma, un tā, savukārt, ir fiksēta uzņēmuma vērtību sistēmā, t.i., organizācijas kultūrā.

7. Produktu un pakalpojumu attīstībai ātri jāreaģē uz pastāvīgi mainīgajām un pieaugošajām patērētāju vajadzībām un vēlmēm. Kritiskie faktori, piemēram attīstības kvalitātes uzlabošana, t.i., izstrāžu atbilstību klienta prasībām, un izstrādes-ieviešanas cikla ilgumu.

8. Procesu kontrole. TQM pamatprincips ir visu centienu koncentrēšana, lai uzlabotu uzņēmuma darbību, uz konkrētiem procesiem, un jo īpaši uz procesiem, kas tieši ietekmē uzņēmuma galaprodukta kvalitāti.

9. Piegādātāja kvalitāte. Prasības piegādātāju produkcijai ir praktiski tādas pašas kā savējiem. Lai uzraudzītu piegādātājus, ir nepieciešams ātri uzraudzīt viņu produktu kvalitāti un nekavējoties atteikties no neuzticamiem pakalpojumiem (ja iespējams).

10. Informācijas sistēma. Normālai TQM sistēmas funkcionēšanai ir nepieciešams izstrādāt un ieviest atbalsta informācijas sistēmu, kas ļauj efektīvi vākt, uzglabāt un izmantot datus, informāciju un zināšanas. Taču vispirms ir skaidri jādefinē, kādus datus vākt un kā tos apstrādāt un izplatīt. Mūsdienu apstākļos informācijas pārpalikums ir bīstamāks simptoms nekā tās trūkums.

11. Labākā pieredze. Viens no efektīviem instrumentiem, lai uzlabotu kvalitāti un uzlabotu vadības sistēmu, ir citu uzņēmumu labākās pieredzes apzināšana un izmantošana (tā sauktais benchmarkings). Parasti šī darbība sastāv no pilnveidojamo procesu apzināšanas, savu procesu modelēšanas, citu uzņēmumu labās prakses izpētes, secinājumu analīzes un formulēšanas, kā arī iegūto rezultātu izmantošanas.

12. Kvalitātes vadības sistēmas efektivitātes nepārtraukta novērtēšana. Šādam novērtējumam ir nepieciešams izstrādāt kritēriju sistēmu un procedūru šo novērtējumu veikšanai. Iegūtie un analizētie rezultāti jāizmanto uzņēmuma darbības tālākai uzlabošanai.

Ir nepieņemami kvalitātes vadības jautājumus risināt “atsevišķi” no uzņēmuma/uzņēmuma/projektu vadības sistēmas kopumā. Praksē tas noved pie tādas psiholoģijas rašanās, kas sadala projekta dalībniekus atbildīgajos un bezatbildīgajos, kā rezultātā darbinieki, kas veica galveno darbu projektā, praktiski nav atbildīgi par kvalitāti. Tā rezultātā kļūst neiespējami sasniegt labu produkta kvalitāti kopumā.

TQM sistēma ir izstrādāta, lai nodrošinātu, ka uzņēmuma/projekta produkcijas kvalitāte atbilst standartu prasībām, klientu uzdevumiem un darbojas visās projekta cikla fāzēs. Kvalitātes vadībā piedalās visas uzņēmuma/uzņēmuma organizācijas, dienesti un nodaļas. Tas veic šādas funkcijas:

• uzņēmuma/projekta produkcijas un tā atsevišķu elementu kvalitātes plānošana;
• komandas izveide katram korporatīvajam projektam, ieskaitot personāla apmācību un darba aktivitātes organizēšanu;
• iestudējuma sagatavošana, t.i., noteiktam kvalitātes līmenim nepieciešamās izpildītāju kvalifikācijas un viņu tehniskā aprīkojuma nodrošināšana;
• loģistikas sistēmas izstrāde;
• sasniegtā kvalitātes līmeņa kontrole un kārtējais novērtējums, tai skaitā tehnoloģisko procesu un ražošanas operāciju ievades, darbības un pieņemšanas kontrole, kā arī pārbaudes kontrole;
• informācijas atbalsts, tostarp sistēma informācijas vākšanai, apstrādei un pārsūtīšanai starp vadības līmeņiem;
• tehnoloģisko procesu laboratorijas, metroloģiskais un ģeodēziskais nodrošinājums;
• kvalitātes vadības juridiskais atbalsts.

Mihails Jurijevičs Ribakovs Biznesa konsultants, biznesa koučs, Just Consulting vecākais partneris, sertificēts projektu vadības speciālists (IPMA)
Aleksandrs Leonidovičs Šmailovs Vadošais treneris-konsultants kvalitātes vadības jautājumos, "Kvalitātes vadības" vadītājs uzņēmumā Just Consulting
Žurnāls "Vadības ziņas", Nr.1 ​​2008. gadam

“Uzņēmumu laika izaicinājumu var raksturot kā “ātrāku un izmaksu ziņā efektīvāku arvien pieaugošo un strauji mainīgo uzdevumu dažādību”.

Aleksandrs Leonidovičs Šmailovs

anotācija

Šis raksts ir veltīts kvalitātes vadības sistēmas (KVS) izveidei un ieviešanai Krievijas uzņēmumā. Pēc izlasīšanas jūs:

• Uzziniet, kādus ieguvumus jūsu uzņēmums gūs no KVS ieviešanas
• Izpētiet mūsdienu KVS veidus un varēsiet izvēlēties sev piemērotāko
• Varēsi saprast, kā izveidot KVS savā uzņēmumā un sagatavot to starptautiskajai sertifikācijai

Raksts ir praktiski un ir balstīta uz pasaules praksi un daudzu gadu autoru pieredzi kvalitātes jomā tādos uzņēmumos kā:

• Rietumu: BEKO (rūpnīca Krievijā), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia u.c.
• Krievu valoda: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Maskavas biznesa skola, Sawatzky, Jukos NK utt.

Viss raksts būs balstīts uz vienu transversālu piemēru. Kā mūsu varonis mēs paņēmām nosacīto uzņēmumu "Etalon". Šis ir vairāku zīmolu automašīnu tirdzniecības centrs Eiropas zīmolu automašīnu tirdzniecībai, remontam un apkopei. Šis piemērs ir labs, jo:

• Pirmkārt, daudzi no mums regulāri izmanto autoservisu (STOA) pakalpojumus.
• otrkārt, šis piemērs var ilustrēt KVS ieviešanu uzņēmumos, kas nodarbojas ar pārdošanu, ražošanu un pakalpojumu sniegšanu.

Uzņēmuma vēsture. Problēmas

Uzņēmums Etalon tika dibināts 2001. gadā. Tolaik viņa nodarbojās ar Volkswagen automašīnu apkopi. Laika gaitā arī vairāki Japānas un Korejas zīmoli sāka pārdot un apkalpot. Šobrīd Etalon ir viens no līderiem reģionālā tirgū. Tomēr pēdējā laikā konkurence kļūst arvien asāka, un tāpēc uzņēmums sāka pievērst nopietnāku uzmanību tiem punktiem, kas iepriekš nebija nonākuši rokās:

• Degvielas uzpildes stacijas personāls neievēro laika standartus un uzņēmuma standartus
• Direkcija uzskata, ka tiešā darbaspēka (mehāniķi, elektriķi, diagnosti) produktivitāte varētu būt daudz augstāka
• Klienti nav pilnībā apmierināti ar pakalpojumu kvalitāti un ātrumu
• Reti klienti atkārtoti piesakās pakalpojumiem: dodieties pie konkurentiem

Un līdz ar to:

• Uzņēmums zaudē tirgus daļu
• Īpašnieki un investori nav apmierināti ar ieguldītā kapitāla atdevi.

Protams, šīs problēmas vadībai nebija svešas. Un, protams, viņi mēģināja tos atrisināt:

• Uzstādīta mehāniķu, atslēdznieku un elektriķu darba videonovērošana
• Paaugstināja vai pazemināja bonusa līmeni, saistot to ar sniegumu
• Apmācīti administratori klientu apkalpošanā
• Un daudz vairāk

Tomēr tas viss deva tikai īslaicīgu uzlabojumu. Un tad kādu dienu uzņēmuma īpašnieks to dzirdēja ir tāda zinātne - kvalitātes vadība, un nolēma to ieviest savā uzņēmumā.

Kas ir kvalitātes vadība un ko tā sniedz

Kādas ir biznesa priekšrocības?

Priekšrocības ko varat iegūt, ir ļoti dažādi:

• Ražošanas izmaksu samazināšana un peļņas palielināšana
• Uzņēmuma kapitalizācijas un investīciju pievilcības paaugstināšana
• Uzņēmuma vadāmības un pārskatāmības palielināšana vadībai
• Darbinieku motivācijas un lojalitātes pieaugums, atmosfēras uzlabošana komandā
• Klientu apmierinātības palielināšana
• Uzņēmuma tēla attīstīšana un konkurētspējas paaugstināšana
• Iespēja ienākt ārvalstu tirgos un sadarboties ar lielākajiem Krievijas uzņēmumiem
• Pastāvīga uzņēmuma darbības uzlabošana

Ar kādiem līdzekļiem tas tiek panākts?

Vienkārši sakot, kvalitāte ir aptuveni kā "gudri" veidot savu biznesu. Atšķirt:

Kvalitātes vadība ir tāda pati vadības joma kā ražošana, finanses, personāls un citi. Bet tajā pašā laikā tas ir sarežģītāks, ietekmējot visus uzņēmuma darba aspektus, un tāpēc tas ir tā augstākās vadības jurisdikcijā.

Un visas pasaules veiksmīgās kompānijas (no tādiem gigantiem kā Daimler-Benz līdz maziem uzņēmumiem) dažādās biznesa jomās nodarbojas ar šiem jautājumiem.

Kas ir kvalitātes vadības sistēmas?

Bija laiks, kad katrs vadošais uzņēmums KVS izveidoja pats. Taču, lai “neizgudrotu riteni no jauna”, ir izveidotas dažādas labākās prakses, kas balstītas uz veiksmīgāko globālo uzņēmumu praksi kvalitātes standartiem, Piemēram:

• ISO 9001:2000
  Runā par to, kā veidot efektīvu, ilgtermiņa veiksmīgu uzņēmumu neatkarīgi no tā darbības jomas. To izmanto arī, lai novērtētu partnerus: cik riskanti ir ar viņiem strādāt.
  Šis standarts ir visu pasaulē radīto KVS bāze, tāpēc ņemsim to par pamatu tālākai prezentācijai. Citi standarti nosaka un precizē ISO 9001:2000 prasības konkrētām valstīm un nozarēm.

• ISO QS 9000
  Standarts piegādātāju un darbuzņēmēju novērtēšanai automobiļu rūpniecībā. Pieņēmuši "lielie trīs" amerikāņu autobūves uzņēmumi: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Eiropas standarts līdzīgs ISO QS 9000. Pieņēmuši tādi Vācijas uzņēmumi kā BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Starptautisks standarts, kas ir izaudzis no iepriekš minētā.

Bet tas vēl nav viss. Ja esat ieviesis KVS, tad esat sasniedzis noteiktu nozares pamatlīmeni. Bet konkurence pieaug, un, ja vēlaties attīstīties tālāk, jūsu ceļvedis var būt programmas turpmākai uzlabošanai, Piemēram:

• Statistiskā procesa kontrole (SPC)
  Metožu kopums produktu kvalitātes kontrolei visos dzīves cikla posmos.
• Kvalitatīva izmaksu vadība
  Izmaksu samazināšana no zemas kvalitātes (laulības) tās novēršanas dēļ.
• Toyota ražošanas sistēma - TPS un Lean Production
  Toyota ražošanas sistēma. Tā ir viena no veiksmīgākajām kvalitātes vadības sistēmām pasaulē.
• Uzlabotas profilaktiskās apkopes (TPM) metodes
  Japāņu metožu sistēma ražošanas iekārtu kopējās efektivitātes novērtēšanai un uzlabošanai.
• Six Sigma
  Sistēma, kuru sākotnēji izstrādāja Motorola. Tās pamatā ir projekta pieeja, īstenojot uzlabojumus, un skaidra organizatoriskā struktūra.

Kvalitātes vadības pamatprincipi

Darbā pie kvalitātes var atšķirt 3 līmeņi:

1. Ideoloģija

2. Psiholoģija

3. Instrumenti

"Ko tas nozīmē? - tu jautā. – Kā ar ideoloģiju? Mūsu valstī ar to bija vairāk nekā pietiekami! Paskaties uz rezultātiem!

Pareizi, bet visa būtība ir tāda, ka uzņēmuma darbiniekam var iedot labākos instrumentus, mašīnas un iekārtas, bet, ja viņš negribēs strādājiet efektīvi, visas jūsu pūles būs naudas un laika izšķiešana.

Ideoloģija nepieciešams sabiedriskās domas veidošanai. Piemēram, Japānā tiek popularizēts princips “Labam cilvēkam ir kauns strādāt slikti”. ASV kvalitāti bieži salīdzina ar reliģiju. Cilvēku nevar piespiest ticēt Dievam. Arī ar kvalitāti. Piespiest nav iespējams – taču var pārliecināt, radīt atbilstošu noskaņu atsevišķa projekta, uzņēmuma vai visas sabiedrības ietvaros.

Saprašana psiholoģija darbinieks ir vajadzīgs, lai varētu darbiniekiem nodot kvalitātes pamatprincipus.

A instrumenti palīdzēt īstenot kvalitātes principus.

Kvalitāti kā disciplīnu lielā mērā radīja indivīdu pūles. Viņus bieži dēvē par "Kvalitātes guru". Tieši viņi ielika ideoloģisko pamatu kvalitātei kā vadības disciplīnai, izstrādāja instrumentus, kurus aktīvi izmanto visā pasaulē.

Edvards Demings pamatoti tiek uzskatīts par vienu no pasaules kvalitātes zinātnes pamatlicējiem. 20. gadsimta 40. gados 20. gadsimtā viņš strādāja par statistikas profesoru Ņujorkas Universitātē. Toreiz viņam pirmo reizi radās doma, ka statistikas metodes var pielietot kvalitātes vadībā. Viņš piedāvāja savus izstrādnes daudzām amerikāņu kompānijām, taču tolaik viņa idejas netika pieņemtas ASV biznesa aprindās. Viņš centās rast sapratni vairākās pasaules valstīs, tostarp Padomju Savienībā. Viņš gandrīz palika mūsu valstī, bet valsts vadība pieprasīja, lai viņš publiski paziņo, ka padomju rūpniecība ir augstākā kvalitāte pasaulē. Iepazīstoties ar situāciju vairākās rūpnīcās, viņš nevarēja spert šādu soli, kas nozīmē, ka viņš bija spiests turpināt meklēt valsti, kurā viņa idejas tiktu pieņemtas. Japāna ir tāda valsts.

Pēc Otrā pasaules kara Japāna atradās ļoti sarežģītā ekonomiskajā situācijā, un tās rūpniecības ražotās preces bija pilnīgi nekonkurētspējīgas ļoti zemās kvalitātes dēļ. Sešus gadus doktors Demings lasīja lekcijas un konsultēja Japānas uzņēmumu vadītājus un valdības ierēdņus. Rezultātā japāņi varēja ieviest praksē jaunus vadības principus un kļūt par pasaules līderiem savu produktu kvalitātē.

Daudz vēlāk, 80. gadu sākumā, daudzus gadus pēc "Japānas industriālās revolūcijas" sākuma, grāmatā "Ārpus krīzes" Demings formulēja savu slaveno. "14 kvalitātes principi", kas atspoguļo viņa daudzu gadu veiksmīgo kvalitātes pieredzi lielākajos uzņēmumos visā pasaulē.

Deminga pieejas būtība ir tāda zemas efektivitātes un sliktas kvalitātes cēloņi visbiežāk ir iestrādāti sistēmā, nevis strādniekos. Tāpēc, lai uzlabotu ražošanas rezultātus, vadītājiem ir jāpielāgo pati sistēma. Deming īpašu uzmanību pievērsa:

• nepieciešams statistikas informācijas vākšana par novirzēm no standartiem
• noviržu samazināšana uzņēmuma procesos un produktos
• uz rēķina noviržu cēloņu meklēšana, analīze un novēršana.

Tātad apsvērsim "Edvarda Deminga 14 principi" kas līdz mūsdienām ir kvalitātes vadības pamatā visā pasaulē.

1. Tiekšanās pēc uzlabojumiem

“Padariet to tā, lai vēlme uzlabot preci vai pakalpojumu kļūtu pastāvīga; jūsu galvenais mērķis ir kļūt konkurētspējīgam, turpināt uzņēmējdarbību un nodrošināt darbu.

Rīsi. Kvalitātes paaugstināšana Japānā un ASV

Japāņiem ļoti patīk stāstīt, kā viņi pēc kvalitātes apsteidza Ameriku. Un vai jūs zināt, kā viņi izskaidro savus panākumus?

ASV kvalitāte tiek uzlabota katrā gadījumā atsevišķi, kad notiek kāds tehnoloģisks vai vadības sasniegums. Japānā viena no jebkura darba sastāvdaļām ir tā pastāvīgu uzlabošanu (Kaizen). Kā tas notiek, mēs apskatīsim nedaudz zemāk (PDCA cikls). Tikmēr iesaku padomāt par jautājumu: kā Krievijā laika gaitā mainās kvalitāte? Apsveriet daudzu zīmolu kvalitātes dinamiku, kas pēdējos gados ir parādījušies patērētāju tirgū…

Iteratīvs uzlabojums (PDCA cikls)

Viens no galvenajiem kvalitātes attīstības principiem ir nepārtrauktas uzlabošanas princips. Tas atrod praktisku ieviešanu slavenā PDCA cikla ieviešanā (no angļu vārdiem: plāns- plānot, darīt- darīt, pārbaudiet- pārbaudīt, tēlot- akts), ko izstrādājis Edvards Demings.

Šis princips simbolizē pilnveidošanās procesa bezgalību. Iedomājieties, ka jūs braucat ar laivu uz noteiktu galamērķi. Laivu periodiski aiznesīs straume, ko izvietos vējš. Lai sasniegtu paredzēto mērķi, jums būs regulāri jāpielāgo kurss, izmantojot atgriezeniskās saites principu. Ņemiet vērā, ka mērķi var mainīties... Tomēr biznesā cilvēki bieži domā, ka, atraduši pareizo risinājumu, viņi to var izmantot mūžīgi.

Rīsi. PDCA cikls

Bieži PDCA cikls tiek attēlots kā persona, kas stumj nepārtrauktas attīstības riteni augšup slīpumā. Aplis simbolizē nepārtrauktu uzlabojumu raksturu. Šis simbols ir ļoti populārs Japānā, tāpat kā pati tehnika. Piemēram, Kvalitātes aprindās bieži tiek apspriests PDCA cikls.

2. Jauna filozofija

"Mēs dzīvojam jaunā ekonomikas laikmetā. Līderiem ir jārisina šī laikmeta izaicinājums, jāapzinās sava atbildība un jākļūst par līderiem, lai panāktu pārmaiņas.

Ja vēlaties vadīt savu uzņēmumu, izmantojot veco principu “Es esmu priekšnieks, tu esi muļķis!”, labāk ir nekavējoties pārtraukt runāt par kvalitāti. Vairuma uzņēmumu, kas veiksmīgi ieviesuši kvalitātes vadības sistēmu, pieredze liecina, ka viss sākas ar ticību uzņēmuma augstākās vadības kvalitātei. Un bieži vien sākumā nākas pārvarēt pārpratumu un pretestības sienu no lielākās daļas darbinieku un vidējā līmeņa vadītāju puses. Kvalitāte ir “nolemta veiksmei” tikai tad, ja augstākā līmeņa vadītāji to pieņem kā vienu no galvenajām prioritātēm uzņēmuma attīstībā, regulāri pasludina tās nozīmīgo lomu un galvenais – paši savā ikdienas darbā ievēro kvalitātes principus, pārliecinoši. darbiniekiem sekot jaunajam kursam ar savu piemēru.

3. Masu pārbaužu izbeigšana

“Pārvarēt atkarību no kvalitātes kontroles. Kvalitāti nevar nodrošināt ar masveida pārbaudēm, tai ir jābūt ilgtspējīga produkta ražošanas procesa rezultātam.

Sākotnēji kvalitāte kā vadības disciplīna radās līdz ar montāžas līniju ražošanas ieviešanu 20. gadsimta sākumā. Līdz tam amatnieks, kurš savu produkciju ražoja nelielās partijās, pats varēja kontrolēt ražošanas procesu no sākuma līdz beigām. Un strādnieks, kurš stāvēja uz montāžas līnijas, atdalījās no sava darba rezultātiem, tas ir, tās “10 skrūves”, kuras viņš katru dienu pievelk no rīta līdz vakaram, bija ļoti tālu no spīdīgajām skaistajām automašīnām, kas pēc montāžas atstāja montāžas līniju un apdare.

Tad pirmo reizi radās ideja izveidot kvalitātes kontroles nodaļu (tehniskās kontroles nodaļas), tas ir, radās speciālas nodaļas, kuru galvenais uzdevums bija kontrolēt saražotās produkcijas kvalitāti. Galvenā galapārbaudes problēma ir tā, ka pat tad, ja tiek konstatēts kāds gatavās preces defekts, tā novēršana uzņēmumam var izmaksāt ļoti dārgi, un nereti rodas "slēptie defekti", kas tiek atklāti tikai tad, kad prece nonāk pie galalietotāja.

Tāpat masu kontroles trūkums ir psiholoģiskās problēmas, kas rodas ražošanā liela skaita kontrolieru klātbūtnē. Kuram gan patīk strādāt, kad jūs nepārtraukti vēro pārrauga modrā acs?

Pretstats pilnīgai kontrolei ir biznesa procesa un tehnoloģiskā procesa kvalitātes attīstība tā ka laulības rašanās principā būs neiespējama. Arī viens no mērķiem ir procesa reproducējamība. Piemēram, vienu automašīnu var saražot garāžā, bet, lai izgatavotu tūkstoti tādu pašu un pat ar dažāda līmeņa darbiniekiem, ir nepieciešama kvalitātes vadība.

4. Uzmanību ar lētiem pirkumiem

“Pārtrauciet pirkšanas praksi, pamatojoties uz zemākās cenas atrašanu, tā vietā samaziniet kopējās izmaksas. Centieties, lai katrai sastāvdaļai būtu viens piegādātājs, strādājiet ar viņu, pamatojoties uz ilgtermiņa uzticības attiecībām.

Jebkurš uzņēmums ir atkarīgs no resursiem, ko tas iegūst ārējā tirgū. Bieži vien vadība liek iepirkumu vadītājiem koncentrēties uz minimālajām cenām. Tomēr, izvēloties piegādātājus, ir svarīgi pievērst uzmanību ne tikai iegādātās produkcijas cenai, bet arī kopējās īpašumtiesību izmaksasšo resursu visā tā darbības laikā, kas ietver remonta un rezerves daļu izmaksas un lēti iegādāto resursu dīkstāves zaudējumus. Bieži vien vienkāršs ekonomisks aprēķins parāda, ka labāk ir iegādāties dārgāku, bet kvalitatīvu produkciju. Vari parēķināt, kas ir izdevīgāk: uzaicināt uz savas kotedžas celtniecību profesionāļu vai viesstrādnieku brigādi, kuri ir prātīgi tikai līguma noslēgšanas brīdī un pirmo reizi paņēma rokās špakteļlāpstiņu. pirms mēneša. Kā saka: "Es neesmu tik bagāts, lai pirktu lētas lietas" ...

5. Pastāvīga sistēmu pilnveidošana

"Nepārtraukti jāmeklē defektu cēloņi, lai ilgtermiņā uzlabotu visas ražošanas un apkalpošanas sistēmas, kā arī jebkuru citu ar uzņēmumu saistīto darbību."

Šis princips mums norāda, cik svarīgi ir analizēt uzņēmuma darbības laikā radušos problēmu cēloņus. "Nav sakāves - ir tikai atgriezeniskā saite," saka gudrie. Mūsu kļūdas un nepareizie aprēķini ir nenovērtējama pieredze, kas ļaus mums vieglāk gūt panākumus nākotnē. Tikai detalizēta apsvēršana par cēloņiem, kas izraisīja konkrētu problēmu, var to novērst nākotnē. Ir ārkārtīgi svarīgi jau no pirmajiem projekta izstrādes soļiem ieaudzināt darbiniekos radušos grūtību detalizētas analīzes principu, lai veiktu reālus soļus to novēršanai un novēršanai nākotnē.

Ir vairāki rīki, kas ļauj analizēt esošo vai iespējamo problēmu cēloņus.

6. Personāla apmācības sistēma

"Izveidojiet apmācību sistēmu darba vietā."

Vai esat ievērojuši, ka nereti jaunam speciālistam, kurš pēc studijām augstskolā nāk darbā, nav ne jausmas, kas jādara, pat ja viņš strādā savā specialitātē (kas mūsdienās ir retums)? Kā izaugt profesionāļus, kas veiksmīgi tiks galā ar viņiem uzticētajiem uzdevumiem, un arī nākotnē kļūs par uzņēmuma mugurkaulu?

Pasaules pieredze rāda, ka šīs problēmas risināšanā var palīdzēt mentoringa sistēma, kad pieredzējuši darbinieki apmāca jaunos jaunpienācējus. Šāda pieeja dod “trīskāršu efektu”: izglītojat jauniešus, vairojat pieredzējušu speciālistu lojalitāti, saliedējat komandu un ieliekat pamatus cieņpilnām attiecībām starp kolēģiem.

7. Efektīva vadība

"Jāpiemēro mūsdienīga vadības prakse, lai palīdzētu darbiniekiem labāk veikt savu darbu."

Labi zināms princips saka, ka, lai iegūtu citu rezultātu, ir nepieciešams veikt dažas izmaiņas sistēmā. Tas ir, ja jūs neko nemainīsit, rezultāts būs “kā vienmēr”. Vai esat apmierināts ar savu darbinieku darbu? Nē? Kas tad ir atbildīgs par izmaiņu ieviešanu jūsu uzņēmumā?

Jaunajos apstākļos, kad no darbinieka tiek gaidīti arvien vairāk rezultāti, kā arī atbildīga, radoša pieeja darbam, vadītājs vairs nav darba vadītājs pār “nolaidīgo strādnieku”, kāds viņš mēdza būt. Mūsdienīga pieeja vadībai paredz partnerattiecības starp darbiniekiem un vadītājiem, kurā vadītājam tiek piešķirta mentora, “vecākā biedra” loma, kas var parādīt darbiniekam ceļu uz viņa profesionālo izaugsmi.

8. Likvidējiet baiļu klimatu

“Nepieciešams veicināt savstarpējo komunikāciju un izmantot citus līdzekļus baiļu likvidēšanai strādnieku vidū. Tad cilvēki varēs efektīvi strādāt uzņēmuma interesēs.”

No kā darbinieki baidās? Sarunu par to ir vērts sākt ar to, ka jebkurā uzņēmumā, kurā strādā vairāk par 100 darbiniekiem, biznesa intereses lielā mērā nomaina intereses veidot karjeru uzņēmuma iekšienē. Tas nozīmē, ka visas darbinieka darbības būs vērstas uz viņa nopelnu palielināšanu varas iestāžu acīs un visu kļūdu slēpšanu.

Pie kā tas noved? Cilvēki sāk baidīties. Lai baidītos runāt par pieļauto kļūdu, vēlreiz vērsieties pie vadības ar priekšlikumu par uzlabojumiem: “Kā viņi uz mani skatīsies? Vai viņi netiks sodīti? Vai viņi uzliks man atbildību par mana priekšlikuma īstenošanu? Ko darīt, ja es to nevaru?" Rezultātā cilvēks ieņem tikai “drošākos” darbus, cenšas novelt atbildību uz kolēģiem un vadītājiem. Un par kādu radošu pieeju darbam var teikt šādā vidē komandā?

Vēl viena negatīva sekas bailēm no soda ražošanā, uzņēmuma sadalīšanai "priekšniekos" un "parastajos strādniekos" ir savstarpējas atbildības rašanās parasto darbinieku vidū. Negatīvās sekas ir daudz. Tā ir gan zādzība, gan abpusēja neizdarības un kļūdu slēpšana.

Kāds ir šīs situācijas iemesls? Galvenais darbinieku un vadības konfrontācijas iemesls parasti ir bailes. Galu galā bieži gadās, ka, atklājot problēmas (piemēram, laulības iestāšanos), vadība nodarbojas ar “galējības meklējumiem”, “tā, ka tas ir necieņa”. Un problēma bieži vien slēpjas darba organizācijas problēmās, sistēmas nepilnībās.

Vairāki veiksmīgi uzņēmumi ieviesa šādu principu: ja darbinieks pats atzīst savu vainu kļūdīšanā, viņš ne tikai netiek sodīts, bet arī tiek apbalvots, ja izdomā reālu veidu, kā šo kļūdu novērst nākotnē. Galu galā, tagad šis darbinieks ir uzkrājis vērtīgu pieredzi! Protams, tas neattiecas uz tiem, kuri kļūdās katru dienu. Tomēr, kā liecina prakse, lielākā daļa darbinieku patiešām cenšas paveikt savu darbu pēc iespējas labāk. Netraucē viņiem!

9. Novērst šķēršļus

"Ir nepieciešams likvidēt barjeras starp atsevišķām uzņēmuma darbības jomām, nodaļām."

Esat ievērojuši, ka dažkārt uzņēmumos var dzirdēt šādas sarunas.

Grāmatvedība: “Tie pārdevēji ir bomži! Viņi ne tikai ierodas birojā tikai vakarā, bet arī pastāvīgi kavējas dokumenti!”

Pārdevēji: “Šī grāmatvedība ir pilnīgs purvs! Viņi ne tikai visu dienu sēž, slauka bikses, bet arī pastāvīgi kļūdās aprēķinos, un jūs no viņiem nesaņemsit dokumentus!

Ja jūs savā projektā dzirdat šādas sarunas, tas nozīmē, ka jums ir šķelšanās pretestība. Kāpēc tas rodas?

Fakts ir tāds, ka lielākā daļa uzņēmuma darbinieku nodarbojas ar savu šauru biznesu, viņi nepamana citu departamentu darbības nozīmi, problēmas, kas pastāv viņu darbā. Tas nozīmē, ka tas, ko dara citi departamenti, sāk šķist mazsvarīgi. Tā rezultātā rodas konflikti un savstarpējas apsūdzības.

Ko darīt šādā situācijā? Parasti šī situācija tiek atrisināta, izmantojot virkni procedūru, kuru mērķis ir atrisināt konfliktus un izveidot konstruktīvu mijiedarbību starp departamentiem. Turklāt šādu pasākumu rīkošanai nepieciešami cilvēki, kuri nevienai ballītei nebūs “savējie”, un nereti šo lomu pilda pieaicinātu konsultantu komanda.

10. Saukļu noraidīšana

“Ir nepieciešams likvidēt saukļus, aicinājumus un brīdinājumus. Tie rada tikai pretestību, jo vairumā gadījumu slikto kvalitāti rada sistēma, nevis konkrēta darbinieka uzvedība.

“Jāstrādā kvalitatīvi!”, “Piecu gadu plāns - pēc trim gadiem!”, - to visu jau kaut kur esam dzirdējuši, vai ne? Kad tu dzirdi tik ugunīgu zvanu, kāda vēlme rodas iekšā? Strādāt kvalitatīvi, vai darīt ko citu attiecībā pret to, kurš šo saukli atkārto katru dienu?

Vai tas nozīmē, ka propaganda nemaz nav vajadzīga? Kā būt? Kā nodot darbiniekiem nepieciešamās idejas? Turklāt iepriekš autors runāja par "kvalitātes ideoloģiju". Vai šeit ir kāda pretruna?

Tas noteikti pastāv, taču ir veidi, kā to atrisināt. Pirmkārt, mūsdienu metodes sabiedriskās domas (PR) veidošanai ir daudz smalkākas nekā tikai saukļu izteikšana. Otrkārt, ir arī citi veidi, kā nodot idejas masām, piemēram, Kvalitātes aprindu darbs, kas, pēc mūsu pieredzes, Krievijā darbojas ļoti labi (protams, ja tie ir pareizi organizēti).

11. Atteikšanās no patvaļīgi noteiktajām normām (kvotām) ražošanā. Vadības maiņa

a) “Atteikties no kvantitatīvajām kvotām darbiniekiem”;

b) "Atteikties no administrācijas kvantitatīvajiem mērķiem."

Kā liecina kvalitātes vadības sistēmu ieviešanas prakse, uzņēmumos vienmēr ir pretruna: strādāt efektīvi vai strādāt labi. Kopumā visa mūsu dzīve ir austa no pretrunām. Piemēram:

Automašīna: prestiža vai lēta?

Ceļot ar vilcienu vai lidot ar lidmašīnu?

Darbinieks: gudrs vai pretimnākošs?

Viens no projekta vadītāja uzdevumiem ir šādas pretrunas atrisināt jau agrīnā plānošanas stadijā. Turklāt situāciju bieži sarežģī tas, ka prioritāte kvalitāti darbā ir pretrunā tiem kvantitatīvie ražošanas standarti, kas ir noteikti darbiniekiem. Viņi būtu priecīgi labi strādāt, bet pie noteikta slodzes tas kļūst fiziski neiespējami.

Kā būt? Atrodiet kompromisus starp kvalitāti un kvantitāti un netrāpieties galējībās.

12. Lepnums par savu darbu

"Jālikvidē viss, kas liek apšaubīt katra ierindas darbinieka un katra vadītāja spēju lepoties ar savu darbu."

Vai esat pamanījuši, cik atšķirīgi ir tie, kuri dodas uz darbu “tikai pelnīt naudu”, un tie, kas lepojas ar savu profesionalitāti, savu komandu, uzņēmumu? Un tomēr, cik daudz šķēršļu vadītāji dažkārt rada darbinieku ceļā uz lepnuma sajūtu par savu uzņēmumu! Tiktāl, cik ļoti liela Krievijas uzņēmuma nesen atdalīto meitasuzņēmumu darbiniekiem, kuri ikdienā strādā plecu pie pleca, ir aizliegts nēsāt tā simboliku! Grūti saskatīt rūgtumu cilvēku acīs, kad viņi par to runā! Cilvēki vienkārši atsakās no šādas attieksmes...

Bet dažreiz ir nepieciešams veikt ļoti vienkāršas darbības, lai saglabātu darbiniekā pašcieņu, lepnumu par savu profesiju. Tādas metodes kā goda zīmes un apbalvojumu sertifikāti ir aktuāli arī mūsdienās. Un kā gluži pieauguši nopietni cilvēki priecājas, saņemot galvas parakstītu pastkarti profesionālajiem svētkiem!

13. Veicināt mācīšanos

"Ir jāveido visaptveroša apmācību programma un vide, kurā sevis pilnveidošana kļūst par ikviena darbinieka nepieciešamību."

Vai jūsu darbinieki bieži tiek apmācīti? Nē? Un jūs vēlaties, lai viņi neatpaliktu no izmaiņām, kas notiek mūsu dzīvē?

Par Japānas uzņēmumiem saka, ka tur visi māca visus, un tas ir viens no Japānas ekonomikas straujās izaugsmes iemesliem. Mūsu valstī šodien ir tāda situācija, ka līdz 70% iedzīvotāju strādā ne savā pamatprofesijā. Inženieri ir atbildīgi, ekstrasensi ārstē, un visi, kas nevarēja atrast vietu citās jomās, dodas pie pārdevējiem. Un ko jūs gaidāt no šādiem darbiniekiem? Pārsteidzoši vērot, kādas cerības šādas tikko kaltas tirdzniecības nodaļas vadītājs liek uz saviem "ērgļiem", no kuriem viens gribēja kļūt par ārstu, bet aizgāja, otrs meklē darbu pēc kulinārijas koledžas, bet trešais vispār tikai nāk no armijas. Protams, tie var būt diezgan cienīgi cilvēki, tomēr nevienam neienāk prātā kādu zemnieku iesēdināt pilota krēslā un sūtīt pāri Atlantijas okeānam!

Izveidojiet tādus apstākļus, kādos jūsu uzņēmuma darbiniekiem būs prestiži mācīties. Piemēram, karjeras izaugsmi var saistīt ar noteiktu apmācību apguvi vai “otrās augstākās izglītības” iegūšanu.

14. Pārvērtības ir katra paša darīšana

"Iesaistiet ikvienu darbinieku pārmaiņu programmā."

Tauta saka: "Viens cilvēks nav karotājs." Nu, ko jūs sasniegsiet kvalitātes jomā, ja jūsu darbinieki smēķētavā jums ķiķinās, apspriežot "kārtējo priekšnieka kaprīze"?

Viens no pirmajiem projekta vadītāja uzdevumiem ir iesaistīt visus darbiniekus darbā pie kvalitātes uzlabošanas. Un pārliecinieties, ka cilvēki tajā piedalās brīvprātīgi un ar entuziasmu.

Te gan jāatzīmē, ka, lai arī Deminga principi savu efektivitāti ir pierādījuši Japānā un citās pasaules valstīs, tie ir izstrādāti jau sen, un japāņu mentalitāte būtiski atšķiras no krievu.

Tas ir, aizņemoties jebkuru progresīvu pieredzi, jums tā ir radoši jāapstrādā savas realitātes apstākļos. Kādus principus izstrādāsiet savam uzņēmumam, balstoties uz labāko pasaules pieredzi?

KVS izveide

Tātad, kā tiek izveidota QMS? Tāpat kā ar visu, ir vismaz divos veidos:

• dari pats;
• pasūtījums uz sāniem.

Amerikāņi to sauc par "make or buy". Abiem ir priekšrocības: pirmajā gadījumā jūs daudz iemācīsities, piepildīsit savus izciļņus un iegūsit vispiemērotāko sistēmu, taču tas prasīs daudz laika. Otrajā - iztērējiet vairāk naudas, bet ietaupiet laiku un iegūstiet ātru profesionāla līmeņa rezultātu.

Lielākā daļa cilvēku izvēlas otro iespēju. Mēs to apsvērsim, izmantojot uzņēmuma Etalon piemēru.

Ir daži atskaites punkti:

• Sagatavošana
• Stāvokļa "kā tas ir" analīze
• Kvalitātes vadības apmācība vadītājiem un darbiniekiem
• Dokumentācijas izstrāde
• KVS dokumentācijas veidošana
• Īstenošana
• Iekšējais audits
• Iekšējo auditoru apmācība
• Iekšējo auditu veikšana
• Kvalitātes vadības ziņojums augstākajai vadībai
• KVS sertifikācija
• Atkārtoti auditi, nepārtraukti uzlabojumi, atkārtota sertifikācija.

Sagatavošana

Stāvokļa "kā tas ir" analīze

Sākumā konsultāciju uzņēmums veic iepriekšējs aptuvens klienta novērtējums lai noteiktu topošā projekta kontūras. Novērtēts:

• Uzņēmuma nozare un darbības virzieni
• Organizatoriskā struktūra, vadības struktūra, darbinieku skaits
• Vai klientam ir nepieciešama sertifikācija, ja jā, kāda veida, kāpēc un kādā termiņā
• Un citas iespējas.

Rīsi. STOA organizatoriskā struktūra

Šeit ir vērts pieminēt, ka sertifikācija atšķiras.. Uzņēmumus var klasificēt dažādos veidos. Piemēram:

• "Sertifikāta pārdošana" + KVS bonusā. Vēlmju domāšana.
• Palīdzība uzņēmuma organizatoriskā brieduma veidošanā (ātrums, precizitāte, klientu pasūtījumu izpildes kvalitāte) + sertifikāts kā apliecinājums tam.

Pirmā iespēja ir plašāk izplatīta tirgū, bet otrā, diemžēl, ieviešanas laikā bieži vien ir saistīta ar pirmo. Patiesi profesionāls konsultants var veikt abas iespējas, bet sākotnēji koncentrējas uz otro. Tās priekšrocības ir aprakstītas iepriekš sadaļā "Kādi ir biznesa ieguvumi?". Par viņu mēs runāsim tālāk.

Sertifikācija notiek arī:

• Rietumu(TUV, Lloyd reģistrs, BVQI, DNV, SGS utt.)
• krievu valoda(GOST-R, VNIINMASH, Krievijas reģistrs utt.)

Rietumu sertifikācijas institūcijas ir labas, jo tām ir daudzu gadu pieredze un reputācija, tās pārņem veiksmīgu pieredzi no citiem uzņēmumiem, taču to pakalpojumi ir ļoti dārgi.

Tajā pašā laikā krieviski ir lēti, bet ieviešanas laikā uzsvars vairāk tiek likts uz administratīvo resursu, piespiešanu.

Pamatojoties uz provizorisku novērtējumu konsultants izsaka klientam piedāvājumu, kur viņš krāso projekta mērķus, tā posmus, izmaksas. Parasti klients rīko konkursu (tieši vai nē) starp konsultantiem. Ar uzvarētāju tiek slēgts līgums, kura pielikumos ir iekļauts darba uzdevums (TOR) un projekta plāns. Tas ir ļoti svarīgi, jo ļauj "krastā" vienoties par savstarpējām cerībām un prasībām, darba apjomu. Pretējā gadījumā projektam ir tendence "augt", kas rada neapmierinātību abās pusēs.

Ir arī vērts to pieminēt projekta veiksme vai neveiksme lielā mērā ir atkarīga no klienta. Tāpēc bieži vien viņš cenšas pats veikt visdārgākos posmus un to nedara, vai arī slikti. Un dažkārt projekts ļoti aizkavējas klienta galveno personu trūkuma dēļ (komandējumi utt.), kavēšanās ar informācijas sniegšanu.

Tāpat arī sākotnējos posmos konsultanta un klienta "slīpēšana".. Galu galā, lai gūtu panākumus, svarīga ir savstarpēja uzticēšanās: konsultants bieži uzzina par uzņēmumu daudz konfidenciālas informācijas. Nav brīnums, ka komercnoslēpumu saglabāšana ir svarīgs jebkura konsultāciju līguma punkts.

KVS izveides un darbības sekmīgai darbībai tiek sniegts uzņēmuma galveno personu atbalsts, t.sk. tās augstākā vadība. Tāpēc ir lietderīgi veikt t.s sākuma treniņš, kurā aprakstītas sistēmas izveides galvenās priekšrocības, tās darbības mehānismi un izveides posmi.

• identificēt vājās vietas un riskus klienta biznesā (neatbilstība standartam)
• identificēt uzlabojumu potenciālu, ko var īstenot, vēlams ar minimālām izmaksām. Dažreiz tos sauc arī par "zemu nokareniem augļiem".

Tiek veikta pakāpeniska uzņēmuma personāla aptauja, sākot no augstākās vadības līdz izpildītājiem.

Turpmākā īstenošana lielā mērā ir atkarīga no šī posma lasītprasmes. Ja konsultants ir kompetents, tad jau šajā posmā vīzija par to "kā tam vajadzētu būt", un ne tikai viņam, bet arī klientam.

Šis posms beidzas KVS ieviešanas projekta veidošana kompānijā.

Piemērs ir sniegts šīs sadaļas sākumā. Varat to papildināt ar tīkla diagrammu, Ganta diagrammu un atbildības matricu.

Dokumentācijas izstrāde

Uzņēmuma galveno procesu apzināšana

Nākamajā posmā ir nepieciešams ieviest koncepciju, kas ir izveidojusies, analizējot uzņēmuma pašreizējo stāvokli. Un, pirmkārt, ir jāizstrādā “uzņēmuma koncepcija”, un ne tik daudz “kā ir”, bet gan “kā vajadzētu”, ņemot vērā ISO 9001:2000 standarta prasības. Kvalitātes vadībā šo shēmu sauc procesa ainava: tajā ir norādīti uzņēmumā notiekošo procesu nosaukumi un, iespējams, arī saiknes starp tiem.

Procesi ir sadalīti trīs grupas:

• Uzņēmuma vadības procesi
• Pamatprocesi (kas pievieno vērtību klientam un nes peļņu uzņēmumam)
• Atbalsta (palīg) procesi.

Tomēr mēs sekojam Austrijas konsultanta Karla Vāgnera (ProCon) piedāvātajai pieejai, kas arī uzsver:

• Mērīšanas, analīzes un uzlabošanas procesi.

Tas ļauj nodrošināt, ka izveidotā KVS reāli pildīs savas funkcijas: veicinās biznesa uzplaukumu. Ja šie procesi nepastāv, KVS ir tikai deklarācija.

Rīsi. Procesu attiecības uzņēmumā.

Parādīts pirmais pamata procesi kā uzņēmumam vissvarīgākais. Mēs ejam visu ceļu no klienta pasūtījuma saņemšanas līdz gatavā produkta vai pakalpojuma izsniegšanai. Piemēram:

• Klientu atrašana un piesaiste
• Līgumu slēgšana
• Pasūtījumu izpilde
• Jaunu produktu izstrāde (R&D).

Ņemiet vērā, ka procesu sadalīšana grupās ir ļoti nosacīta un pretrunīga, un galvenokārt ir atkarīga no darbības jomas un uzņēmuma mērķiem. Piemēram, bankai finanšu vadība ir galvenais process.

• Piegādātāju atlase un novērtēšana
• Darbs ar personālu
• Biroja dzīvības uzturēšana, tehniskie procesi
• Drošība.

Lai pamatprocesi un atbalsta procesi veiksmīgi darbotos, tie ir jāpārvalda. Šim nolūkam ir pārvaldības procesi. Piemēram:

• Stratēģiskā vadība
• Taktiskā kontrole
• Operatīvā vadība.

Jūs varat pārvaldīt dažādos veidos. Tas var būt balstīts uz vadītāju intuīciju, vai arī tas var būt balstīts uz faktiem, vēlams izteikt digitālā formā. Šim nolūkam ir nepieciešams ražot mērījumi, tad analizēt saņemta informācija. Un pamatojoties uz analīzi uzlabot visa uzņēmuma vai atsevišķu procesu darbība. Teiksim, mūsu piemērā ceha vadītājs krāsotavas stundas cenu noteica 40 eiro. Uz ko balstās: konkurentu analīze, klientu aptaujas? Šāds vadītājs uzņemas ļoti lielu risku, ja, piemēram, stundas izmaksas ir 37 eiro: diezgan drīz viņa bizness sabruks, un viņam var pat nenojaust, jo. tai nav pierādījumu vākšanas un analīzes sistēmas.

Detalizēts procesu apraksts un attīstība

• Vārds
• Īpašnieks (atbildīgais)
• Procesa robežas (sākums un beigas)
• Ieejas un izejas (sākot ar izejām)
• Procesa izpildes loģika

Ir daudz veidu, kā aprakstīt procesus, sākot no vienkāršākajiem līdz vissarežģītākajiem, piemēram, IDEF0 un ARIS. Tomēr mēs iesakām izmantot visvienkāršākās blokshēmas: tās ir mazāk zinātniskas, un ikviens tās var viegli saprast.

Rīsi. Pasūtījumu apstrādes procesa apraksts STOA "Etalon"

Apraksta gaitā procesi tiek vairākkārt koriģēti un pilnveidoti. Viņu ainava var arī mainīties. No uzņēmuma darbinieku vidus ir ērti izdalīt 4 darba grupas, no kurām katra apraksta vienas no iepriekš norādītajām grupām procesus.

KVS vadības procedūru definīcija

Lai procesi tiktu efektīvi izpildīti atbilstoši ISO 9001:2000 prasībām, ir nepieciešams izstrādāt sešas obligātās KVS pārvaldības procedūras:

• Dokumentu pārvaldība
• ierakstu pārvaldība
• Neatbilstības pārvaldība
• Iekšējo auditu vadība
• Korektīvās darbības
• Preventīvie pasākumi

Uz dokumentācija KVS bija ērts lietošanā, nepieciešams veidot dažas tās struktūras un dokumentu veidnes.

Ieraksti nepieciešams, lai reģistrētu, kā konkrēts darbs tika veikts. Atcerieties lapu, uz kuras apkopēja atzīmē restorāna tualetes uzkopšanas laiku - šis ir ierakstu piemērs.

Rīsi. Ierakstīšanas piemērs. "Automašīnas pieņemšanas remontam forma"

Neatbilstības pārvaldība nodarbojas ar klientu sūdzībām, gan ārējām, gan iekšējām.

Iekšējie auditi ir nepieciešami, lai novērtētu to, kas nav piemērots parastajai mērīšanas sistēmai. Piemēram, dokumentācijas kvalitāte. Vispirms izpildītājiem tiek jautāts par dotā nolikuma izpildi.

Ja audita laikā tika konstatēta neatbilstība standarta prasībām, nepieciešams veikt korektīvus pasākumus, kas tās novērš.

Un, lai turpmāk principā nerastos neatbilstības, tiek veikti preventīvi (preventīvie) pasākumi.

KVS dokumentācijas veidošana

Protams, KVS ir jādokumentē. Dokumentācija ir veidota piramīdas formā:

Pielietojuma zona Nosaka etalonus kvalitātes jomā Viss uzņēmums Visi darbinieki Apraksta kvalitātes sistēmu saskaņā ar noteikto kvalitātes politiku un mērķiem un piemērojamo standartu Viss uzņēmums Iekšpusē: departamentu līmenī Ārpus: projekta dalībnieki Apraksta atsevišķu funkcionālo vienību darbības, kas nepieciešamas kvalitātes sistēmas elementu ieviešanai Viena vai vairākas uzņēmuma nodaļas Tikai vienā vai vairākās nodaļās Sastāv no detalizētiem darba dokumentiem Nodaļa, atsevišķas darba vietas Tikai vienas nodaļas ietvaros

• Augstākajā līmenī— uzņēmuma kvalitātes politika un mērķi, kas sīkāk izklāstīti Kvalitātes vadības rokasgrāmatā. Šī dokumentācija ir sniegta visvispārīgākajā formā, un tai ir "reklāmas" raksturs. Tas tiek nodrošināts klientiem, piegādātājiem, partneriem. Tomēr tajā ir saites uz nākamo līmeni, kas satur uzņēmuma know-how, kas nozīmē, ka piekļuve tai ir jāierobežo.

Kvalitātes politika

1. Orientācija uz klientu
   Mēs koncentrējamies uz mūsu klientu vajadzībām un sadarbojamies ar viņiem draudzīgi un saudzīgi, lai uzticami un ilgtermiņā izveidotu pastāvīgas partnerattiecības.
2. Ekonomika
   Mēs esam apņēmušies rīkoties no ekonomiskā viedokļa. Mēs izzinām mūsu uzņēmuma procesus no to ekonomiskās jēgas un efektivitātes viedokļa. Mūsu klientiem mēs uzturam jaunākās tehnoloģijas un pamatzināšanas un to garantējam. Mēs cenšamies pēc tam segt izmaksas un konkurētspējīgas mūsu produktu izmaksas.
3. Pakalpojuma kvalitāte
   Mūsu darbības tiek noteiktas procesos, kam jānodrošina mūsu pakalpojumu augstākā kvalitāte. Atbildība un kompetence ir skaidri noteiktas, lai nodrošinātu skaidras informācijas plūsmas, interfeisu regulēšanas noteikumi.
   Neatbilstību novēršana vai ātra atrisināšana ir daļa no mūsu uz procesu orientētās KVS.

• Vidēji— procesu un procedūru apraksti. Tie ir dokumenti, kas regulē uzņēmuma darbību: kā analizēt tirgu, kā strādāt ar piegādātājiem, radīt jaunus produktus utt.
  Iepriekš minētais ir procesa apraksta piemērs.
• Apakšā- darba instrukcijas, amatu apraksti, rasējumi, ekspluatācijas instrukcijas, dokumentu veidlapas u.c.

Īstenošana

Kad KVS ir izveidota, tā ir jāievieš. Šim nolūkam jums ir nepieciešams:

• Dalieties ar atbildību izveidoto procesu īstenošanai starp vadītājiem un darbiniekiem.
• Trenēt. Vispirms ieteicams apmācīt vadītājus, kuri pēc tam apmāca savus darbiniekus.

Iekšējais audits

Tagad mums ir jāpārbauda, ​​cik daudz tas, ko mēs plānojām, atbilst tam, kas mums patiesībā ir. Galvenais mērķis ir pilnveidot izveidoto sistēmu.

Iekšējo auditoru apmācība

Pirmkārt, ir svarīgi noteikt kas būs iekšējie auditori. Labs auditors var būt cilvēks, kurš ir konfigurēts nevis autoritārai kontrolei, bet gan sistēmas uzlabošanas iespēju meklēšanai.

Tad tērē izglītība gan audita procedūras, gan nepieciešamās prasmes, piemēram, uzdot efektīvus jautājumus, uzklausīt, identificēt problēmu cēloņus, ieteikt uzlabojumus, nošķirt problēmas no konkrētiem cilvēkiem utt.

Tad tērē eksāmens kur topošais auditors demonstrē savas prasmes.

Iekšējo auditu veikšana

Audits tiek veikts aptuveni vienu nedēļu pēc ieviešanas pabeigšanas. Kad tas tiek veikts, ir iespējamas šādas iespējas:

• Viss aprakstīts un darbojas. Šeit viss ir labi.
• Ja tas ir aprakstīts, bet nedarbojas, tad viņi izlemj, vai apraksts ir nepieciešams.
• Ja nav aprakstīts, bet darbojas, tad izvērtē, vai procesu atkārtojamībai ir nepieciešams apraksts, vai arī pietiek izveidot “kontrolsarakstu” vai veikt vienkāršu instruktāžu zem paraksta.
• Nav aprakstīts un nedarbojas. Ja process ir nepieciešams, tad mēs izstrādājam optimālu algoritmu, pretējā gadījumā procesu atmetam.

Uzlabojumu pasākumu īstenošana, pamatojoties uz auditu

Pamatojoties uz iekšējā audita rezultātiem, Ziņot, ir šāda struktūra:

• Vispārīga informācija par situāciju uzņēmumā kvalitātes vadības ziņā
• Kritiska neatbilstība standarta prasībām
• Piezīmes
• Ieteikumi

Pamatojoties uz ziņojumu, a notikumu saraksts uzlabot KVS.

Rīsi. Iekšējā audita atskaites shēma

Rīsi. Iekšējā audita ziņojuma veidne

Kvalitātes vadības ziņojums augstākajai vadībai

Kad KVS ir izveidota un tiek veikti iekšējie auditi, kvalitātes vadības komisārs iesniedz uzņēmuma augstākajai vadībai ziņojumu, kurā ir ietverta analīze par:

• Klientu sūdzības
• Uzņēmuma tirgus daļas
• Korektīvās darbības
• Preventīvie pasākumi
• Iekšējie auditi
• Īpaši resursi
• Darbs ar personālu
• korporatīvo kultūru
• utt.

Šīs procedūras laikā pilnvarotā persona izveidoto sistēmu "pārdod" uzņēmuma pirmajai personai, demonstrējot viņam visas KVS lietošanas priekšrocības. Pamatojoties uz ziņojuma rezultātiem, augstākā vadība pieņem lēmumus par galīgo sistēmas pielāgošanu, dažreiz diezgan radikāli.

Rīsi. Ziņojuma augstākajai vadībai darba kārtība

KVS sertifikācija

Kad KVS ir pilnībā gatava, tā tiek sertificēta, t.i. akreditētas institūcijas apstiprinājums, ka izveidotā sistēma atbilst standartam. Vienkārši sakot, kāda cienījama neatkarīga organizācija garantē, ka jūsu uzņēmums darbojas labi un stabili.

Sertifikācija sastāv no vairākiem posmiem:

• KVS tiek izstrādāta
• Izraudzīta sertifikācijas iestāde
• Pieteikšanās
• Dokumentācija (kvalitātes rokasgrāmata) tiek nosūtīta sertifikācijas iestādei un pārbaudīta neklātienē
• Tiek noteikts sertifikācijas audita laiks
• Auditori pārbauda darba sistēmu. Auditoru skaits ir atkarīgs no revidējamā uzņēmuma lieluma. Revīzijas laikā auditori nosaka "kritiskās novirzes", komentārus un ieteikumus. Ja ir vairāk nekā 3 kritiskās novirzes, tad sertifikācija tiek pārtraukta, maksājums "izdeg", un tiek plānots nākamais audits. Tomēr tas notiek ārkārtīgi reti.

Ir vērts atzīmēt, ka sertifikācijas izmaksas ir atkarīgas no uzņēmuma lieluma un revidenta darbdienu skaita. Rietumu sertifikācijas institūcijas vienas cilvēka darba dienas izmaksas ir vienādas ar vidēja Krievijas menedžera mēnešalgu.

Atkārtoti auditi, nepārtraukti uzlabojumi, resertifikācijas

Tā kā KVS jau no paša sākuma bija noteikts nepārtrauktas uzlabošanas princips, katru gadu tiek veikti tā sauktie uzraudzības auditi, bet reizi trešajā gadā - obligāta sistēmas atkārtota sertifikācija.

Tātad KVS ir izveidota un darbojas. Ko tas deva mūsu uzņēmumam "Etalon"? Ļoti vienkārša un svarīga lieta – tā ir kļuvusi konkurētspējīgāka un veiksmīgāka. Un neatkarīgi no tā, kādas izmaiņas notiek tirgū, tā akcionāri un vadība šobrīd ir pārliecināti, ka uzņēmums spēs tām ātri pielāgoties: ne tikai glābt sevi, bet arī sasniegt kvalitatīvi jaunu līmeni.

Ar kvalitātes vadību pārmaiņu vēji kļūst labvēlīgi!

Kas vēl?

Protams, ieviešot kvalitātes vadību uzņēmumā, ir arī citi svarīgi aspekti.

• Tā, piemēram, nevar iztikt bez instrumentiem, no kuriem līdz šim ir izstrādāti vairāk nekā 600: no vienkāršākā līdz ļoti sarežģītajam.
• Ir ļoti svarīgi pareizi strādāt ar personālu, lai jūsu KVS nebūtu tikai papīra kaudze, bet gan reāli darbojošs mehānisms uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanai.

1 V. Edvards Demings, "Izkļūt no krīzes". - Tvera: Izdevniecība Alba, 1994. gads

Jebkura uzņēmuma attīstība notiek uz nepārtrauktas visu galveno elementu - organizatoriskās struktūras, vadības stila, vadības fokusa, tirgu, motivācijas sistēmu, darba organizācijas uc - sarežģījumu fona. attīstības stratēģijas un tai sekojošā reforma, modelis tiek nepārtraukti atjaunināts (un sarežģītāks) gan korporatīvās vadības, gan kvalitātes vadības (QM). Citiem vārdiem sakot, MC līmenim jāatbilst korporatīvās vadības attīstības līmenim.

Šī pētījuma mērķis ir parādīt aktivitāšu pilnveidošanas iespēju klāstu, ko Kvalitātes sistēma sevī “slēpj”, formulēt galvenos veiksmes faktorus projektam, lai izstrādātu un ieviestu kvalitātes vadības sistēmu, kas palīdzēs uzņēmumam izvairīties no apdraudējuma. Kvalitātes pārvaldības sistēmu pārvērst par formālu birokrātisku pamatdarbības iestatījumu.

Ja tradicionālā ražošanas kontroles un kvalitātes nodrošināšanas sistēma pilnībā atbilst uzņēmuma attīstības sākuma stadijai, tad uzņēmuma augstākajā attīstības posmā ar tai piemītošajiem jauninājumiem neizbēgami ir nepieciešama pāreja uz Total Quality Management (TQM) sistēmu.

Pieņemot lēmumu ieviest efektīvu QM sistēmu, ir sistemātiski jāanalizē un, ja nepieciešams, jāuzlabo visi uzņēmuma ražošanas, vadības un citu apakšsistēmu elementi bez izņēmuma. Mēģinājumi pārvaldīt kvalitāti atsevišķi no citiem jebkura reāla uzņēmuma aspektiem ir lemti neveiksmei.

TQM nav tikai pieeja uzņēmuma produktu kvalitātes plānošanas, nodrošināšanas un kontroles procesu organizēšanai.

Ir nepieņemami kvalitātes vadības jautājumus risināt "atsevišķi" no vadības sistēmas kopumā. Praksē tas noved pie tādas psiholoģijas rašanās, kas sadala projekta dalībniekus atbildīgajos un bezatbildīgajos, kā rezultātā darbinieki, kas veica galveno darbu projektā, praktiski nav atbildīgi par kvalitāti. Tā rezultātā kļūst neiespējami sasniegt labu produkta kvalitāti kopumā.

TQM sistēma ir izstrādāta, lai nodrošinātu, ka kvalitāte atbilst standartu prasībām, klientu uzdevumiem un darbojas visos projekta cikla posmos. Kvalitātes vadībā piedalās visas uzņēmuma/uzņēmuma organizācijas, dienesti un nodaļas. Tas veic šādas funkcijas:

Kvalitātes plānošana un tās atsevišķie elementi;

Komandas izveide katram korporatīvajam projektam, ieskaitot personāla apmācību un darba aktivitātes organizēšanu;

Produkcijas sagatavošana, t.i., izpildītāju kvalifikācijas un viņu tehniskā aprīkojuma nodrošināšana noteiktam kvalitātes līmenim;

Loģistikas sistēmas izstrāde;

Sasniegtā kvalitātes līmeņa kontrole un kārtējais novērtējums, tai skaitā tehnoloģisko procesu un ražošanas operāciju ievades, darbības un pieņemšanas kontrole, kā arī pārbaudes kontrole;

Informācijas atbalsts, tostarp sistēma informācijas vākšanai, apstrādei un pārsūtīšanai starp vadības līmeņiem;

Tehnoloģisko procesu laboratoriskais, metroloģiskais un ģeodēziskais nodrošinājums;

Kvalitātes vadības juridiskais atbalsts.

Pēdējos gados arvien vairāk uzņēmumu ir pieņēmuši stratēģisku lēmumu par kvalitātes pārvaldības sistēmas izveidi atbilstoši ISO 9001 standartam, turklāt var droši prognozēt intereses pieaugumu par starptautiskā sertifikāta iegūšanu tuvākajā laikā.

Diemžēl diezgan daudzi uzņēmumi, sākotnēji formāli tuvojoties kvalitātes vadības sistēmas izveidei un dabiski negūstot pozitīvu efektu, ir vīlušies pašā kvalitātes vadības idejā un savu negatīvo attieksmi pret šo sistēmu pārraida citiem uzņēmumiem. Patiešām, ja uzņēmuma mērķis ir iegūt sertifikātu, nevis izveidot kvalitātes vadības sistēmu, tad gandrīz noteikti kvalitātes sistēmas aizsegā uzņēmums saņems tikai papildu birokrātisko slogu par savu pamatdarbību. Tikmēr atkārtojam, ka kvalitātes vadības sistēma ir rīks, kuru var izmantot ar dažādu efektivitāti: ar tās palīdzību var izveidot uzņēmuma nepārtrauktas pilnveidošanas sistēmu vai arī var "piegružot" vadības sistēmu ar nevajadzīgiem norādījumiem un noteikumiem. , kavējot darbinieku darbību un negūstot nekādu pozitīvu efektu.

Funkcionējoša kvalitātes vadības sistēma var kļūt par reālu instrumentu uzņēmuma darbības nepārtrauktai pilnveidošanai un ekonomisko labumu avotu. Pateicoties galveno ražošanas un vadības procesu dokumentēšanai, kontrolei, analīzei un periodiskai pārskatīšanai atbilstoši starptautiskā standarta prasībām, kvalitātes vadības sistēmu var izmantot kā efektīvu instrumentu ne tikai vadības sistēmas pilnveidošanai, bet arī tās uzlabošanai. būtiska reorganizācija. Tajā pašā laikā inovāciju ieviešanas process uzņēmumā ir vienkāršāks un nesāpīgāks: izmantojot kvalitātes vadības sistēmas uzstādījumu kā "pārmaiņu leģendu" uzņēmuma reorganizācijas laikā, būtiski samazinās pretestība izmaiņām. personāla daļa ir sasniegta.

TQM nav tikai pieeja uzņēmuma produktu kvalitātes plānošanas, nodrošināšanas un kontroles procesu organizēšanai. Tā drīzāk ir pieeja jauna vadības modeļa izveidei kopumā. Galvenās atšķirības starp šo jauno modeli un tradicionālo ir parādītas tabulā. Jaunā metroloģija ir balstīta uz vairākām tālāk norādītajām pamattēzēm.

1. Līdera loma. Vadībai ir milzīga loma uzņēmumu reformā/restrukturizēšanā, kuras pamatā ir TQM principi. Tēlaini izsakoties, vadītājiem pieder organizācijas uzlabošanas atslēgas. Un, ja viņi tur tās kabatā, neatverot durvis, organizācija nevarēs ieiet šajās durvīs, lai gan atvērtas durvis negarantē, ka firma noteikti uzlabos savu darbību. Vadībai būtu jāvada firmas darbības reorganizācija, bet ne formāli, administratīvā "svara" dēļ. Tai jābūt patiesi uzticīgai jaunajai sistēmai, jātic jaunā modeļa vērtībām, bet tajā pašā laikā jāzina un jāsaprot esošās sistēmas mērķi un vērtības. Vadībai ir jāintegrē kvalitātes vadības sistēma uzņēmuma vispārējā vadības modelī. Viņu ietekme būtu jāveic ne tik daudz organizatoriskās un administratīvās dokumentācijas veidā, bet gan konkrētu lēmumu veidā, kas nepārprotami un izteiksmīgi atspoguļo vadības nostāju. Vadības stils jāmaina no autoritāra, administratīva uz korporatīvu, liberālu.
Organizācijas vadītāji izvirza mērķus, galvenās aktivitātes, kā arī veidus, kā tos īstenot. Tie rada vidi, kurā darbinieki izrādās ne tikai vadības gribas izpildītāji, bet gan ieinteresēti dalībnieki ražošanas problēmu risināšanā (kā mūsdienās saka, iesaistītie darbinieki).
Mērķu noteikšanai un to izpildes pārskatīšanai no vadības puses ir jābūt pastāvīgai vadītāju darbības sastāvdaļai, kā arī kvalitātes plāni jāiekļauj organizācijas attīstības stratēģiskajos plānos.

2. Orientēšanās uz klientu. Uzmanība klientiem ir jāizrāda nevis pompozos saukļos, bet gan pragmatiskās, ikdienas darbībās. Pirmkārt, ir jāidentificē klienti, t. darbiniekiem un, pirmkārt, vadītājiem skaidri jāzina, kas ir uzņēmuma produkcijas patērētāji. Tad jums vajadzētu noteikt savu klientu vajadzības un izstrādāt rādītāju sistēmu, kas nosaka klientu apmierinātības pakāpi ar uzņēmuma produktiem. Pēc tam šo rādītāju sistēmu nepieciešams likt par darbinieku motivācijas sistēmas pamatu un uzņēmuma vadības sistēmu kopumā kā galveno uzņēmuma attīstības panākumu rādītāju. Liela nozīme mijiedarbības ar klientiem efektivitātes uzlabošanā ir saziņas sistēmai ar viņiem. Tas nozīmē, ka uzņēmuma informācijas sistēmai ir jābūt savietojamai ar galveno klientu informācijas sistēmām.

3. Stratēģiskā plānošana. TQM liela uzmanība tiek pievērsta plānošanas procesiem kopumā un jo īpaši stratēģiskajai plānošanai. Turklāt plānots sasniegt ne tikai tradicionālos ražošanas un ekonomiskos mērķus, bet arī tādus, vēl nesen par nemateriāliem un neizmērojamiem uzskatītus mērķus, piemēram, klientu apmierinātības līmenis, pozitīvs uzņēmuma biznesa tēls, preču zīmju prestižs u.c. .

4. Visu darbinieku iesaistīšana. Cilvēki visos līmeņos veido uzņēmuma mugurkaulu. Viņu pilnīga iesaistīšanās dod iespēju izmantot savas spējas, lai sasniegtu maksimālu organizācijas efektivitāti. Personāls tiek uzskatīts par organizācijas lielāko bagātību. Tāpēc tiek radīti nepieciešamie apstākļi, lai maksimāli atklātu un izmantotu savu radošo potenciālu. Organizācijas vadībai jācenšas nodrošināt, lai atsevišķu darbinieku mērķi būtu pēc iespējas tuvāki organizācijas mērķiem. Materiālajam un morālajam iedrošinājumam šeit ir milzīga loma.
TQM ir paredzēts deleģēt lielāku atbildību zemākiem vadības līmeņiem. Tajā pašā laikā nevajadzētu aizmirst, ka darbinieki ir īpaši jāapmāca jaunu pienākumu veikšanai. Palielinoties parasto darbinieku atbildībai, palielinās atgriezeniskās saites loma, kas kļūst par uzņēmuma informācijas sistēmas galveno sastāvdaļu.
Protams, šī pieeja nenozīmē vadības trūkumu, bet atstāj vairāk iespēju augstākajiem vadības līmeņiem koncentrēties uz stratēģisku problēmu risināšanu. Turklāt liela nozīme ir sociālajiem un psiholoģiskajiem faktoriem. Paškontrole (pareizi sagatavota) un vienaudžu kontrole darbojas efektīvāk nekā formālā kontrole no augšas.
Organizācijas personālam ir jāzina metodes, kā strādāt komandā. Pastāvīgais pilnveides darbs pārsvarā tiek organizēts un veikts komandās. Tajā pašā laikā tiek panākts sinerģisks efekts, kurā kopējais komandas darba rezultāts ievērojami pārsniedz individuālo izpildītāju rezultātu summu.

5. Personāla apmācība. Paplašinoties pilnvarām un bagātinoties funkcionālajiem pienākumiem, ir nepieciešama pastāvīga personāla apmācība, nevis šauras apmācības par atsevišķiem profesionālajiem jautājumiem, bet gan plašāka - savā ziņā humanitārā izglītība. Vēl viena jauna TQM apmācības iezīme ir apmācības efektivitātes novērtējums.

6. Balvas un atzinības. Lai jaunā sistēma darbotos, tai jābūt noenkurotai atbilstošā motivācijas sistēmā, kas veicina labu uzvedību un ierobežo sliktu uzvedību. Formālai atlīdzībai un atzinībai jābūt harmonijā ar neformālajiem. Tādējādi kvalitātes vadības sistēma ir dziļi iesakņojusies (integrēta) kopējā vadības sistēmā, ko atbalsta motivācijas sistēma, un tā, savukārt, ir fiksēta uzņēmuma vērtību sistēmā, t.i. organizācijas kultūrā.

7. Produktu un pakalpojumu izstrādeātri un iejūtīgi jāreaģē uz pastāvīgi mainīgajām un pieaugošajām patērētāju vajadzībām un cerībām. Kritiski svarīgi ir tādi rādītāji kā attīstības kvalitātes uzlabošana, t.i. izstrāžu atbilstība pasūtītāja prasībām, un izstrādes-ieviešanas cikla ilgums.

8. Procesu kontrole. TQM pamatprincips ir visu centienu koncentrēšana, lai uzlabotu uzņēmuma darbību, uz konkrētiem procesiem, un jo īpaši uz procesiem, kas tieši ietekmē uzņēmuma galaprodukta kvalitāti. Ir pierādīts, ka vēlamo rezultātu ir vieglāk sasniegt, ja atbilstošie resursi un aktivitātes tiek pārvaldītas kā process.
Uzņēmuma procesu modelis sastāv no biznesa procesu kopuma, kura dalībnieki ir uzņēmuma organizatoriskās struktūras strukturālās apakšvienības un amatpersonas.

Biznesa process tiek saprasts kā dažādu darbību kopums, kas kopā rada rezultātu, kas ir vērtīgs pašai organizācijai, patērētājam, klientam (klientam). Parasti praksē tiek izmantoti šādi biznesa procesu veidi:

• galvenais, uz kura pamata tiek veikta funkciju veikšana uzņēmuma pašreizējām darbībām produktu ražošanai vai pakalpojumu sniegšanai;
• apkalpošana, uz kuras pamata tiek veikta organizācijas ražošanas un vadības darbību nodrošināšana.

Biznesa procesi tiek īstenoti, realizējot biznesa funkcijas.
Izmantojot procesa pieeju, uzņēmuma vadības struktūra ietver divus līmeņus:

• vadība katrā biznesa procesā;
• biznesa procesu grupas vadīšana visas organizācijas līmenī.

Atsevišķa biznesa procesa/biznesa procesu grupas vadības kvalitātes pazīmes ir darbības rādītāji, starp kuriem ir:

• īstenošanas izmaksas;
• īstenošanas ilgums;
• kvalitātes rādītāji.

Pamatojoties uz šiem rādītājiem, organizācijai jānosaka produkta vai pakalpojuma projektēšanas, ražošanas un piegādes procesi. Rezultātā tradicionālā procesa rezultātu pārvaldība tiek pārnesta uz paša procesa vadību. Jāatceras arī, ka ISO 9001 nosaka dažu citu procesu izmantošanu (vadības pārbaude, koriģējošās un preventīvās darbības, iekšējās kvalitātes sistēmas pārbaudes utt.). Nākamais solis ceļā uz TQM ir resursu izmantošanas optimizēšana katrā procesā. Tas nozīmē stingru kontroli pār katra resursa veida izmantošanu un iespēju meklēšanu, kā samazināt produkcijas ražošanas vai pakalpojumu sniegšanas izmaksas.

9. Piegādātāju kvalitāte. Prasības piegādātāju produkcijai ir praktiski tādas pašas kā savējiem. Lai uzraudzītu piegādātājus, jums ātri jāuzrauga viņu produktu kvalitāte un nekavējoties jāatsakās no neuzticamiem pakalpojumiem (ja iespējams). Ir arī ieteicams ar viņiem nodibināt abpusēji izdevīgas attiecības, tostarp tādas, kuru mērķis ir noteikts viņu darbības regulējums. Šajā posmā tiek noteiktas dokumentētas procedūras, kuras piegādātājam ir obligāti jāievēro visos sadarbības posmos.

10. Sistēmiskā pieeja vadībai. Savstarpēji saistītu procesu sistēmas identificēšana, izpratne un vadīšana, kas vērsta uz mērķa sasniegšanu, paaugstina organizācijas efektivitāti un efektivitāti. Tas nozīmē, ka organizācijai jācenšas integrēt produktu vai pakalpojumu radīšanas procesus ar procesiem, kas izseko produktu vai pakalpojumu atbilstību klientu vajadzībām.
Tikai ar sistemātisku pieeju vadībai būs iespējams pilnībā izmantot atgriezenisko saiti no klienta, lai izstrādātu stratēģiskos plānus un tajos integrētus kvalitātes plānus.

11. Nepārtraukta pilnveidošanās.Šajā jomā organizācijai ir ne tikai jāuzrauga radušās problēmas, bet pēc rūpīgas vadības pārbaudes jāveic nepieciešamās koriģējošās un preventīvās darbības, lai šādas problēmas novērstu nākotnē.
Mērķi un uzdevumi ir balstīti uz klientu apmierinātības pakāpes novērtējuma rezultātiem (kas saņemti atgriezeniskās saites laikā) un uz pašas organizācijas sniegumu. Pilnveidošanai ir jāpievieno vadības līdzdalība šajā procesā, kā arī visu mērķu sasniegšanai nepieciešamo resursu nodrošināšana.

12. Informācijas sistēma. Normālai TQM sistēmas funkcionēšanai ir nepieciešams izstrādāt un ieviest atbalsta informācijas sistēmu, kas ļauj efektīvi vākt, uzglabāt un izmantot datus, informāciju un zināšanas. Taču pirms tam ir skaidri jādefinē, kādus datus vākt un kā tos apstrādāt un izplatīt. Mūsdienu apstākļos informācijas pārpalikums ir bīstamāks simptoms nekā tās trūkums. Tādējādi efektīvi lēmumi bieži vien ir balstīti uz loģisku vai intuitīvu datu un informācijas analīzi. Šādu datu avoti var būt kvalitātes sistēmas iekšējo auditu rezultāti, koriģējošās un preventīvās darbības, klientu sūdzības un vēlmes uc Informācija var būt balstīta arī uz ideju un ieteikumu analīzi, kas nāk no organizācijas darbiniekiem un ir mērķtiecīga pie darba ražīguma palielināšanas, izmaksu samazināšanas utt. d.

13. Labākā pieredze. Viens no efektīviem instrumentiem, lai uzlabotu kvalitāti un uzlabotu vadības sistēmu, ir citu uzņēmumu labākās pieredzes apzināšana un izmantošana (tā sauktais benchmarkings). Parasti šī darbība sastāv no pilnveidojamo procesu apzināšanas, savu procesu modelēšanas, citu uzņēmumu labās prakses izpētes, secinājumu analīzes un formulēšanas, kā arī iegūto rezultātu izmantošanas.

14. Kvalitātes vadības sistēmas efektivitātes nepārtraukta novērtēšana. Vērtēšanai nepieciešams izstrādāt kritēriju sistēmu un šādas izvērtēšanas veikšanas kārtību. Iegūtie un analizētie rezultāti jāizmanto uzņēmuma darbības tālākai uzlabošanai.
TQM sistēma ir izstrādāta, lai nodrošinātu, ka uzņēmuma/projekta produktu kvalitāte atbilst standartu prasībām, klientu uzdevumiem un ir spēkā visos projekta cikla posmos. Kvalitātes vadībā piedalās visas uzņēmuma/uzņēmuma organizācijas, dienesti un nodaļas. Tas veic šādas funkcijas:

• uzņēmuma/projekta produkcijas un tā atsevišķu elementu kvalitātes plānošana;
• projekta komandas izveide, ieskaitot apmācību un darba aktivitātes organizēšanu;
• pirmsražošanas, t.i. noteiktam kvalitātes līmenim nepieciešamās izpildītāju kvalifikācijas un viņu tehniskā aprīkojuma nodrošināšana;
• loģistikas sistēmas izstrāde;
• sasniegtā kvalitātes līmeņa kontrole un kārtējais novērtējums, tai skaitā tehnoloģisko procesu un ražošanas operāciju ievades, darbības un pieņemšanas kontrole, kā arī pārbaudes kontrole;
• informācijas atbalsts, tostarp sistēma informācijas vākšanai, apstrādei un pārsūtīšanai starp vadības līmeņiem;
• tehnoloģisko procesu laboratorijas, metroloģiskais un ģeodēziskais nodrošinājums;
• kvalitātes vadības juridiskais atbalsts.

Lai veiktu šīs funkcijas, tiek izveidota vienota TQM izstrādes un ieviešanas secība, un šīs secības izstrādē ir jāpiedalās specializētām firmām, kas darbojas saskaņā ar līgumu ar uzņēmumu. Darbs pie sistēmas izveides tiek veikts šādā secībā:

1. tiek veikta ražošanas apsekošana un sagatavots īpašs ziņojums;
2. Pamatojoties uz apsekojumu un faktiskā ražošanas stāvokļa analīzi, tiek izvēlēta kvalitātes vadības sistēma un izstrādāta Kvalitātes programma. Programma atspoguļo uzņēmuma/uzņēmuma produkcijas kvalitātes nodrošināšanas stratēģiju, kas noteikta tās ieviešanas sākumposmā ilgi pirms iekārtu iegādes un piegādes pasūtījumu veikšanas. Programmā jāparedz: organizatoriskā struktūra, kurā tā tiks īstenota; skaidrs atbildības sadalījums un šīs problēmas risināšanā iesaistīto personu, grupu un organizāciju pilnvaru līmenis;
3. tiek izstrādāts Kvalitātes programmas īstenošanas ceļvedis, kurā aprakstīta Kvalitātes vadības sistēmas darbības būtība un mehānisms;
4. īpašā sanāksmē ar konsultāciju firmas piedalīšanos tiek pārrunātas Kvalitātes programmas un Vadlīniju īstenošanas detaļas, termiņi un organizācija, veikti nepieciešamie labojumi un pieņemti lēmumi (t.sk. par personāla apmācības un sertifikācijas jautājumiem );
5. aktivitātes no Programmas un Vadlīnijām ir iekļautas uzņēmuma/uzņēmuma/projekta kopējā plānā;
6. kvalitātes programma un Rokasgrāmata tiek nodota ražošanā; specializētā firma veic periodiskas pārbaudes, dokumentējot to rezultātus un veicot nepieciešamos precizējumus šajos dokumentos;
7. Programmas un Vadlīniju īstenošanas gaitā sistēmu uztur un uzņēmuma intereses aizsargā specializēta firma. Ir nepieņemami kvalitātes vadības jautājumus risināt “atsevišķi” no uzņēmuma/uzņēmuma/projektu vadības sistēmas kopumā. Šāda pieeja nozīmētu, ka struktūrvienība, kas nodrošina projekta produktu kvalitāti, veic savus uzdevumus ārpus stingrā darba grafika un izmaksu rāmja. Praksē tas noved pie tādas psiholoģijas rašanās, kas projekta dalībniekus sadala atbildīgajos un bezatbildīgajos. Rezultātā personāls, kurš veica galveno darbu pie projekta, praktiski nav atbildīgs par kvalitāti. Tā rezultātā kļūst neiespējami sasniegt labu produkta kvalitāti kopumā.

Kvalitātes vadības nolūkos uzņēmuma/uzņēmuma līmenī tiek izveidots kvalitātes vadības pakalpojums, kura funkcijas kopumā ir šādas:

• uzņēmuma nodaļu un dienestu darbības koordinācijas īstenošana kvalitātes vadības funkciju veikšanai;
• pasākumu organizēšana, izstrāde un īstenošana kvalitātes vadības sistēmas efektīvas darbības nodrošināšanai;
• inspekcijas kontroles un projektu pilnīgas kvalitātes kontroles uzraudzība;
• informācijas sniegšana par pašreizējo kvalitātes līmeni jebkurā ražošanas darbības laikā;
• dalība gatavās produkcijas pieņemšanas kontrolē un kvalitātes novērtēšanā;
• uzņēmuma standartu izstrāde un ieviešana par kvalitātes vadības sistēmas elementiem;
• projektu metroloģiskā atbalsta īstenošana, mērīšanas līdzekļu stāvokļa kontrole.

Galvenā atbildība par konkrētā projekta produkta kvalitātes nodrošināšanu gulstas uz projekta vadītāju – precīzāk, uz kvalitātes vadītāju, kas ir daļa no komandas. Viņš var daļu vai visu kvalitātes nodrošināšanas programmas izveides un īstenošanas darbu uzticēt:

• viņa komandā uz laiku iekļautie speciālisti: būvniecībā - kvalitātes inspektori;
• nolīgta specializēta firma.

Racionālas kvalitātes vadības struktūras piemērs lielam darbuzņēmējam ir parādīts attēlā:

Attēls - Liela būvniecības uzņēmuma kvalitātes vadības struktūra

Projekta dalībnieku aktivitātēs projekta kvalitātes nodrošināšanai jāietver gan praktisko pasākumu īstenošana nepieciešamo kvalitātes rādītāju sasniegšanai, gan vadības funkcijas:

• projekta kvalitātes nodrošināšanas programmas nogādāšana līdz izpildītājiem un tās īstenošanas organizēšana;
• programmā noteikto kontroles pasākumu īstenošanas gaitas pārbaude.

Personām un organizācijām, kas ir atbildīgas par kvalitātes nodrošināšanu, jābūt pietiekamām pilnvarām, lai:

• formulēt (“skatīt”) kvalitātes problēmas;
• sagatavot un piedāvāt risinājumus;
• pārbauda lēmumu izpildi;
• apturēt noteiktajām prasībām neatbilstošu iekārtu, konstrukciju un materiālu piegādi vai uzstādīšanu.

Šīs pilnvaras un organizatoriskās tiesības oficiāli jāpiešķir ar projekta vadības (uzņēmuma, firmas) lēmumu.
Atkarībā no produkta rakstura (vai projekta veida) projekta kvalitātes vadības programmas īstenošanas organizatoriskā struktūra var izpausties dažādos veidos. Programma ir jāapstiprina pasūtītājam. Projekta vadītājam regulāri jāpārbauda programmas statuss un īstenošanas precizitāte. Personālam, kas veic projekta kvalitātes nodrošināšanas darbības, tostarp apakšuzņēmēju apkalpojošajam personālam, jābūt kvalificētam. Lai šiem darbiniekiem būtu pietiekama profesionalitāte, projekta vadītājam ir jānodrošina viņu apmācība.